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ENCICLOPEDIA DE COMERCIO, CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, V. 01
Escuela Americana De Correspondencia
Título: Enciclopedia De Comercio, Contabilidad Y Administración De Empresas, V. 01 (de 10)
Autor: Escuela Americana De Correspondencia
Fecha de lanzamiento: 26 de julio de 2014 [eBook n.° 46424]
Última actualización: 24 de octubre de 2024
Idioma: Inglés
Créditos: Producido por Giovanni Fini, Juliet Sutherland y el
equipo de corrección distribuida en línea en http://www.pgdp.net
________________________________________
[i]
Ciclopedia
de
Comercio, Contabilidad,
Administración de Empresas
Volumen 1
Una obra de referencia general sobre
CONTABILIDAD, AUDITORÍA, TENEDURÍA DE LIBROS, DERECHO MERCANTIL,
GESTIÓN EMPRESARIAL, ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA E INDUSTRIAL,
BANCA, PUBLICIDAD, VENTAS,
REGISTROS DE OFICINA Y FÁBRICA, CONTABILIDAD DE COSTOS, SISTEMATIZACIÓN, ETC.
Preparado por un Cuerpo de
AUDITORES, CONTADORES, ABOGADOS Y ESPECIALISTAS EN MÉTODOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL
Ilustrado con más de dos mil grabados
DIEZ VOLÚMENES
SOCIEDAD TÉCNICA AMERICANA DE CHICAGO
1910
[ii]
Derechos de autor , 1909
POR
ESCUELA AMERICANA DE CORRESPONDENCIA
Derechos de autor , 1909
POR
SOCIEDAD TÉCNICA AMERICANA
________________________________________
Ingresado en Stationers' Hall, Londres.
Todos los derechos reservados.
DEPARTAMENTO DE CORREO EN LAS OFICINAS DE NUEVA YORK DE LA WESTERN ELECTRIC COMPANY
________________________________________
[iii]
Autores y colaboradores
________________________________________
JAMES BRAY GRIFFITH, Editor en jefe .
Jefe, Departamento de Comercio, Contabilidad y Administración de Empresas, Escuela Americana de Correspondencia.
Robert H. Montgomery
De la firma Lybrand, Ross Bros. & Montgomery, Contadores Públicos Certificados.
Editor de la edición americana de Dicksee's Auditing .
Anteriormente fue profesor de Auditoría en la Escuela Nocturna de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Pensilvania y en la Escuela de Comercio, Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Nueva York.
ARTHUR LOWES DICKINSON, FCA, CONTADOR PÚBLICO
De las firmas Jones, Caesar, Dickinson, Wilmot & Company, Contadores Públicos Certificados, y Price, Waterhouse & Company, Contadores Públicos Autorizados.
WILLIAM M. LYBRAND, CONTADOR PÚBLICO
De la firma Lybrand, Ross Bros. & Montgomery, Contadores Públicos Certificados.
FH MACPHERSON, CA, contador público certificado
De la firma FH Macpherson & Co., Contadores Públicos Certificados.
Chas. A. Sweetland
Contador Público Consultor.
Autor de "Contabilidad de hojas sueltas" y "Métodos empresariales anticonfusión".
CE LANDIS
Del Departamento de Sistemas, Burroughs Adding Machine Company.
HARRIS C. TROW, SB
Editor en jefe , Departamento de Libros de Texto, Escuela Americana de Correspondencia.
CECIL B. SMEETON, FIA
Contador Público y Auditor.
Presidente de la Sociedad de Contadores Públicos Incorporados de Illinois.
[iv]Miembro del Instituto de Cuentas, Nueva York.
JOHN A. CHAMBERLAIN, AB, LL.B.
Del Colegio de Abogados de Cleveland.
Profesor de fianzas en la Facultad de Derecho de Western Reserve.
Autor de "Principios de Derecho Empresarial".
HUGH WRIGHT
Auditor, Westlake Construction Company.
GLENN M. HOBBS, Doctor en Filosofía.
Secretaria, Escuela Americana de Correspondencia.
JESSIE M. SHEPHERD, AB
Editor asociado, Departamento de Libros de Texto, Escuela Americana de Correspondencia.
GEORGE C. RUSSELL
Sistematizador.
Anteriormente Gerente del Departamento de Sistemas, Elliott-Fisher Company.
OSCAR E. PERRIGO, MITAD DE ESTILO DE VIDA
Especialista en Organización Industrial.
Autor de "Economía y sistemas de talleres de máquinas", etc.
DARWIN S. HATCH, Licenciado en Ciencias
Editor asistente, Departamento de Libros de Texto, Escuela Americana de Correspondencia.
Chas. E. Hathaway
Experto en costos.
Contador jefe, Fore River Shipbuilding Co.
Chas. Wilbur Leigh, Licenciado
Profesor asociado de Matemáticas, Instituto Tecnológico Armour.
L. W. Lewis
Gerente de Publicidad, The McCaskey Register Co.
MARTIN W. RUSSELL
[v]Registrador y Tesorero, Escuela Americana de Correspondencia.
Halbert P. Gillette, CE
Editor Gerente, Ingeniería-Contratación .
Autor de "Manual de datos de costos para contratistas e ingenieros".
RT MILLER, JR., AM, Licenciado en Derecho.
Presidente, Escuela Americana de Correspondencia.
WILLIAM SCHUTTE
Gerente de Publicidad, National Cash Register Co.
E. ST. ELMO LEWIS
Gerente de Publicidad, Burroughs Adding Machine Company.
Autor de "El hombre de crédito y su obra" y "Publicidad financiera".
RICHARD T. DANA
Ingeniero Consultor.
Ingeniero Jefe, Compañía de Servicios de Construcción
PH BOGARDUS
Gerente de Publicidad, American School of Correspondence.
WILLIAM G. NICHOLS
Agente general de fabricación de China Mfg. Co., The Webster Mfg. Co. y Pembroke Mills.
Autor de "Determinación de costos" y "Fábricas de algodón".
CH HUNTER
Gerente de Publicidad, Elliott-Fisher Co.
FRANK C. MORSE
Experto en presentación de demandas.
Secretario, Condado de Browne-Morse.
EL K'BERG
Experto en sistemas de hojas sueltas.
Anteriormente Gerente, Departamento de Sistemas Comerciales, Burroughs Adding Machine Co.
Edward B. Waite
Jefe, Departamento de Instrucción, Escuela Americana de Correspondencia.
________________________________________
[vi]
Autoridades consultadas
Los editores han consultado libremente la literatura técnica y comercial estándar de América y Europa para la preparación de estos volúmenes. Desean expresar su agradecimiento, en particular, a las siguientes eminentes autoridades, cuyos reconocidos tratados deberían estar en la biblioteca de todo aquel interesado en los métodos empresariales modernos.
También se agradece el valioso servicio prestado por los numerosos fabricantes y especialistas en métodos de oficina y fábrica, cuya cooperación ha hecho posible incluir en estos volúmenes ilustraciones adecuadas de los últimos equipos para uso de oficina, así como a las empresas financieras, mercantiles y de fabricación que han proporcionado ilustraciones de oficinas, fábricas, tiendas y edificios típicos de la vida comercial e industrial de Estados Unidos.
________________________________________
JOSÉ HARDCASTLE, CONTADOR PÚBLICO
Ex profesor de Principios y Práctica de Contabilidad, Facultad de Comercio, Contabilidad y Finanzas, Universidad de Nueva York.
Autor de "Cuentas de ejecutores y fideicomisarios testamentarios".
HORACE LUCIAN ARNOLD
Especialista en Organización y Contabilidad de Fábrica.
Autor de "The Complete Cost Keeper" y "Factory Manager and Accountant".
JOHN FJ MULHALL, PA
Especialista en Cuentas Corporativas.
Autor de "Contabilidad y Gestión de Corporaciones Cuasi Públicas".
SHERWIN CODY
Especialista en publicidad y ventas.
Autor de "Cómo hacer negocios por carta" y "El arte de escribir y hablar el idioma inglés".
Frederick Tipson, contador público
Autor de "Teoría de las Cuentas".
CHARLES BUXTON SE VA
Editor en jefe de The Engineering Magazine .
Asociado en Ingeniería Mecánica, Universidad de Columbia.
Miembro correspondiente del Instituto Canadiense de Minería.
F. E. WEBNER
Contador Público.
Especialista en Contabilidad de Fábrica.
[vii]Colaborador de The Engineering Press.
AMOS K. FISKE
Editor asociado del New York Journal of Commerce .
Autor de "El Banco Moderno".
JOSÉ FRENCH JOHNSON
Decano de la Escuela de Comercio, Contabilidad y Finanzas de la Universidad de Nueva York.
Editor, Revista de Contabilidad .
Autor de "Dinero, cambio y banca".
MU OVERLAND
Del Colegio de Abogados de Nueva York.
Autor de "Leyes de Corporaciones Clasificadas de Todos los Estados".
THOMAS CONYNGTON
Del Colegio de Abogados de Nueva York.
Autor de "Gestión corporativa", "Organización corporativa", "La corporación moderna" y "Relaciones entre socios".
TEÓFILO PARSONS, Doctor en Derecho
Autor de "Las leyes de los negocios".
E. ST. ELMO LEWIS
Gerente de Publicidad, Burroughs Adding Machine Company.
Anteriormente Gerente de Publicidad, National Cash Register Co.
Autor de "El hombre de crédito y su obra" y "Publicidad financiera".
TE YOUNG, BA, FRAS
Ex Presidente del Instituto de Actuarios.
Miembro de la Sociedad de Actuarios de América.
Autor de "Seguros".
LAWRENCE R. DICKSEE, FCA
Profesor de Contabilidad en la Universidad de Birmingham.
Autor de “Contabilidad Avanzada”, “Auditoría”, “Contabilidad para Secretario de Empresa”, etc.
Francis W. Pixley
Autor de "Auditores, sus deberes y responsabilidades" y "Contabilidad".
CHARLES U. CARPENTER
Gerente General, The Herring-Hall-Marvin Safe Co.
Anteriormente Gerente General, National Cash Register Co.
[viii]Autor de "Gestión para obtener beneficios".
CE KNOEPPEL
Especialista en Análisis de Costos y Mejoramiento de Fábricas.
Autor de "Operación sistemática de fundición y costeo de fundición", "Producción máxima a través de la organización y la supervisión" y otros artículos.
HARRINGTON EMERSON, MA
Ingeniero Consultor.
Director de Organización y Trabajos de Mejoramiento del Sistema de Santa Fe.
Creador del sistema de eficiencia Emerson.
Autor de "La eficiencia como base de la operación y de los salarios".
ELMER H. BEACH
Especialista en Métodos Contables.
Editor, Revista de Negocios Beach .
Fundador de The Bookkeeper.
Editor de la Enciclopedia Americana de Negocios y Contabilidad .
JJ RAHILL, contador público
Miembro de la Sociedad de Contadores Públicos de California.
Autor de "Contabilidad Corporativa y Derecho de Sociedades".
FRANK BROOKER, CONTADOR PÚBLICO
Ex examinador de contadores públicos certificados del estado de Nueva York.
Expresidente de la Asociación Americana de Contadores Públicos.
Autor del "Manual del Contador Americano".
CLINTON E. WOODS, Maine
Especialista en Organización Industrial.
Anteriormente Contralor de Sears, Roebuck & Co.
Autor de "Organizando una fábrica" y "Los informes de Woods".
CHARLES E. SPRAGUE, CONTADOR PÚBLICO
Presidente del Union Dime Savings Bank, Nueva York.
Autor de "La contabilidad de la inversión", "Tablas de bonos extendidas" y "Problemas y estudios en la contabilidad de la inversión".
CHARLES WALDO HASKINS, CONTADOR PÚBLICO, LHM
Autor de "Educación Empresarial y Contabilidad".
JOHN J. CRAWFORD
Autor de "Directores bancarios, sus poderes, deberes y responsabilidades".
Dr. F. A. Cleveland
De la Escuela de Finanzas Wharton, Universidad de Pensilvania.
Autor de "Los fondos y sus usos".
________________________________________
EL DEPARTAMENTO DE PUBLICIDAD DONDE SE ORIGINAN LAS CAMPAÑAS PUBLICITARIAS DE SHERWIN-WILLIAMS CO., CLEVELAND, OHIO
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[8]
Prefacio
Con el aumento sin precedentes de nuestras actividades comerciales, ha surgido la demanda de mejores métodos de negocio. Los métodos que eran adecuados para los negocios en una era comercial menos activa han dado paso a sistemas e ideas que ahorran mano de obra, acordes con el progreso financiero e industrial mundial.
De este progreso ha surgido una nueva literatura: la literatura empresarial. Sin embargo, con el rápido avance de la ciencia empresarial, difícilmente puede decirse que su literatura haya seguido el ritmo, al menos no al mismo ritmo que otras ciencias y profesiones. Se ha preparado mucho material excelente sobre las fases específicas de la actividad empresarial, pero está tan disperso que el estudiante que desea adquirir una biblioteca empresarial completa se ha encontrado con serias dificultades. Se ha visto obligado, en gran medida, a hacer sus selecciones a ciegas, lo que ha resultado en numerosas duplicaciones de material sin obtener la información necesaria sobre aspectos importantes del tema.
Con la convicción de que existe una demanda de una biblioteca que abarque las mejores prácticas en todas las ramas de la actividad empresarial, desde la compra hasta la venta, desde la simple contabilidad hasta la administración de los asuntos financieros de una gran corporación, se han preparado estos volúmenes. Preparados principalmente para[9] Utilizado como libro de instrucciones para la Escuela Americana de Correspondencia, el material del que se ha compilado la Enciclopedia abarca las últimas ideas con explicaciones de los métodos más aprobados de los negocios modernos.
Se ha seleccionado a editores y escritores por su familiaridad y experiencia en el manejo de diversas materias relacionadas con el comercio, la contabilidad y la administración de empresas. Se ha dado preferencia a los escritores con experiencia práctica en negocios sobre aquellos con formación teórica; la practicidad se ha considerado más importante que la excelencia literaria.
Además de abarcar todo el campo general de los negocios, esta Enciclopedia contiene abundante información especializada, nunca antes publicada en formato alguno. Esta especialización es particularmente evidente en las secciones que tratan sobre contabilidad y métodos de gestión para grandes almacenes, contratistas, editoriales e imprentas, seguros y bienes raíces. El valor de esta información será reconocido por todo estudiante de negocios.
El valor principal que se reivindica para esta Enciclopedia es el de obra de referencia, pero, dado que comprende el material utilizado por la Escuela en sus cursos por correspondencia, se ofrece con la segura expectativa de que resultará de gran valor para el hombre capacitado que desee familiarizarse con fases de la práctica empresarial con las que no está familiarizado, y para aquellos que ocupan puestos administrativos y gerenciales avanzados.
Para concluir, se agradece a los autores y colaboradores, a cuya cordial cooperación se debe la excelencia de esta obra.
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[10]
Tabla de contenido
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(Para conocer el estatus profesional de los autores, consulte la lista de autores y colaboradores al comienzo del volumen).
VOLUMEN I
Organización Administrativa e Industrial Por James B. Griffith Página 11
El ingeniero comercial—Investigación preliminar—Trazado de la organización—Organización de los negocios—Organización de los negocios mercantiles—Aplicación universal de los principios de organización—Autoridades departamentales—El gerente general—Contralor—División de ventas—Superintendente—Agente de compras—Departamento de empleo—Trazado de la distribución de sueldos y salarios—Tabla de distribución de gastos—Disposición de la planta—Planos de fábrica—Planos de oficina—El sistema de comités—El plan de sugerencias—Formularios de pedido
Organización de Publicidad y Ventas Por James B. Griffith Página 61
Sistemas y registros—Diseños y cortes—Índices y trazadores de corte—Registros de impresión—Publicidad periódica, de tranvías y exterior—Tarjetas de tarifas—Contratos publicitarios—Comprobación de devoluciones—El departamento de ventas—Sucursales—La sucursal de pedidos por correo—Sistemas de seguimiento—División de ventas personales—Enrutamiento de vendedores—Registros de ventas
La Organización de Crédito Por James B. Griffith Página 127
El asesor de crédito—Información requerida—Estados financieros—Análisis de estados financieros—Fuentes de información—Corresponsales locales—Agencias de crédito—Registro de información crediticia—Cobros—Estados de cuenta mensuales—Cobros a plazos—Cobros por abogados
El Departamento de Envíos Por James B. Griffith Página 183
El empleado de envíos—Tarifas por clase—Tarifas de productos básicos—Tarifas de flete—Archivo de tarifas condensado—Enrutamiento de envíos—Completar pedidos—Verificar envíos—Envíos de exportación—Reclamaciones de flete—Envíos exprés—Sistema de entrega minorista
Correspondencia y archivo Por James B. Griffith Página 231
Apertura y distribución de correo—Atajos para la correspondencia—Máquinas parlantes para dictado—Copia de correspondencia—División taquigráfica—Registros de trabajo—División de archivo—Sistemas de archivo—Métodos de indexación—Guía, transferencia y clasificación—Selección de equipos de archivo—Estilos de construcción
Estadísticas empresariales Por James B. Griffith Página 287
Costos de venta—Registros de envíos—Devoluciones de mercancías—Registros de vendedores—Distribución de gastos—Ventas por departamento—Estados comerciales—Cálculo de ganancias—Costos administrativos—Estados de pérdidas y ganancias—Maquinaria de la sala de correo
Preguntas de repaso Página 333
Índice Página 347
________________________________________
UNA OFICINA EJECUTIVA EN LA PLANTA DE CORBIN CABINET LOCK COMPANY, NEW BRITAIN, CONN.
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[11]
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA E INDUSTRIAL
1. Sin temor a equivocarse, puede afirmarse que toda empresa comercial se gestiona con el único objetivo de generar ingresos para sus propietarios. Naturalmente, los propietarios desean obtener el máximo rendimiento posible de su inversión de dinero, tiempo o ambos. Toda persona relacionada con la empresa, en cualquier función, trabaja indirectamente con el mismo objetivo: generar el máximo beneficio posible para los propietarios del negocio.
Se debe realizar el mayor volumen posible de negocios rentables; los negocios deben gestionarse con economía; el rendimiento por cada dólar invertido debe ser el mayor posible. Esta misma condición es uno de los resultados beneficiosos de los métodos empresariales modernos. La demanda de mayor volumen, menor costo de producción y métodos más económicos ha traído consigo un incentivo para un mayor esfuerzo individual, con sus correspondientes recompensas.
Para que los esfuerzos de cada individuo produzcan los mejores resultados, es necesario contar con la cooperación de otras personas que participan en la misma empresa. Esta debe estar debidamente organizada.
Conscientes de la absoluta necesidad de organizaciones que funcionen armoniosamente, los estudiosos entusiastas de los negocios han dedicado mucho tiempo a estudiar cómo organizar una empresa. Han estudiado los planes operativos de las empresas más exitosas para descubrir los factores que más han contribuido a su éxito. Han investigado y mejorado planes y métodos antiguos, e inventado nuevos.
2. El Ingeniero Comercial. Las investigaciones de estos hombres han dado origen a una nueva profesión —la de organizador o ingeniero comercial— que ha ganado rápidamente reconocimiento. Los empresarios, especialmente aquellos al frente de grandes empresas, no han tardado en recurrir a los servicios de quienes dominan la ciencia de la organización empresarial.
Por la misma razón que desde hace mucho tiempo contrata a un arquitecto para planificar su edificio, el hombre de negocios moderno recurre a un ingeniero comercial.[12] o sistematizador, para perfeccionar su organización empresarial. Como en cualquier otra profesión, algunos hombres incompetentes se hacen pasar por ingenieros comerciales, pero un número creciente de hombres capacitados se incorporan al campo. Es el trabajo de estos hombres lo que está elevando la profesión.
El ingeniero comercial exitoso debe tener la capacidad de comprender rápidamente el plan operativo de cualquier empresa con la que su trabajo lo ponga en contacto; debe ser capaz de analizar las condiciones y determinar los factores que determinan el éxito o el fracaso de una empresa. Su labor consiste en organizar y sistematizar cada paso del trabajo en cada departamento.
3. La Investigación Preliminar. El primer paso en la organización o sistematización de una empresa es determinar sus divisiones naturales. ¿Cuál es la naturaleza de la empresa y cuáles son sus características distintivas? Ya sea una empresa manufacturera, de encargo, mayorista, minorista o profesional, existe un líder sobre quien recae la responsabilidad final del éxito o el fracaso de la misma. Este líder debe estar rodeado de subordinados, cada uno con funciones específicas que desempeñar, quienes serán responsables del cumplimiento de dichas funciones, cooperando así para lograr los objetivos de la empresa.
El tipo más elevado de organización se encuentra entre las grandes empresas industriales. Estas empresas, con sus múltiples actividades, se prestan con mayor facilidad a la aplicación de los principios científicos de organización. En ellas, la organización puede llevarse a su conclusión definitiva; en una empresa más pequeña se aplican los mismos principios, pero es necesario modificar algunos detalles.
Si estudiamos la organización de una gran empresa, considerándola como un tipo, podemos comprender mejor las necesidades de una empresa más pequeña. Pero hay que recordar que, en cualquier caso, es necesario estudiar la empresa individualmente y adaptar la organización a ella. Un sastre no corta todos los abrigos con el mismo patrón.
En ciertos aspectos, una gran organización industrial puede compararse con el ejército. A la cabeza del ejército se encuentra el comandante general, sobre quien recae la responsabilidad del éxito de cualquier campaña. Está rodeado por su Estado Mayor, con quien consulta sobre cuestiones importantes. Cuando se decide cualquier movimiento importante, los miembros del Estado Mayor —quienes a su vez están al mando de las divisiones del ejército— emiten...[13] Órdenes a sus oficiales subordinados. Estos, a su vez, las transmiten y, en un momento predeterminado, todo un ejército se pone en movimiento.
Otra característica importante de la organización militar, que debería aplicarse a la organización de una empresa, es la desconsideración individual. Las autoridades militares descubrieron hace tiempo que un alto nivel de eficiencia solo podía mantenerse mediante la organización del ejército según ciertos lineamientos. No se trataba de crear cargos cuyas funciones se ajustaran a las capacidades de ciertos hombres; primero se creaban los cargos y luego se seleccionaban hombres competentes para ocuparlos.
4. Individuos Ignorados. Al crear responsabilidades en una organización empresarial, se debe ignorar al individuo, tal como ocurre en el ejército. Desafortunadamente, no siempre se reconoce la importancia de esta cuestión. Con demasiada frecuencia, los intereses de la organización en su conjunto se priorizan sobre los intereses de los individuos. Se organizan empresas y se dividen las oficinas entre los principales propietarios sin considerar seriamente sus respectivas capacidades. Esto es erróneo en principio y va en detrimento del negocio. Es uno de los problemas importantes que debe resolver la organización. Jones, quien es un financiero nato, prefiere gestionar las ventas del negocio, mientras que Brown, un vendedor con talento, es nombrado tesorero. Ninguno de los dos está en el lugar correcto; cámbielos y el resultado será un equipo eficiente.
Antes de perfeccionar una organización, debemos comprender qué es el negocio. Debemos determinar para qué está organizado; qué tipo de negocio se desarrolla: manufactura, minería, comercio a destajo, venta al por mayor, venta al por menor o una combinación de dos o más; si se realiza completamente en una sola planta o a través de sucursales; el método de comercialización de los productos (viajantes, agencias o correo); y las facilidades para obtener suministros, materias primas o productos manufacturados. Cuando comprendemos la naturaleza del negocio, podemos elaborar una organización impersonal y sistemática.
Volviendo a la necesidad de no considerar a las personas para perfeccionar una organización, no es competencia del ingeniero comercial determinar las cualificaciones de los hombres. Debe regirse únicamente por los requisitos de la empresa. Una vez finalizado su trabajo, corresponde a la gerencia decidir quién es el más adecuado para asumirlo.[14] las funciones y llevar a cabo los fines de los departamentos y puestos creados.
Nos referimos, por conveniencia, al ingeniero empresarial o sistematizador; el principio es el mismo ya sea que quien realiza el trabajo actúe en carácter profesional, perfeccionando la organización del negocio de su empleador o incluso resolviendo los problemas de su propio establecimiento.
OBJETOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
5. Para concretar el tema, los objetos de la organización empresarial pueden definirse como sigue:
(A) Unir a los individuos que van a dirigir una empresa en un organismo que trabajará sistemáticamente para alcanzar un fin común.
(B) Reunir o agrupar las partes componentes del cuerpo respecto a sus relaciones y funciones específicas.
(DO) Elegir autoridades y designar comités y autoridades con deberes y responsabilidades claramente definidos.
Todas estas definiciones conducen a un centro común: la cooperación. Sin cooperación, el éxito de cualquier organización es muy cuestionable, si no imposible. Con ella —un grupo de hombres que trabajan juntos por un fin común— casi cualquier obstáculo aparente se superará. No importa cuán grande sea una organización, cuán numerosas o extensas sean sus ramificaciones, si prevalece el espíritu de cooperación, actuará como un solo cuerpo irresistible.
Y, sin importar el tamaño o la naturaleza de una empresa comercial, la organización, tal como aquí se utiliza, se resuelve en ciertos componentes fácilmente distinguibles, como sigue:
Primero: Los propietarios, representados en una corporación por los accionistas o público inversionista; en una sociedad, por los socios; en una empresa individual, por el propietario.
Segundo: La división ejecutiva o gerencial.
Tercero: La división comercial o de negocio activo.
Cuarta: La división manufacturera o productiva.
Estos componentes se prestan naturalmente a ciertas subdivisiones específicas; se forman grupos naturales para asegurar una gestión eficiente; se delegan ciertas autoridades para efectuar la operación económica.
Los accionistas (propietarios) eligen primero, entre ellos, una junta directiva . Este es el primer paso hacia el perfeccionamiento de una organización empresarial. Los directores representan a los accionistas.[15] y el interés del accionista, como tal, pasa a ser únicamente el de un inversionista. Su interés en la operación del negocio será atendido por los directores, a quienes él o la mayoría haya elegido.
A partir de esta junta directiva se construye la estructura de la división ejecutiva o gerencial. El primer acto de la junta directiva es reunirse y elegir a los directivos ejecutivos habituales: presidente , vicepresidente , secretario y tesorero . En las organizaciones modernas, también es habitual elegir o nombrar un comité ejecutivo o junta directiva .
Este comité está integrado por tres o más miembros, generalmente seleccionados entre los funcionarios, a los que pueden agregarse uno o más directores que no sean funcionarios.
En este comité, la junta directiva delega su autoridad en la gestión de los negocios. Este plan de elegir un comité ejecutivo es especialmente conveniente cuando la junta es grande, ya que concentra la autoridad y permite una acción más rápida en asuntos que requieren atención inmediata. Un órgano grande es difícil de manejar, y no siempre se puede reunir quórum con poca antelación, pero una mayoría funcional de un comité pequeño puede convocarse con prontitud.
El comité ejecutivo se encarga de las divisiones comercial y de manufactura. Para concentrar aún más la autoridad, se suele nombrar a un gerente general , quien supervisa directamente la operación inmediata de ambas divisiones. En ocasiones, es nombrado por el comité ejecutivo, pero con mayor frecuencia por la junta directiva.
El director general, aunque ocupa un puesto de director ejecutivo interino, actúa con el comité ejecutivo y es directamente responsable ante el consejo de administración.
La división comercial de una empresa se subdivide naturalmente en dos secciones: Contabilidad y Publicidad y Ventas . La primera impresión del estudiante podría ser que se le da demasiada importancia a la contabilidad, pero en el sentido que aquí se le da, significa el registro de negocios de cualquier índole, las cuentas, la recopilación y el registro de estadísticas e información de todo tipo.
La división de fabricación se divide en Compras y Almacenes , y Producción . En cierta medida, la compra de bienes es función de la división comercial, pero la compra de materias primas y suministros está bajo la supervisión de la división de fabricación.
[16]
GRÁFICOS DE LA ORGANIZACIÓN
6. La anatomía de un organismo industrial se representa de forma más gráfica mediante gráficos. Se hará uso de ellos con libertad a lo largo de estos artículos. Con gráficos bien diseñados, se pueden mostrar claramente las divisiones lógicas de autoridad o gastos.
La figura 1 ilustra gráficamente los principales componentes de la organización en cuestión. En el primer grupo se encuentran los propietarios (accionistas), cuya línea de comunicación con la empresa es a través del consejo de administración. Subordinados al consejo de administración se encuentran sus propios directores ejecutivos, el comité ejecutivo y el gerente general.
Las líneas de conexión muestran que el comité ejecutivo está en comunicación directa con el consejo directivo, mientras que el gerente general está en comunicación directa tanto con el comité ejecutivo como con el consejo directivo.
Bajo el director general están las divisiones comercial y de fabricación, sobre las cuales tiene supervisión directa.
7. Autoridades Laborales en Grandes Empresas. El siguiente paso lógico en el desarrollo de nuestra organización es el estudio de las autoridades laborales y las responsabilidades de los diferentes funcionarios y sus asistentes. Hemos visto que, a efectos prácticos, la autoridad administrativa reside en el gerente general. Sin embargo, en una gran organización industrial, no debe suponer que él supervise personalmente todos los detalles operativos de las divisiones comercial y de manufactura. No debe ocupar su tiempo con detalles que pueden ser manejados con la misma eficacia por sus subordinados. Debe tener libertad para dedicar su tiempo a cuestiones de política, la provisión de finanzas, la consideración de nuevos campos de actividad y la elaboración de los contratos más importantes. Sus asistentes inmediatos serán un Contralor y un Superintendente .
El contralor ocupa un puesto idéntico al de gerente comercial o subgerente. Sus funciones se relacionan principalmente con la división comercial. Su función es diseñar sistemas de contabilidad y de registro de las actividades de cada departamento, así como elaborar informes debidamente presentados al gerente general. Su departamento de estadística se ubica entre el gerente general y los departamentos subordinados, y, si bien no impide la comunicación entre estos departamentos y el gerente general, es aquí donde se concentran los informes y registros de resultados.
[17]
Figura 1. Diagrama de una empresa manufacturera corporativa
[18]
El superintendente está a cargo de las operaciones de fabricación y es responsable de la custodia de todos los bienes utilizados en la fabricación. Su cargo no impide la comunicación entre los departamentos de la fábrica y el gerente general.
La figura 2 ilustra las subdivisiones de las ramas comercial y manufacturera. Este diagrama no abarca la sección administrativa de la organización, ya que los accionistas no tienen conexión directa con la operación del negocio.
Encontramos las subdivisiones de la rama comercial a cargo de lo siguiente: Contador Jefe , con supervisión directa sobre todos los registros contables y de libros; Taquígrafo Jefe , encargado de todo el trabajo taquigráfico y de circularización; Gerentes de Publicidad y Ventas , encargados de las campañas de publicidad y ventas; Hombre de Crédito , encargado de los créditos y cobranzas.
El departamento de fabricación incluye al Agente de Compras , que compra todos los materiales, suministros y materiales de fabricación; el Jefe de Almacenes , a cargo del almacenamiento de todos los materiales y suministros; el Ingeniero Jefe , que diseña nuevos productos, nueva maquinaria para la fabricación de ese producto y conduce todo el trabajo experimental; el Delineante Jefe , que supervisa el trabajo de las salas de dibujo; el Superintendente Asistente , a cargo del mantenimiento de las plantas de energía y calefacción, las instalaciones de transporte interno, la maquinaria y los edificios; los Capataces , a cargo de los talleres empleados en el trabajo de producción.
Como lo indican las líneas de comunicación, representadas por las líneas gruesas, la autoridad del contralor y del superintendente se extiende a todas las fases del trabajo de las ramas comercial y manufacturera. El contralor se comunica con la rama manufacturera, ya que la elaboración de horarios, el control de tiempo y la recopilación de estadísticas de costos se centralizan en su oficina. Sin embargo, no asume ninguna de las funciones del superintendente, y si bien sus labores están estrechamente relacionadas, ambos funcionarios dirigen sus departamentos sin conflicto de autoridad. Cabe recordar que son igualmente responsables ante el gerente general, lo que requiere una cooperación cordial.
[19]
Figura 2. Diagrama de las autoridades de trabajo en una empresa manufacturera
[20]
8. Organización Aplicada a Pequeñas Empresas. Nos hemos referido únicamente a grandes empresas manufactureras divididas en muchos departamentos, lo que requiere una división de funciones ejecutivas entre un gran número de ejecutivos menores. Si bien en la organización de una empresa más pequeña no se requieren todos estos jefes de departamento, los principios de organización, en lo que respecta a la división de autoridad, siguen siendo los mismos.
En las pequeñas empresas, encontramos la misma junta directiva elegida por los accionistas. Esta junta puede ser pequeña, compuesta por no más de cinco o incluso tres miembros, pero se eligen los mismos directivos ejecutivos. Una persona puede ocupar más de un cargo, como secretario y tesorero, o vicepresidente y tesorero, y aun así cada cargo está cubierto. Si la junta es pequeña, el comité ejecutivo puede omitirse, en cuyo caso la propia junta desempeña las funciones de este. Existe el mismo gerente general; al menos, las funciones existen aunque no exista tal cargo nominalmente. El presidente puede actuar como jefe ejecutivo y ser reconocido como el verdadero gerente de la empresa, pero al hacerlo, actúa en una capacidad completamente diferente a la que corresponde al cargo de presidente.
Extendiendo la ilustración a una pequeña empresa manufacturera, el gerente general puede asumir todos los deberes del contralor en la operación de la sucursal comercial; puede ser su propio gerente de ventas o encargado de crédito; o en la sucursal manufacturera, puede actuar como superintendente.
El tesorero de la corporación puede ser el contador y también actuar como gestor de crédito. Los gerentes de publicidad y ventas pueden ser uno de ellos, o el superintendente también puede ser el agente de compras.
El punto que se pretende enfatizar es que existen ciertos deberes que desempeñar, ciertas responsabilidades que cumplir, ciertas facultades que asumir, incluso si se trata de una empresa unipersonal. Y esto ilustra la importancia de crear cualquier organización empresarial sin importar las personas.
9. Organización de Negocios Mercantiles. Dejando por un momento la organización de una empresa manufacturera, consideraremos la aplicación de los principios de organización a una empresa comercial. En dicha empresa, la sección administrativa sigue siendo la misma: accionistas, directores, funcionarios, comité ejecutivo y gerente general. En este punto, la empresa se divide naturalmente en los departamentos de compra y venta .
[21]
Fig. 3. Diagrama de una empresa comercial corporativa
[22]
El departamento de compras se subdivide en compras , inventario y envíos . Las subdivisiones del departamento de ventas son ventas y contabilidad . El diagrama de la organización, que se muestra en la Fig. 3, sigue la misma línea que el de la Fig. 1, con la única diferencia en las divisiones principales.
Avanzando al siguiente paso encontramos a los oficiales ejecutivos a cargo de las diversas divisiones de la obra, correspondiendo muy de cerca a los que se muestran en la Fig. 2. El departamento de compras está a cargo del Agente de Compras , Jefe de Almacén y Encargado de Envíos , o Gerente de Tráfico , como a veces se le conoce.
El departamento de ventas está a cargo del Jefe de Contabilidad , el Gerente de Publicidad , el Gerente de Ventas y el Gerente de Crédito . Esto se muestra claramente en el gráfico (Fig. 4).
Para evitar confusiones, conviene aclarar que los gerentes de publicidad y ventas deben trabajar en perfecta armonía. De hecho, la publicidad es una rama del departamento de ventas, y el éxito de una está tan estrechamente ligado al de la otra que ninguna de ellas debe tomar medidas importantes por separado.
En muchas grandes empresas, el gerente de ventas es el verdadero gerente de publicidad, aunque otra persona pueda supervisar la preparación del material publicitario. Un publicista competente es un gerente de ventas exitoso, y todo gerente de ventas debe tener formación en publicidad, ya que el objetivo de la publicidad es generar demanda y contribuir a las ventas.
Volviendo a la Fig. 4, se observa que tanto los departamentos de compras como los de ventas están bajo el control del gerente general, quien establece una comunicación directa con cada división de estos departamentos. También se mantiene una comunicación directa entre ambos departamentos. El departamento de contabilidad lleva las cuentas del departamento de compras; el departamento de ventas debe comunicarse con el departamento de compras y stock para el mantenimiento del inventario para la venta, y con el departamento de envíos para el despacho de pedidos.
10. Aplicación universal de los principios de organización. Al analizar todas las ramificaciones de los negocios, encontramos muchos establecimientos donde parecen necesarias pequeñas variaciones en nuestro plan de organización, pero, en última instancia, los fundamentos resultan ser los mismos.
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Figura 4. Diagrama de las autoridades que trabajan en una empresa comercial
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Reduciéndolo a su forma más simple, supongamos que el negocio en cuestión es un pequeño establecimiento minorista dirigido por dos socios. No se ha reflexionado sobre los principios de organización, pero estos se aplican en esa pequeña tienda con la misma seguridad que en la inmensa planta de fabricación.
Pregúntele a cualquier vendedor comercial que visite la empresa quién es la persona indicada para el lanzamiento de una nueva línea de productos, y probablemente responderá: "El Sr. Jones es la persona indicada; él se encarga de las compras". Sin pensar en la organización, los dueños de este pequeño negocio se dan cuenta de que es mejor que una sola persona se encargue de las compras. Quizás el otro inspeccione las muestras, se le pida su opinión, incluso haga algún pedido ocasional, pero no es la norma del establecimiento. Al dejar la compra en manos de un solo socio, se evitan confusiones. Puede estar más al tanto de los precios y los resultados son mucho más satisfactorios.
Al pasar al negocio minorista más amplio de los grandes almacenes, ya sean los de una pequeña ciudad o los grandes almacenes de una gran ciudad, nos encontramos con un problema diferente. Aquí, las compras se especializan aún más, pues una persona compra para uno o, como máximo, tres o cuatro departamentos. Los mismos empleados actúan como gerentes de ventas y compradores en los departamentos de los que son responsables. El gerente de un departamento en una gran tienda se selecciona tanto por su capacidad de compra como por su talento comercial. Sin embargo, no nos desviamos de los principios fundamentales, ya que al comprar y vender, el gerente desempeña dos funciones completamente separadas y distintas.
Independientemente del negocio, encontramos las mismas dos funciones fundamentales: comprar y vender. Como ejemplos de la aplicación de este principio a diferentes negocios, presentamos lo siguiente:
Los editores de periódicos y otras publicaciones periódicas compran trabajos editoriales, manuscritos, grabados, papel, impresiones; venden suscripciones, espacio publicitario.
Los editores de libros compran trabajo editorial, manuscritos, grabados, papel, impresión; venden libros.
Las compañías ferroviarias compran equipos, rieles, madera, carbón, suministros, mano de obra; venden transporte de mercancías y pasajeros.
Las escuelas y universidades compran libros de texto, materiales, servicios de instructores; venden instrucción.
Los profesionales compran su instrucción, libros, instrumentos, mobiliario de oficina, ayuda administrativa; venden sus servicios.
En toda empresa, los ingresos se generan mediante la venta. Todo negocio y toda profesión tiene algo que vender.[25] Y su éxito financiero depende en gran medida de la calidad del talento comercial empleado. Ya sea un profesional que solo vende sus servicios y solo se anuncia con un trabajo bien hecho, o una gigantesca organización comercial con su extensa campaña publicitaria y numerosos vendedores, existe una organización de ventas de alguna forma. Y antes de poder vender algo, debe adquirirse o comprarse.
Sobre esta cuestión de la aplicación universal de los principios de organización, citamos una valiosa contribución en The Engineering Magazine , de CE Knoeppel:
Si bien los negocios, tal como se llevan a cabo ahora, no son tan sencillos como en la época del trueque, no debe inferirse que esta segregación de autoridad sea sinónimo de complejidad, pues su propósito mismo ha sido simplificar, y eso es lo que ha logrado. Solo cuando esta segregación ha sido resultado de la falta de reflexión y atención, o de otras causas similares, encontramos una situación compleja e insatisfactoria. De hecho, existen pruebas suficientes de que muchas empresas comerciales se llevan a cabo siguiendo pautas que, en términos de desarrollo evolutivo, están atrasadas en varios estadios.
Supongamos un caso que se aplicará en mayor o menor medida a la mayoría. En el desarrollo anterior, diremos que el fundador de la empresa, debido a su pequeño tamaño, podía realizar los bocetos que necesitaba, solicitar pedidos, asegurarse de que se cumplieran, quizás participar en la elaboración si la ocasión lo requería, supervisar los envíos y atender las cobranzas y la gestión de sus pocas cuentas. Observa que la empresa crece y finalmente nombra a un responsable de ciertas ramas mientras él se encarga de otras. Las cuentas eventualmente requieren más atención de la que puede prestarles, por lo que contrata a un contable para relevarlo del trabajo. Observa que la cantidad de materiales recibidos y enviados es suficiente para justificar un empleado de recepción, así como un empleado de envíos, y, para gestionar este material desde su inicio hasta el envío, concibe la idea de nombrar a un responsable como almacenista. Luego añade un agente de compras, para relevarle de los detalles y que las compras se realicen de la manera más económica; se nombra a un hombre Se encargan de los pedidos; los capataces se encargan de ciertos trabajadores en los talleres; los detalles relacionados con la elaboración de planos, dibujos, presupuestos, etc., son asumidos por un hombre práctico; su gerente recibe a un hombre para que se encargue de los talleres o de la rama de ingeniería; mientras que la rama comercial, con sus numerosos detalles, queda en manos de otro. A medida que avanza la evolución, la rama de ventas queda a cargo de un hombre; los detalles de los costos son gestionados por otro; se añade un inspector jefe para que todo el trabajo se envíe según las especificaciones; el ingeniero, que antes era una especie de manitas, se encarga de cierto trabajo, mientras que un electricista se encarga de este trabajo en particular; y así continúa esta segregación a medida que avanza el desarrollo.
"Quizás no sea de extrañar que el fundador, al mirar atrás, se sienta inclinado a darse una palmadita en la espalda cuando, en un estado de ánimo reminiscente,[26] Considera lo que él llama un "desarrollo notable". Considera que ha tenido un éxito rotundo al construir un negocio que al principio era tan pequeño que le permitía supervisar cada detalle, mientras que hoy emplea a una docena de personas para realizar el trabajo que antes hacía. Es innegable que este mismo sentimiento de autosatisfacción es responsable de un gran número de organizaciones defectuosas, pues si le dijéramos a este fabricante que su negocio está lejos de ser todo el éxito posible... se sentiría profundamente ofendido por tal acusación; pero lo cierto es que no es el éxito que debería ser, precisamente porque se ha permitido que el desarrollo prácticamente se desarrolle solo. Se incorporaron nuevos empleados, se crearon nuevas oficinas, solo cuando era absolutamente necesario, y a cada recién llegado se le daba una idea general de lo que se esperaba de él, y sin saber, sin pensar, o quizás sin tener tiempo para dedicarle más que una atención superficial al asunto, el propietario no consideró que su negocio era una unidad, donde cada trabajador era una parte, con una relación distinta con los demás. "Por tanto, como la eficiencia de cualquier organización es directamente proporcional al cuidado con que se consideran y tratan estas relaciones, su organización naturalmente no logra ese grado de eficiencia obtenible, y por esta condición él, y sólo él, es responsable".
11. Autoridades Departamentales. El siguiente paso lógico en el desarrollo de nuestra organización es un análisis de las organizaciones departamentales. Hemos visto cómo las operaciones de la empresa se dividen en varias divisiones o departamentos. La razón de estas divisiones es evidente. En una gran empresa, nadie puede supervisar personalmente todas sus actividades. Cada división se dedica a ciertas actividades que requieren la supervisión inmediata de especialistas. Uno es especialista en publicidad, otro en planes de ventas, otros en compras, operaciones específicas de fabricación o el diseño y mantenimiento de equipos destinados a mejorar el producto o reducir costos.
Para alcanzar el más alto estado de eficiencia en cada departamento de la empresa, es necesario emplear a estos especialistas, lo que constituye otra razón para organizar una empresa en función de sus actividades y sin tener en cuenta a los individuos.
Antes de decidir qué tipo de persona debe dirigir este o aquel departamento, debemos estudiar las funciones del puesto, las responsabilidades que conlleva y las facultades que debe asumir. Para representar gráficamente este problema, se diseñó el diagrama (Fig. 5). Si bien la disposición no es incompatible con la Fig. 2, este diagrama, perteneciente al mismo tipo de organización, se presenta según la jerarquía. Muestra tanto la autoridad del jefe de departamento como las actividades necesarias de su división.
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Hemos seleccionado la organización de una gran empresa industrial precisamente porque se necesitan muchas divisiones y departamentos. Una organización más pequeña tendrá menos divisiones, pero es mucho más fácil condensar que expandir un plan dado. Cualquier persona que comprenda los requisitos de una gran organización puede adaptar fácilmente esas ideas a una empresa más pequeña. Puede aplicar el plan en la medida en que sea ventajoso. En nuestro análisis departamental se señalarán algunas variaciones en la aplicación del plan.
Fig. 5. Diagrama que muestra los deberes, responsabilidades y autoridades que debe asumir cada jefe de departamento.
Tal vez no sea necesario decir que, si bien en los párrafos anteriores se ha hecho referencia a las autoridades de algunos de los jefes de departamento,[28] páginas, este análisis pretende exponer dichas autoridades con mayor detalle.
12. Gerente General. Por lo general, el gerente general supervisa las ramas comercial y manufacturera. Junto con el presidente y el comité ejecutivo, formula todas las políticas a seguir en materia de compras, fabricación, ventas y publicidad, así como en la concesión de créditos y los métodos contables. Es responsable ante el comité ejecutivo y la junta directiva de la adquisición de materiales, su fabricación y venta, y del mantenimiento de los edificios y la maquinaria.
Es su deber mantenerse al tanto de las operaciones de cada departamento y supervisar la eficiencia general de todos los trabajadores. Mediante informes, se mantendrá informado sobre los resultados de las operaciones de cada departamento.
Manteniendo comunicación directa con todos los jefes de departamento y división, tendrá como asistentes inmediatos a un contralor y un superintendente. Del contralor recibirá estadísticas e informes de las actividades de la empresa en todas sus sucursales, mientras que al superintendente le delegará su autoridad en la operación de la rama manufacturera.
13. Contralor. La definición estándar del término "contralor" es "controlador o gerente". En la organización en cuestión, es el contralor de la empresa, ya que es responsable de la contabilidad y el registro de todas las actividades de la misma.
Ocupa el cargo de auditor y es el verdadero sistematizador de la empresa. Crea todos los sistemas de contabilidad comercial, contabilidad de costos, registros departamentales, control de tiempo y nóminas, informes del superintendente, inventario permanente, estadísticas de ventas y, de hecho, todos los registros de la empresa. Prepara todos los balances generales, estados comparativos, estados comerciales, de fabricación y de pérdidas y ganancias, e informa al gerente general o al comité ejecutivo, o a ambos, sobre el estado de las finanzas, los materiales y los productos terminados.
Dado que la formulación de políticas importantes puede depender de los informes y estadísticas de su departamento, ocupa un puesto inmediatamente después del de gerente general. La formación y la experiencia adquiridas en su puesto lo sitúan en línea directa para el ascenso a gerente general.
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Su autoridad es absoluta sobre los departamentos de contabilidad y taquigrafía, mientras que su autoridad se extiende a otros departamentos únicamente en lo que respecta a sus sistemas de registro. En el departamento de contabilidad, su asistente directo es el jefe de contabilidad; y en el de taquigrafía, el jefe de taquigrafía.
En una organización más pequeña, el contralor podría no requerir los servicios de un jefe de contabilidad, en cuyo caso desempeña las funciones del cargo. O bien, el tesorero podría ocupar el cargo de contralor.
Jefe de Contabilidad. El jefe de contabilidad está a cargo de la contabilidad comercial y de fábrica. Sus asistentes son cajeros, contables, contadores de fábrica, encargados de costos y encargados de control de tiempo.
Este departamento contabiliza el recibo y desembolso de todo el dinero y las propiedades, calcula los costos y las nóminas y prepara las estadísticas necesarias para que el contralor las utilice al preparar sus informes y estados de cuenta.
De esto se desprende que el contralor es, en cierto sentido, el custodio de todos los bienes pertenecientes a la empresa, ya que, a través de su departamento de contabilidad, debe dar cuenta de sus ingresos y egresos. Esto explica por qué el contralor prescribe todos los sistemas para el cuidado y registro de las provisiones, los suministros y el producto terminado.
Taquígrafo Jefe. El taquígrafo jefe está a la cabeza del departamento de correspondencia, con autoridad sobre todos los taquígrafos, mecanógrafos, archivadores y empleados de correo.
Este departamento proporciona taquígrafos a todas las divisiones. Este plan, que consiste en tener a todos los taquígrafos en un solo departamento, siempre disponibles para quienes necesiten sus servicios, es adoptado actualmente por la mayoría de las grandes empresas, salvo en algunos casos donde los taquígrafos actúan como secretarios privados de los directivos. El plan es económico, ya que solo se emplea el número realmente necesario para el trabajo del establecimiento. Con el antiguo plan de emplear a uno o más taquígrafos en cada departamento, es común encontrarlos inactivos en un departamento mientras que en otro el trabajo se retrasa. Otra ventaja del plan más moderno es que cada taquígrafo se familiariza con el dictado de todos los departamentos, y ningún taquígrafo tiene la oportunidad de familiarizarse con los secretos del oficio.
En el departamento de taquigrafía se realiza el trabajo de direccionamiento y envío de cartas modelo, catálogos y circulares.
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Toda la correspondencia es archivada por este departamento.
En este departamento se mantienen registros de suministros de oficina, papelería y material impreso.
El taquígrafo jefe se encarga de todo el franqueo y lo contabiliza, pero obtiene el franqueo mediante solicitud al cajero o al contable.
14. División de Ventas. Sin duda, la división más importante de toda la rama comercial es la división de ventas. Esta división se encarga de encontrar un mercado para la producción de la empresa.
Debe crear una demanda para el producto mediante la publicidad, abrir nuevos campos, estudiar las demandas del comercio y los productos de los competidores, conocer en la medida de lo posible las posibilidades de comercializar nuevos productos y, sobre todo, vender los bienes obteniendo beneficios.
La división de ventas de algunos de los establecimientos industriales más grandes está a cargo exclusivamente de un gerente general de ventas, quien tiene autoridad tanto sobre la publicidad como sobre las ventas. En nuestro diagrama, hemos dividido la responsabilidad de la dirección de esta división entre los gerentes de ventas y de publicidad, colocando al gerente de publicidad en igualdad de condiciones con el gerente de ventas, en lugar de subordinarlo. Esta combinación producirá los resultados más satisfactorios para la mayoría de las empresas.
Gerente de Publicidad. El gerente de publicidad se encarga de la preparación de toda la literatura publicitaria, catálogos, textos y diseños para toda la publicidad periódica y, generalmente, de la firma de todos los contratos de impresión y grabado.
Tiene autoridad sobre todos los artistas y redactores empleados regularmente y para trabajos especiales.
Junto con el director comercial y el director general, establece los créditos para la publicidad periódica y adjudica los contratos cuando estos créditos han sido aprobados.
Consulta con el gerente de ventas sobre todas las cuestiones relacionadas con su trabajo, y no se solicita material impreso para uso del departamento de ventas hasta que este lo apruebe. De esta forma, se garantiza una cooperación exitosa.
Gerente de Ventas. El gerente de ventas tiene autoridad sobre la venta de productos y el procesamiento de pedidos, y su departamento se divide en ventas y procesamiento. El departamento de ventas se subdivide a su vez en vendedores y pedidos por correo.
Una subdivisión representa la parte de las ventas realizadas por vendedores particulares. El trabajo activo lo realizan los vendedores que visitan el comercio bajo las órdenes del gerente de ventas.
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El gerente de ventas contrata a todos los vendedores, prescribe sus territorios y rutas y supervisa sus cuentas de gastos.
Elabora informes y estadísticas de su trabajo para presentarlos al contralor o gerente general, y lleva los registros prescritos para este departamento.
La división de venta por correspondencia se dedica a la venta de productos mediante cartas, circulares y catálogos. Se mantienen listas de clientes y clientes potenciales, y los sistemas de seguimiento de ventas se gestionan bajo la supervisión directa de esta división.
En el departamento de llenado, el jefe de pedidos se encarga de registrar los pedidos de venta, elaborar los pedidos de envío y los pedidos de fabricación. Mantiene un registro de los pedidos de venta y fabricación para mantenerse informado sobre las necesidades de fabricación o de existencias. Toda la facturación de los envíos se realiza en este departamento.
El empleado de envíos lleva registros de las tarifas de transporte por ferrocarril, agua o camión, y se mantiene al tanto de las rutas e instalaciones. Supervisa el embalaje de todas las mercancías y garantiza los recibos correspondientes de las compañías de transporte.
Hombre de Crédito. El puesto del hombre de crédito es importante en cualquier establecimiento.
Recopila y registra información sobre la responsabilidad financiera y la solvencia de los clientes. Cuando es necesario, realiza investigaciones especiales y, con base en esta información, extiende o limita el crédito. Todo pedido de un nuevo cliente debe ser aprobado por el asesor de crédito antes de ser aceptado.
Una vez abiertas las cuentas, el acreedor tiene la obligación de cobrarlas a su vencimiento o, si no se pagan puntualmente, de utilizar todos los medios para asegurar su liquidación. Su trabajo lo pone en contacto con los departamentos de ventas y contabilidad.
El encargado del crédito cuenta con la ayuda de los empleados y cobradores que sean necesarios para el funcionamiento de su departamento.
15. Superintendente. El superintendente tiene a su cargo la supervisión general de la rama de manufactura de la empresa. Su autoridad se extiende directamente a los departamentos de ingeniería y dibujo, así como a las labores del superintendente adjunto, el capataz del taller de herramientas y los capataces de taller. Su relación con el departamento de compras es consultiva, no gerencial.
Sus asistentes inmediatos son el ingeniero jefe, el superintendente asistente y los capataces del taller.
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Es su deber ejecutar las órdenes de fabricación de bienes, operar la planta de la manera más económica, estudiar e introducir procesos y métodos que tiendan a reducir los costos de fabricación y mantenerse informado en general sobre la eficiencia de los hombres, la maquinaria, los aparatos y los materiales en todos los departamentos de fabricación.
Con la ayuda del agente de compras, proporciona todos los materiales y suministros necesarios para la fabricación de bienes o para el funcionamiento de la planta.
Ingeniero Jefe. El ingeniero jefe diseña toda la maquinaria y los aparatos especiales que se fabricarán para su uso en la planta, diseña y planifica todos los nuevos productos con demanda aparente y supervisa personalmente el departamento experimental. La instalación de nuevos equipos también se realiza bajo su supervisión.
Su autoridad se extiende al departamento de dibujo técnico, a cargo de un delineante jefe. Este departamento elabora todos los diseños, planos de maquinaria o producto nuevo, y todos los planos no clasificados como arquitectónicos.
En una planta donde se fabrican muchas herramientas especiales, el ingeniero jefe también tiene autoridad sobre la sala de herramientas.
Superintendente Adjunto. El superintendente adjunto es responsable del mantenimiento eficiente de todas las plantas de energía, bombeo, calefacción e iluminación, así como de las instalaciones de transporte interno, y de la reparación de edificios y equipos.
Excepto en las plantas más grandes, tiene autoridad sobre el cuarto de herramientas, el cual está a cargo de un capataz. Este departamento es responsable de la custodia de todas las herramientas, su reparación y su fabricación. Las herramientas se entregan únicamente por solicitud y se mantienen inventarios permanentes según los sistemas prescritos.
En algunas plantas industriales de gran tamaño, como una acería, hay varios superintendentes adjuntos, cada uno con funciones específicas. Puede haber un superintendente de energía, un superintendente de transporte, un superintendente de maquinaria, un superintendente de edificios, un superintendente de almacenes, etc. En una planta pequeña, el superintendente desempeñará personalmente las funciones asignadas al superintendente adjunto.
Capataces de taller. Como su nombre lo indica, los capataces de taller están a cargo de los distintos talleres o departamentos de fabricación. Su función es planificar el trabajo requerido por el[33] Órdenes del superintendente y asignar el trabajo a sus hombres. Se asegurará de la pronta ejecución de las órdenes solicitando el número de hombres que puedan emplearse de forma rentable en su departamento. Es su deber asegurar que todos sus hombres tengan trabajo.
16. Agente de Compras. El agente de compras se encarga de la compra de todos los materiales para la rama manufacturera y, en algunos casos, para la rama comercial. En una empresa puramente comercial, sus funciones se relacionan con la rama comercial o de ventas, pero en una gran empresa industrial, la compra de material de oficina, publicidad, etc., suele estar bajo la supervisión del contralor, el jefe de contabilidad o el gerente de publicidad.
Consigue catálogos, listas de precios, nombres de fabricantes y distribuidores, y se mantiene informado sobre las fuentes de suministro. Obtiene muestras que se someten a pruebas por parte del departamento de ingeniería o de otra manera.
Junto con el superintendente y el gerente general, elabora los cronogramas de materiales, obtiene licitaciones y realiza pedidos. Los registros de pedidos y toda la información necesaria en su oficina se mantienen según los sistemas prescritos por el contralor.
Tiene plena autoridad sobre los almacenes, en los que cuenta con la asistencia del jefe de almacén. Este departamento recibe toda la mercancía, verifica los recibos con los pedidos o facturas, almacena la mercancía, la entrega según las solicitudes debidamente ejecutadas y mantiene registros de inventario permanentes según lo prescrito.
DEPARTAMENTO DE EMPLEO
17. Un departamento, o más bien un subdepartamento, que no aparece en el diagrama, pero que se encuentra en algunos establecimientos, es el departamento de empleo . Este departamento está, muy apropiadamente, a cargo del superintendente, quien, en una planta manufacturera promedio, contratará a todos los trabajadores. En una planta con un gran número de empleados, es imposible que el superintendente se encargue personalmente de esta tarea, por lo que se asigna a un agente de empleo.
El agente de empleo mantiene registros de todos los empleados y solicitantes y contrata a todos los hombres que necesitan los diferentes capataces.
MODIFICACIONES GENERALES
18. La organización que hemos descrito es una ilustración representativa de la aplicación de los principios a una gran empresa,[34] lo que requiere un número considerable de subdivisiones. Pero incluso aquí, los diagramas solo muestran lo que podríamos llamar las divisiones principales; podrían ampliarse con mayor detalle. La explicación podría incluir las funciones exactas de cada empleado en cada departamento, pero, dado que nuestro propósito es presentar principios generales con suficiente detalle para que sirvan de guía, se han omitido las explicaciones de estos detalles minuciosos.
Sin embargo, en ciertos casos se pueden encontrar modificaciones que pueden aclararse con sugerencias adicionales. Nos hemos referido al contralor, y si bien en muchos asuntos no se reconoce dicho cargo, al menos con ese título, en cualquier negocio, independientemente de su magnitud, hay alguien que ocupa un puesto análogo.
Con mayor frecuencia, es el auditor o, si no se ha creado el cargo de auditor, puede ser el tesorero. Asimismo, las funciones, o la mayor parte de ellas, pueden recaer en el gerente de la oficina o en el jefe de contabilidad. Incluso en una sociedad pequeña donde uno de los socios es el contable, las funciones existen y son desempeñadas por el socio que lleva las cuentas. Cabe recordar que la oficina del contralor es fundamentalmente estadística. No importa si las operaciones estadísticas implican la llevanza de un simple conjunto de libros o requieren grandes equipos contables comerciales y fabriles con una tercera división para recopilar estadísticas a partir de sus registros; toda empresa exige cierto trabajo estadístico. Tampoco importa si la persona a cargo de esta tarea se denomina contralor, auditor, contador o gerente de la oficina; pero hemos utilizado el título de contralor para describir con mayor precisión las funciones del cargo cuando se lleva a cabo con pleno derecho en una gran empresa.
Si bien en la mayoría de las industrias manufactureras el superintendente y el agente de compras tienen plena autoridad para realizar compras para la rama manufacturera, en algunos casos se ha considerado aconsejable otorgar al contralor la autoridad sobre el departamento de compras. Una razón para esto es la importancia de reducir la inversión en materias primas, suministros, etc., al mínimo necesario para las necesidades reales de la empresa. Se invierte mucho capital innecesario en materias primas, cuando al menos podría generar intereses bancarios. Siendo su principal preocupación proporcionar un suministro abundante de materias primas, el superintendente es muy propenso a excederse en compras excesivas.
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Una situación aún diferente se da en un gran establecimiento comercial. En este caso, prácticamente cada gerente de departamento es su propio comprador y, si bien debe ser considerado el mejor juez de qué comprar, es necesario supervisar sus compras en cuanto a cantidades. Por lo tanto, el contralor debe tener autoridad sobre las cantidades invertidas por los distintos compradores. Esto suele controlarse mediante la asignación de una partida presupuestaria al comprador al inicio de cada temporada, cuyo importe se determina mediante un estudio de las condiciones actuales y los registros de rendimiento pasado. La asignación de una partida presupuestaria no afecta a las partidas presupuestarias especiales que se utilizarán para aprovechar condiciones de mercado especialmente ventajosas o para aumentar las existencias de líneas de venta rápida.
FUNCIONES CLARAMENTE DEFINIDAS
19. Uno de los primeros requisitos para el desarrollo de una organización exitosa es que las funciones de cada empleado estén claramente definidas y que cada uno esté plenamente informado sobre ellas. Nada genera mayor fricción que la superposición de funciones y autoridades.
En una planta manufacturera, cuando un capataz es asignado a la dirección de un taller, debe recibir instrucciones sobre su autoridad, responsabilidades y deberes específicos. Una vez establecidas estas autoridades, no se debe permitir que ningún otro empleado de igual o inferior rango en la organización interfiera de ninguna manera, ni que el capataz se exceda en su autoridad.
Quienes ocupen puestos con mayor autoridad también deben tener cuidado de no abusar de su autoridad intentando dirigir el trabajo correctamente bajo la supervisión del capataz. El superintendente o gerente que, al pasar por una planta, descubra a un trabajador violando una norma establecida, haciendo algo que ponga en peligro su vida y la de sus compañeros, o realizando el trabajo de forma incorrecta, tiene derecho a informar de inmediato del asunto a dicho trabajador; pero debe informar del incidente al capataz a la primera oportunidad.
Por el contrario, si el gerente o superintendente desea realizar un cambio en la política que implique una desviación de las costumbres establecidas del taller, o si requiere de los servicios de un trabajador incluso temporalmente en otro departamento, primero debe tratar el asunto con el capataz del taller.
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La misma política, en general, debe observarse en toda la organización. La persona al frente de un departamento o división de trabajo debe tener plena autoridad y ser responsable del trabajo de todos los empleados de dicho departamento. Las quejas sobre la ineficiencia de un empleado deben dirigirse al jefe de departamento. Si el agente de compras, por ejemplo, considera insatisfactorio el trabajo de un taquígrafo, debe presentar su queja al jefe de taquígrafos.
20. Deberes de los trabajadores. Los deberes de cada trabajador en el taller deben estar tan claramente definidos como los de su capataz. Es responsabilidad del capataz planificar el trabajo y asegurar que el trabajador se desempeñe regularmente en el trabajo que se le asigne.
En el funcionamiento de la rama manufacturera, la consideración más importante es la economía de producción. Cuando un trabajador se dedica a una tarea, se especializa, aumenta su producción y reduce costos.
21. Deberes del personal de oficina. Cada empleado de oficina debe tener su trabajo claramente definido. Si la especialización es rentable en el taller, también lo es en la oficina. Cualquiera que haya sido responsable de la gestión de una oficina coincidirá con nosotros en que en ningún otro sector empresarial hay mayor tendencia a retrasar el trabajo.
La falta de un sistema es la principal responsable de esta situación. Si bien sus funciones pueden estar más o menos claramente definidas, el trabajo del oficinista promedio no sigue un plan bien definido. Hace lo que parece más importante y deja las tareas menos importantes para cuando "tiene tiempo". En lugar de evaluar el terreno y trazar un plan lógico y sistemático, el oficinista promedio realiza su trabajo de forma aleatoria, siguiendo la línea de menor resistencia.
El trabajo en toda oficina es en gran medida rutinario, pero el fiel desempeño de las tareas rutinarias es un complemento necesario para aquellas tareas más importantes, que en sí mismas parecen de mayor importancia. Las tareas rutinarias son monótonas, algo de lo que todo hombre busca escapar. Al liberarse de la monotonía, el jefe de departamento debe tener cuidado de no colocar a sus subordinados en la misma temida rutina. Un empleado de oficina debe tener la oportunidad de aprender toda la rutina de la división en la que trabaja. Se convertirá en un empleado más valioso; además de añadir variedad, el desempeño de más de una tarea lo capacita para un puesto más avanzado.
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Fig. 6. Diagrama de trabajo para la orientación de los empleados de un departamento
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Para sistematizar adecuadamente la rutina, el jefe de departamento debe primero estudiar su departamento para determinar cuáles son realmente las tareas rutinarias: qué trabajo debe realizarse cada día o cada semana. Luego, debe enumerar estas tareas y asignarlas a ciertos empleados para que las realicen en horarios determinados.
Esto se puede representar mejor mediante un diagrama, como el que se muestra en la Fig. 6. Este diagrama describe el trabajo de un departamento típico de contabilidad general. En la parte superior, se enumeran las tareas generales o rutinarias, agrupadas en las divisiones correspondientes. De cada tarea enumerada, se extiende una línea hasta el momento en que debe realizarse: diariamente, el día de la semana, el día del mes o el mes. Las letras al final de las líneas indican quién debe realizar las tareas: C representa a los empleados, B a los contables y A al cajero.
Tomando como ejemplo la división de cobranza, supongamos que es lunes, día 2 del mes. El gráfico muestra que el lunes se deben enviar los avisos de pagarés y cuentas vencidas. El segundo día del mes, se deben procesar y liquidar las cuentas vencidas. Además, se indican las tareas diarias, como se indica en las líneas que se extienden hasta la línea diaria.
Cuando una tarea debe realizarse dos o tres veces al mes, se interrumpe la línea y se inserta la letra en cada interrupción. Incluso se indica el momento de elaborar el balance, una vez cada tres meses. Se debe elaborar un cuadro similar para mostrar las tareas rutinarias de cada departamento.
Estos diagramas, que proporcionan horarios de trabajo completos para la rutina de cada departamento, reducen rápidamente el tiempo empleado en las tareas rutinarias, lo cual es de suma importancia para la gestión de un departamento bien organizado. Ocupan un lugar en la rutina de oficina similar al del plan de trabajo en el taller. La misma idea puede implementarse, y resultará igualmente valiosa, incluso en una oficina donde el contable realiza todo el trabajo.
GRÁFICOS DE DISTRIBUCIÓN DE SALARIOS Y SALARIOS
22. Hemos visto cómo las autoridades, las responsabilidades e incluso las tareas rutinarias se representan de forma más gráfica mediante diagramas: los planes de trabajo de las divisiones de registro de la empresa. Para[39] A efectos de registro, la distribución de los gastos por concepto de sueldos y salarios de quienes integran nuestra organización es de igual importancia que la definición de las autoridades y deberes.
Para que las cuentas sean valiosas, deben ser correctas, y no pueden serlo a menos que cada partida se cargue a la cuenta correspondiente. El valor de las cuentas correctas se reconoce. Hacen más que mostrar lo que hemos recibido o los gastos para un propósito específico durante un período determinado; muestran cuándo y por qué un gasto aumenta o disminuye. Con esta información, que señala el camino hacia economías futuras, en lugar de registros que simplemente nos muestran el monto de un gasto ya incurrido, la contabilidad ocupa el lugar que le corresponde como una de las funciones más importantes de una empresa.
Probablemente más empresas han fracasado por la falta de métodos contables adecuados que por cualquier otra causa. Muchas empresas han rejuvenecido —pasado del fracaso al éxito— gracias a la introducción de un sistema de contabilidad que refleja fielmente sus actividades. Pocas quiebras empresariales se deben a la falta de precios justos para comprar bienes o a la falta de precios de venta que muestren beneficios. La causa más común se encuentra en las filtraciones en la cuenta de gastos. Cualquier método que localice las filtraciones nos permite detenerlas.
El principal valor de los registros contables reside en la oportunidad que ofrecen para la comparación. El hecho de que un gasto ascendiera a $900.00 el mes pasado no aporta información de especial valor; pero al compararlo con la cantidad gastada para el mismo fin hace dos, tres y cuatro meses (si estos gastos se analizan y se comparan con la producción, las ventas o cualquier factor que afecte al importe), las cifras adquieren una importancia crucial. Sin embargo, si los gastos se aplican erróneamente, si una cantidad se ha colado en una cuenta de gastos que no corresponde, sería mejor no haber realizado la comparación. De ahí la necesidad de una distribución absolutamente precisa.
Aquí, el gráfico —el plan de trabajo— se aplica de nuevo con gran provecho. El gráfico (Fig. 7), aplicado a la distribución de sueldos y salarios, muestra a cuál de las dos divisiones principales debe imputarse cada partida. Esta es la cuestión clave: asignar correctamente los gastos a las ramas comercial y manufacturera. Es fácil realizar subdivisiones de dicho gráfico, separando los gastos de cada división.
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La aplicación de las partidas cuyas líneas se dirigen únicamente a la rama comercial o manufacturera es fácil de entender. Entre ambas existen varias partidas cuyas líneas se dirigen a ambas ramas, lo que indica que el gasto debe dividirse. Esta división debe estudiarse con detenimiento. Se debe tener cuidado de no aplicar una parte excesiva de una partida a ninguna de las ramas. El salario del gerente general, y generalmente el del contralor, se dividirá equitativamente. Dado que las funciones del jefe de contabilidad, el jefe de taquígrafos y los taquígrafos se relacionan principalmente con la rama comercial, solo una pequeña parte de sus salarios se imputa a la manufactura. Los salarios de los empleados de envío y los empacadores se imputan a una u otra rama, según la naturaleza de la empresa. En una empresa manufacturera, donde todos los productos se entregan en almacenes listos para su envío, el empaque y el envío constituyen un gasto de venta y se imputan a la rama comercial; en una planta que construye maquinaria pesada que debe enviarse desde la planta de ensamblaje, este gasto generalmente se imputa a la manufactura.
CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE GASTOS
23. Para presentar un registro gráfico de la distribución de gastos, se utiliza la gráfica de la Fig. 8. Esta gráfica separa los gastos comerciales y de manufactura, mostrando los montos, mientras que la Fig. 7 muestra a qué rama pertenece cada partida.
Este gráfico subdivide los gastos comerciales en ejecutivos , contabilidad , oficina , ventas y créditos y cobranzas , mostrando los totales de cada rama comercial y de toda la misma. Los gastos de fabricación se subdividen en ejecutivos , contabilidad , compras , ingeniería y talleres y equipos .
Una comparación de estos estados financieros mes a mes mostrará exactamente el valor de cada partida e indicará el más mínimo aumento en cualquier categoría de gasto. Se pueden preparar fácilmente gráficos similares para cualquier empresa, separando los gastos de cada sucursal, división o departamento.
La distribución variará naturalmente según el negocio y, antes de elaborar este gráfico, es necesario determinar la distribución exacta. En este gráfico, el embalaje y el envío se incluyen como gastos comerciales, mientras que, como se mencionó anteriormente, en algunos negocios se considerarían gastos de fabricación. Todas estas cuestiones deben resolverse antes de elaborar el gráfico.
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Figura 7. Esto muestra cómo se distribuyen los sueldos y salarios entre las dos divisiones principales de una empresa.
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Figura 8. Este cuadro de distribución de gastos muestra el monto de los salarios ejecutivos y administrativos, y los gastos de cada clase, y su correcta distribución.
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EFECTO DE LA DISPOSICIÓN FÍSICA
24. Por muy eficiente que sea la organización personal, solo se pueden obtener resultados satisfactorios en un entorno adecuado. No se trata simplemente de un entorno agradable para los empleados, sino de una propuesta financiera; no de una reforma ni de una moda pasajera, sino de un plan para generar ingresos que guía al ingeniero al diseñar una planta.
Este no es un debate sobre la asistencia social, sobre la cual se ha publicado mucho. Nuestro propósito es destacar la economía empresarial que supone una distribución física adecuada de oficinas, tiendas o fábricas, frente a los métodos derrochadores de una agrupación desorganizada de personal y maquinaria.
La cuestión del entorno físico es práctica y ha sido resuelta por muchas empresas emprendedoras, y merece un estudio minucioso por parte de quienes estudian la organización empresarial. Si bien algunos empresarios pragmáticos pueden considerarlo de menor importancia, es significativo que las empresas más grandes y exitosas financieramente sean aquellas en las que los empleados cuentan con las mayores comodidades, están rodeados de medidas de seguridad aprobadas y cuentan con el apoyo de los equipos más modernos y de eficacia comprobada.
Hay un viejo axioma que dice que ni siquiera un buen trabajador puede hacer un buen trabajo con herramientas deficientes. Es igualmente cierto que no puede esperarse que haga un buen trabajo en talleres y oficinas insalubres o con una distribución incómoda.
25. Planos de fábrica. La planificación de una planta de fabricación es una cuestión que incumbe al ingeniero, más que al contable o al organizador empresarial, pero algunas observaciones generales sobre el tema serán pertinentes en este trabajo.
Se puede afirmar como principio fundamental que la fábrica debe planificarse para facilitar el movimiento de materia prima de un departamento a otro. En una fábrica ideal, el almacenamiento de materia prima se proporcionará en un lugar donde sea económicamente accesible y fácil de obtener cuando se necesite. De ser posible, debe estar cerca del departamento donde se realiza la primera operación.
Los propios talleres deben estar organizados para facilitar el traslado de piezas prefabricadas de un departamento o taller a otro. Por ejemplo, una fundición debe estar ubicada de forma que las piezas fundidas puedan transportarse directamente al taller de máquinas o al taller de forja, sin pasar por otro taller ni dar rodeos.
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Asimismo, si el proceso es continuo, el taller de máquinas debe ubicarse junto al departamento de ensamblaje. O bien, si se mantiene un almacén de piezas, este debe ubicarse entre el taller de máquinas y el departamento de ensamblaje. El almacenamiento de productos terminados debe estar junto al departamento de ensamblaje y en una ubicación conveniente respecto a la sala o plataforma de envíos.
El diagrama, Fig. 9, muestra la disposición típica de una planta de fabricación que opera tanto una fundición como un taller de carpintería. Naturalmente, la fundición y el taller de carpintería están lo más separados posible. El almacenamiento de materiales de fundición se realiza justo afuera de la fundición, mientras que la madera se encuentra cerca del taller de carpintería.
Las flechas indican el movimiento de materias primas a través de los talleres hasta el almacén de productos terminados, y de allí a la plataforma de envío. Si se trazan estas líneas, se observará que en ningún punto el material se mueve dos veces por el mismo camino. Cada movimiento lo lleva a la siguiente operación y un paso más cerca de su finalización. Cuando los materiales y las piezas entran en un taller por dos o más puntos, las líneas se fusionan, lo que indica que estos materiales salen del taller como una sola pieza, parte o artículo terminado. Una característica fundamental de todo el plan es la economía en el movimiento del trabajo en proceso. Todo el trabajo se mueve dentro del taller, no de ida y vuelta dentro del mismo.
Las condiciones ideales no siempre se dan, ni se pueden lograr en todos los casos. Muchas plantas construidas en el pasado se planificaron sin la debida consideración a estos aspectos; no se apreció su importancia y la ubicación de los edificios impide obtener resultados totalmente satisfactorios. Sin embargo, si se estudian cuidadosamente las condiciones actuales, se pueden lograr muchas mejoras con un bajo costo. Si bien, como hemos indicado, esto es un problema para los ingenieros, se pueden citar varios casos en los que el contador, al ser llamado para sistematizar los métodos contables de una empresa manufacturera, ha sugerido cambios físicos en los talleres que han resultado en una notable reducción de costos.
26. Planificación de la oficina. La oficina promedio está organizada de forma muy caótica. Los departamentos se ubican sin prestar mucha atención a sus relaciones departamentales; los escritorios se ubican donde mejor encajan, en lugar de seguir un plan preconcebido.
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Fig. 9. Disposición de una planta de fabricación típica
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La disposición lógica de la oficina influye tanto en la rentabilidad del trabajo como la distribución física del taller. El requisito más importante en la distribución de una oficina es una buena iluminación. Si bien es imposible lograr las condiciones ideales en algunos edificios destinados a oficinas, se puede lograr mucho colocando los escritorios de forma que aprovechen al máximo la luz disponible.
El escritor visitó una vez una oficina con sesenta o más personas trabajando en una gran sala. La mayor parte de la luz provenía de la parte trasera y prácticamente todos los escritorios estaban orientados hacia la luz, lo cual se reconoce como un factor muy perjudicial para la vista. Al gerente de la oficina se le preguntó por qué los escritorios no estaban colocados correctamente, y respondió que estaban colocados de forma que los empleados se sentaran de espaldas a la entrada y no se distrajeran de su trabajo con las visitas. Consideró esta medida importante, pero pasó por alto el hecho más crucial: sus empleados no solo se estaban perjudicando la vista, sino que, de hecho, trabajaban menos de lo que habrían hecho en condiciones más favorables.
Se aprobó un cambio. Se colocaron la mayor cantidad posible de escritorios de modo que el trabajador recibiera la luz desde la izquierda; algunos la recibían desde la derecha y otros desde atrás. Tres meses después, este gerente admitió sin reservas que sus empleados estaban produciendo al menos un tercio más de trabajo y que su salud general había mejorado considerablemente.
La ubicación de los departamentos y las oficinas privadas debe considerarse cuidadosamente. Los departamentos cuyo trabajo requiera una comunicación frecuente deben ubicarse lo más cerca posible. Por ejemplo, el departamento de ventas no debe ubicarse entre los departamentos de pedidos y contabilidad, sino que el departamento de pedidos debe estar cerca del departamento de contabilidad, con el que mantiene una comunicación constante.
Los trabajadores de un departamento deben estar ubicados de forma que faciliten su traslado de trabajo entre escritorios. Los jefes de departamento o administrativos deben estar al alcance de todos los empleados del departamento y ser accesibles para el ejecutivo.
Las oficinas de los ejecutivos deben estar ubicadas de acuerdo con sus funciones. El gerente de ventas y el agente de compras deben ser accesibles al público. El gerente general debe estar al alcance de otros funcionarios, pero no necesariamente accesible al público.
La importancia de contar con oficinas convenientemente distribuidas está recibiendo mucha consideración seria, y muchas de las empresas industriales más grandes[48] Se están construyendo edificios administrativos ideales. En todos los edificios de planificación especial, se tiende a optar por salas grandes, en lugar de salas más pequeñas que separen los departamentos. Una sala grande garantiza mejor iluminación y ventilación, y permite un mejor aprovechamiento del espacio.
La figura 10 muestra un boceto del plano de la primera planta del edificio administrativo de una de las grandes empresas industriales. Esta disposición es, en muchos aspectos, ideal.
Una característica destacable es la ubicación del departamento de archivos en el centro de la sala principal. Desde aquí, todos los departamentos pueden acceder fácilmente a él.
A ambos lados del departamento de archivo se encuentran los departamentos de ventas y contabilidad. En el departamento de ventas se observarán varios escritorios para gerentes de ventas, con escritorios para sus asistentes al otro lado de un pasillo estrecho. En este negocio en particular, las ventas se dividen en departamentos que corresponden a las clases de productos fabricados, con un gerente de ventas para cada departamento.
Los departamentos de contabilidad, pedidos y crédito están convenientemente distribuidos, y el auditor se encuentra desde donde puede supervisar toda la oficina. Las oficinas ejecutivas, ubicadas al frente del edificio, son accesibles al público y a quienes trabajan en las oficinas generales.
27. Planificación de la tienda. La planificación de la tienda es fundamental para el comerciante. Su éxito depende en gran medida de la primera impresión que reciba del cliente potencial. Si esta impresión es favorable, si se encuentra con una tienda ordenada y bien organizada, y si se ha considerado su comodidad y conveniencia, el cliente regresará y le dedicará al menos una parte de su tiempo a la tienda.
El almacén general tradicional, donde se vendía todo tipo de mercancías, ofrecía poco que destacar en cuanto a orden. Por lo general, las mercancías se amontonaban en una masa confusa, sin pensar en separarlas en departamentos. Sin embargo, esta tienda rural, presente en cada aldea, fue la precursora de los grandes almacenes actuales.
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Fig. 10. Planta de un edificio administrativo moderno
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La llegada de los grandes almacenes fue consecuencia de la adaptación de los métodos de comercialización de las zonas rurales a las necesidades de la ciudad. Un inventario diverso de mercancías, de mayor tamaño pero similar al de las tiendas rurales, se concentraba en una gran tienda y se subdividía en departamentos. Para competir con las tiendas de una sola línea, el volumen de existencias debía ser igual, lo que implicaba que los grandes almacenes debían contar con un inventario de ropa o zapatos tan grande como el de las tiendas exclusivas de ropa y calzado. El inventario debía ser tan completo y estar tan bien presentado; cada departamento debía estar completamente abastecido, preparado para satisfacer la demanda habitual de una tienda de este tipo.
Los grandes almacenes actuales son un modelo de organización sistemática. No solo los productos se agrupan en departamentos, sino que estos están lógicamente organizados y ubicados para la comodidad de los clientes. Si alguien desea comprar muebles, artículos de ferretería o vajilla, probablemente los encontrará en departamentos contiguos.
Pero la idea departamental no se limita en absoluto a los grandes almacenes reconocidos; es una característica de toda tienda bien regulada que ofrece líneas exclusivas. Las existencias de zapatos, ferretería, ropa y muebles están divididas y las clases segregadas por departamentos.
Los departamentos están subdivididos. Las mercancías se clasifican y cada clase se coloca en compartimentos especiales. Las mercancías que se solicitan con mayor frecuencia se encuentran a mano en estantes de fácil acceso. Los estantes superiores, el espacio bajo los mostradores y otros rincones inaccesibles se reservan para las mercancías que se solicitan con menos frecuencia.
EL SISTEMA DE COMITÉS
28. Ya hemos mencionado la necesidad de la cooperación en toda organización exitosa. No queremos que se nos entienda como si promoviéramos esta idea de cooperación solo para beneficio de los directivos y jefes de departamento. Debe extenderse más allá: debe penetrar en cada rincón de la organización.
Necesitamos la cooperación de cada trabajador, sin importar lo incierto de su puesto, y para asegurarla es necesario inculcarle un interés por el bienestar de la empresa en su conjunto. Trátenlo como un simple engranaje y probablemente se contentará con trabajar lo menos posible y seguir cobrando, sin pensar en mejorar las condiciones laborales de su departamento. Pero demuéstrenle que reconocen su capacidad, que saben que sabe cómo debe hacerse su trabajo, y estará dispuesto a colaborar. El problema de asegurar esta cooperación ha sido objeto de amplio estudio, y quienes han tenido mayor éxito lo han hecho demostrando al trabajador que sus consejos y sugerencias son apreciados.
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Por muy dispuesto que esté a recibirlas, el trabajador naturalmente duda en hacer sugerencias personalmente. Pero si le da la oportunidad de discutir un punto con otros de su clase, es sorprendente la cantidad de ideas prácticas que surgirán. La experiencia ha demostrado que este espíritu de trabajar por el bien de la empresa se mantiene mejor mediante la formación de comités permanentes. Dichos comités sacan a la luz las mejores ideas de quienes los componen y, invariablemente, trabajan por el bien de la empresa.
29. Comité General de Fábrica. En la rama manufacturera de una empresa, el primer comité que se forma es el comité general de fábrica. Este comité suele estar compuesto por el superintendente, quien preside, el ingeniero jefe o diseñador, el capataz del taller de herramientas o el diseñador especial de herramientas, el jefe del departamento de costos y dos o tres capataces de los departamentos más importantes.
El trabajo de este y de todos los demás comités debe necesariamente adaptarse a los requerimientos del negocio, pero, como proposición general, los asuntos que se presentarán ante el comité pueden enunciarse de la siguiente manera:
1. Informes y discusiones sobre la estandarización del producto.
2. Informes sobre el progreso de nuevos diseños o el rediseño de productos antiguos que hayan sido autorizados en reuniones anteriores.
3. Discusión de economías en métodos generales de operación, economías en costos de producción y todas las cuestiones de naturaleza similar.
4. Un informe sobre el trabajo rutinario en la fábrica, ya sea stock o contratos especiales, el estado de los pedidos y el estado del stock para completar pedidos futuros.
5. La cuestión de los ascensos. Si todos los ascensos en el taller se presentan ante este comité para su aprobación, se eliminará la acusación de favoritismo hacia los capataces al promover a familiares o amigos personales sin importar sus cualificaciones. Un capataz obligado a recomendar ascensos a este comité se asegurará de que el ascenso sea merecido.
30. Comités Departamentales de Fábrica. Muchas fábricas fabrican más de una línea de productos. En estas fábricas, es recomendable contar con comités para debatir el progreso de cada línea específica. Los miembros del comité de fábrica deben presidir estos comités departamentales. Los comités estarán compuestos por los capataces interesados, el capataz del taller de herramientas y el jefe del departamento de costos.
El trabajo del comité, en la medida en que se relaciona con un tema en particular,[52] El departamento será muy similar al del comité general de fábrica. El debate abordará:
1. Estandarización de producto y sugerencias de nuevos diseños.
2. Ya se han iniciado avances en las mejoras.
3. Economías en gastos de operación y costos de producción.
4. Informes sobre trabajos rutinarios.
31. Jefes de obra. Para profundizar en el plan del comité, conviene celebrar reuniones ocasionales de los jefes de obra. El capataz de cada taller presidirá la reunión y tratará los asuntos relacionados con el trabajo en su propio taller con los jefes de obra a su cargo.
En la mayoría de las fábricas, también es recomendable celebrar, al menos una vez al mes, una reunión general de capataces. Esta debe ser una reunión de todos los capataces con el superintendente para tratar problemas generales y específicos de cada taller.
32. Comité de Ventas. En el sector comercial, quizás el comité más importante sea el de ventas. Este comité debe estar compuesto por el gerente general, quien preside, el gerente de ventas, el gerente de publicidad, el ingeniero jefe y el superintendente. En ocasiones, puede ser recomendable recurrir al jefe del departamento de costos y al capataz del taller de herramientas.
En las reuniones de este comité se tratarán los siguientes temas:
1. Informe general de ventas, que muestra el progreso del negocio en su conjunto.
2. Informes de ventas territoriales que muestran las ventas en cada territorio. Ambos informes deben mostrar comparaciones entre el período actual y el anterior.
3. Informes de ventas clasificados según la naturaleza del producto o líneas específicas de productos. Este es, en algunos aspectos, el informe más importante, ya que muestra cuáles son las líneas de mayor y menor rotación.
4. Sugerencias y discusión de mejoras propuestas en los productos actuales.
5. Discusión del nuevo producto propuesto.
6. Normalización.
En la discusión de los tres últimos temas mencionados, el ingeniero y el superintendente están especialmente interesados, y es aquí donde se requerirá la presencia del encargado de costos o del capataz del taller de herramientas. Un vendedor asume naturalmente la actitud de considerar los deseos de sus clientes como la máxima prioridad. Naturalmente, desea que la fábrica fabrique los bienes que él puede vender. Pero una discusión sobre las dificultades que deben superarse, el aumento de costos y cuestiones similares...[53] contribuirá en gran medida a ponerlo en orden y convencerlo de que los intereses de la casa residen en que él impulse productos estándar.
33. Comité de Publicidad. El comité de publicidad es, en cierta medida, una subdivisión del comité de ventas. El gerente general actuará como presidente, y en el comité estarán presentes el contralor, el gerente de publicidad y el gerente de ventas.
El trabajo de este comité se limitará a la discusión de:
1. Resultados de publicidad pasada, incluyendo publicaciones periódicas, tranvías, vallas publicitarias y todas las demás formas.
2. Asignaciones para publicidad corriente.
Estos informes publicitarios son muy importantes porque, una vez transcurrido el tiempo suficiente para establecer una base de costos equitativa, toda la publicidad futura debe basarse en el costo de las ventas reales, dando la debida consideración, por supuesto, a la temporada del año, la tendencia general de los tiempos y otros factores que podrían tener temporalmente una influencia perturbadora.
34. Comité de Organización. Otro comité importante, que, por conveniencia, llamaremos comité de organización, es el que aborda todas las cuestiones relativas a los sistemas de contabilidad y registros. Este comité estará presidido por el contralor e incluirá al gerente de ventas, al gerente de publicidad, al encargado de crédito, al agente de compras y al superintendente. En ocasiones, será recomendable convocar a las reuniones al jefe de contabilidad, al encargado de costos, al dependiente de almacén e incluso a los capataces de taller.
Como se indicó anteriormente, la labor principal de este comité será la discusión de sistemas. Si bien el contralor prescribe todos los sistemas de registro, informes, estadísticas y cuentas, no debe realizar cambios radicales sin consultar previamente con aquellos cuyo trabajo se verá directamente afectado.
Muchos sistemas, buenos en teoría y que con cooperación funcionarían en la práctica, han fracasado porque se impusieron a la empresa. Un sistematizador puede instalar un buen sistema y ponerlo en funcionamiento, pero a menos que se asegure la cooperación de quienes recaerá en su gestión, es muy probable que, tras su marcha, se produzca una desintegración gradual hasta que las condiciones sean peores que antes de intentar el cambio.
Es raro que un capataz o un empleado se resienta por un cambio si es[54] Se le hace sentir, al menos en parte, responsable del cambio. Cuando se introducen nuevos sistemas en el taller, es muy probable que los capataces los consideren un medio para supervisar sus departamentos, una especie de supervisión policial. El autor tiene una amplia experiencia en la introducción de sistemas en fábricas y siempre ha comprobado que la cooperación del capataz se puede conseguir pidiéndole consejo. Antes de prescribir un formulario o un sistema de registros para un departamento, se ha asegurado de discutir las dificultades con el capataz, induciéndolo siempre a plantear las que le parecen más difíciles, y luego, cuando estas parecen resueltas, le pregunta si cree que tal o cual plan funcionará. Al tratar con capataces particularmente obstinados, incluso ha llegado a sugerir un plan claramente impracticable, con el único fin de que el capataz sugiera una solución práctica. No hace falta decir que, en tales casos, el capataz da al plan su más sincero apoyo, porque le ha hecho sentir que se ha reconocido la importancia de sus sugerencias.
Reuniones de los comités. La frecuencia de las reuniones de los comités aquí sugeridos deberá ser determinada por cada fabricante. No se pueden establecer reglas fijas, pero generalmente se aplicarán las siguientes sugerencias:
Comité general de fábrica, semanal.
Comités departamentales de fábrica, quincenalmente.
Reuniones de jefes de obra y capataces, mensuales.
Comité de ventas, semanal.
Comité de publicidad, mensual.
Comité de organización, mensual.
Secretarios de Comité. En cada reunión del comité, debe estar presente un taquígrafo para actuar como secretario. Si no se lleva un registro, es muy probable que las discusiones sean dispersas en lugar de limitarse a un tema específico. Además, los asuntos discutidos en la reunión anterior se vuelven confusos, y si quien tiene la responsabilidad de implementar una sugerencia no cumple con su deber, siempre existe la posibilidad de que nadie la considere en la siguiente reunión a menos que la plantee. Sin embargo, si se lleva un registro preciso de estas discusiones y se entregan informes completos a cada miembro del comité antes de la siguiente reunión, un presidente u otro miembro será muy cuidadoso al hacer declaraciones o promesas a menos que esté seguro de que se pueden cumplir.
[55]
Siempre que sea posible, es mejor que el mismo taquígrafo actúe como secretario de todos los comités, ya que se familiarizará con su trabajo y podrá manejarlo con mucha más rapidez.
EL PLAN DE SUGERENCIAS
35. En muchas fábricas, e incluso en establecimientos mercantiles, se ha introducido con éxito una modificación de la idea del comité mediante lo que se conoce como el plan de sugerencias. Este plan consiste en solicitar sugerencias a todos los trabajadores, relacionadas con la forma de realizar su propio trabajo, mejoras para el beneficio de la empresa en su conjunto, dispositivos de seguridad, condiciones sanitarias y cualquier otro aspecto que pueda beneficiar a la empresa.
Si bien entre capataces y jefes de departamento el plan de comité sin duda resulta más ventajoso, recomendamos el plan de sugerencias para la base de los trabajadores. Incluso al ser convocados a una reunión de comité, los trabajadores a veces dudan en expresar sus opiniones, cuando si se les permitiera expresarlas de otra manera, harían muchas sugerencias valiosas. El plan consiste en colocar en lugares convenientes cajas con ranuras en la parte superior para depositar las sugerencias. Se invita a los trabajadores a escribir sus sugerencias y depositarlas en estas cajas. Pueden firmarlas o indicar su número de reloj. Este último plan es a veces recomendable, ya que no revela la identidad de quienes las hacen. Todas las sugerencias son consideradas en la reunión de comité por el comité directamente interesado, y se otorga un pequeño premio a las que se implementan. Incluso una tienda departamental tan grande como Marshall Field & Co. ha encontrado extremadamente rentable ofrecer $1.00 por cada sugerencia de un empleado que finalmente se adopte.
Otro método consiste en utilizar registros autógrafos como el ilustrado en la Fig. 11, en el que se hacen tres copias. El original se envía a la oficina, el duplicado lo conserva el trabajador, mientras que el triplicado permanece en un rollo en la máquina. Este se retira durante la reunión del comité, y las sugerencias adoptadas se publican en un tablón de anuncios. El trabajador ni siquiera necesita firmar, pero puede presentar el duplicado como prueba de que la sugerencia fue suya.
La introducción de cualquiera o todos estos comités y sugerencias[56] Los planes requieren un estudio cuidadoso, pero una vez puestos en práctica resultarán exitosos y de inestimable valor para el negocio.
LAS ÓRDENES ORALES CAUSAN CONFUSIÓN
36. Probablemente no exista una fuente más prolífica de confusión y malentendidos de instrucciones que el hábito de dar órdenes verbalmente. "Entendí que dijiste" o "Pensé que querías decir" son excusas comunes para no seguir lo que quien las daba consideraba instrucciones claras y explícitas.
Fig. 11. Registro autógrafo
realizado por United
Autographic Register Co.
Es bien conocida la absoluta necesidad de autoridades claramente definidas para que todo miembro de una organización sepa de quién recibir órdenes. Al superar el trabajo individual, los empleados no tienen ninguna duda sobre el origen de sus órdenes. ¿Por qué, entonces, debería existir la más mínima posibilidad de malentendido sobre la naturaleza de sus órdenes?
Cuando emitimos órdenes que deben ser ejecutadas por alguien externo a nuestra organización, nos aseguramos de que consten por escrito. Si un pedido de mercancías se realiza por teléfono o telégrafo, se confirma por escrito, no solo por la protección legal que ofrece un contrato válido, sino también para evitar confusiones o malentendidos. Cuando recibimos un pedido, preferimos que conste por escrito por las mismas razones.
El éxito de cualquier empresa depende en gran medida de la correcta ejecución de las órdenes. Sin duda, las órdenes que deben ejecutarse dentro de la organización son de igual importancia que las que ejecutará un tercero, y se debe tener al menos el mismo cuidado al emitirlas. La conclusión lógica, entonces, es que deben darse por escrito. Si bien es cierto que a veces son necesarias las instrucciones orales, todas las órdenes e instrucciones importantes deben constar por escrito.
Existen diversas clases de órdenes internas, según la naturaleza del negocio. Entre ellas se encuentra una clase de comunicaciones interdepartamentales.[57] Se trata más de correspondencia que de órdenes directas. En el funcionamiento armonioso de una organización, se realizan numerosas solicitudes entre departamentos; el gerente da órdenes generales que afectan a todos los departamentos; el gerente de departamento emite boletines a todos sus empleados; todo esto debe constar por escrito.
A modo de ejemplo, tomemos un pedido especial de un cliente. Un vendedor informa que se puede conseguir un pedido de ciertos productos si se realiza un pequeño cambio en el diseño. El gerente de ventas se comunicará con el superintendente sobre el costo de los cambios. La cuestión pasa entonces al gerente general para que tome la decisión final. Imaginemos las posibilidades de discusión si estas negociaciones se llevan a cabo oralmente, pero si se hacen por escrito, lo que cada uno dijo queda registrado y es totalmente claro.
Fig. 12. Espacio en blanco utilizado para la correspondencia interdepartamental
No se necesita un formulario elaborado para estas comunicaciones, pero es mejor usar uno diferente al usado en la correspondencia regular. En la Fig. 12 se muestra un formulario sencillo. El formulario siempre debe indicar de qué departamento proviene y, para evitar confusiones, es recomendable usar un color distintivo para cada departamento.
Cada departamento debe mantener un archivo de estas comunicaciones internas, incluyendo copias carbónicas de las emitidas por ellos. Con frecuencia[58] necesario dar seguimiento a sus solicitudes para asegurar una acción razonablemente rápida.
Para garantizar el seguimiento, cada departamento debe contar con un archivo de seguimiento o recordatorio, un archivo con treinta y un compartimentos numerados que representan los días del mes. Este mismo archivo puede utilizarse para todo tipo de memorandos sobre asuntos que requieran atención en el futuro.
VENTAJAS DE LOS BLANCOS UNIFORMES
37. Uno de los pequeños detalles del funcionamiento rutinario de una oficina comercial que no siempre se considera adecuadamente es el establecimiento de un sistema uniforme de hojas en blanco. Las hojas en blanco utilizadas para un propósito determinado en un departamento serán de cierto tamaño y color, mientras que las utilizadas para el mismo propósito en otro departamento serán radicalmente diferentes en tamaño y color. O hojas en blanco de clases completamente diferentes serán idénticas en tamaño y color. El resultado es una colección diversa de hojas en blanco de todo tipo de formas y tamaños.
La uniformidad en los espacios en blanco establece de inmediato un medio de identificación, evita confusiones, ahorra espacio de archivo y limita los errores.
Aunque quizás no hayamos reflexionado mucho sobre el tema, desde hace tiempo estamos acostumbrados a la uniformidad en ciertos formularios y documentos comerciales. Si hemos recibido carga por varios ferrocarriles, las facturas de cada uno se han distinguido fácilmente por su tamaño, color y estilo de impresión. La correspondencia de nuestros clientes se reconoce por el estilo del membrete, y los pedidos se distinguen de otras comunicaciones del mismo asunto.
Además de la comodidad, la papelería y los sobres con características distintivas tienen cierto valor publicitario. A simple vista, reconocemos en el correo matutino las comunicaciones de algunos de nuestros corresponsales. Estamos seguros de que este sobre contiene una remesa, otro un pedido de bienvenida, otro una factura de productos que hemos estado esperando; cada uno se reconoce por un estilo específico de sobre. Sin ningún coste adicional, podemos hacer que nuestra papelería sea distintiva. Membretes, sobres de pedido, extractos, facturas y sobres de remesa serán reconocidos no solo por uno, sino por todos nuestros corresponsales habituales. Pronto aprenderán a asociar nuestro nombre con ciertos estilos de papelería.
EDIFICIO DE ADMINISTRACIÓN LARKIN.
Uno de los edificios de oficinas más elegantes de Estados Unidos, dedicado a una sola industria. The Larkin Co., Buffalo, NY.
[59]
Una papelería distintiva no significa necesariamente que sea cara. Nuestro consejo es que compre la mejor calidad que pueda permitirse; sobre todo, que sea distintiva, que lo represente. Elija un color, estilo tipográfico o tono de tinta que haga que su papelería destaque entre la multitud que llega al escritorio de todo hombre de negocios.
El problema del espacio de archivo es grave en la mayoría de las oficinas, que ya están saturadas. Los archivadores se fabrican en tamaños que se han convertido en estándar. Cuanto más se ajusten los espacios en blanco a estos tamaños, menos espacio se necesitará. Si bien no podemos regular el tamaño del material de oficina de nuestros corresponsales, sí podemos regular el tamaño de los espacios en blanco que eventualmente terminarán en nuestros propios archivos.
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SALA DE VENTAS EN LA OFICINA DE NUEVA YORK DE THE WESTERN ELECTRIC COMPANY
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ORGANIZACIÓN DE PUBLICIDAD Y VENTAS
INTRODUCCIÓN
El propósito de este libro no es enseñar el arte de la publicidad ni la ciencia de las ventas, sino más bien establecer algunos de los principios que deben aplicarse en la organización del departamento de publicidad y ventas; en particular, analizar la maquinaria del departamento: sus sistemas de mantenimiento de registros.
Las opiniones difieren en cuanto al lugar adecuado de la publicidad y las ventas en una organización empresarial: si deben gestionarse y considerarse como dos organizaciones departamentales separadas y distintas, o como una sola. Ambos planes tienen sus defensores.
Ya sea que lo llamemos departamento de publicidad o de ventas , los resultados que se buscan —la razón de ser del departamento— son los mismos. Vender productos es el objetivo de la organización, ya sea su director de publicidad o de ventas.
La publicidad se ha definido como la venta impresa ; sin embargo, existe una clara línea divisoria entre el trabajo del publicista y el del vendedor. El publicista busca grabar en la mente del público el nombre de la casa, el nombre y la calidad de su producto; crear interés; despertar curiosidad; estimular el deseo; atraer a la gente a la tienda —en un negocio mercantil—. El vendedor busca convertir ese interés, curiosidad, deseo, en acción: la compra.
El publicista presenta al posible cliente; el vendedor concreta la venta. Pero en algunos negocios, el publicista va un paso más allá y concreta la venta, como en la publicidad para conseguir pedidos directos por correo. Además, el vendedor, una vez presentado al cliente, utiliza otras formas de publicidad para estimular aún más el deseo y facilitar la venta.
Independientemente del ángulo desde el que se mire el tema, se observa que el publicista y el vendedor dependen mucho el uno del otro. Por lo tanto, preferimos considerar los departamentos de ventas y publicidad.[62] como de igual importancia; ambas partes subordinadas de la división de ventas pero trabajando en perfecta armonía.
El vendedor conoce sus productos, sus puntos fuertes y débiles, y el público al que se dirigen. También debe conocer a fondo los productos de la competencia y en qué aspectos los superan. En resumen, es quien puede ofrecer las mejores ventajas al anunciante.
Se espera que el publicista sea un maestro de la expresión. Los argumentos de venta rudimentarios del vendedor son trabajados por el publicista para convertirlos en un inglés claro, directo y convincente: la técnica de venta impresa. Su experiencia le indica la mejor manera de llegar a un grupo determinado; qué métodos publicitarios son los más adecuados para una clase específica de productos.
Al contemplar una campaña de ventas, el vendedor y el publicista deben elaborar los planes. Ambos deben colaborar y ninguno debe emprender una nueva campaña sin consultar primero al otro.
A veces se afirma que la función de la publicidad se cumple al recibir la solicitud; que entonces se trata de la habilidad de vender, pero ¿dónde termina la publicidad y dónde empieza la habilidad de vender? Si las ventas se realizan por correo, el vendedor complementa su habilidad con catálogos, folletos, circulares y cartas; todo ello es tan publicidad como habilidad de vender; en la tienda, presenta sus productos de forma atractiva, lo cual constituye una forma sumamente efectiva de publicidad. Y así, en la lucha por los negocios, las victorias se obtienen complementando la publicidad con la habilidad de vender, y la habilidad de vender con la publicidad, combinando ambas para obtener resultados.
Ocasionalmente, se encuentra a alguien que combina la creatividad del publicista con la capacidad ejecutiva del gerente de ventas. Cuando se encuentra a alguien así, es prudente ponerlo a cargo del departamento de ventas, otorgándole control total tanto de la publicidad como de las ventas. Probablemente necesitará los servicios de alguien que se encargue de los detalles del departamento de publicidad, pero tal acuerdo deja al gerente de ventas como único responsable.
Sin embargo, la mayoría de las grandes empresas requieren los servicios de una sola persona para gestionar la publicidad. Por ello, al jefe de este departamento se le denomina gerente de publicidad, y al departamento, departamento de publicidad.
[63]
SISTEMAS Y REGISTROS
Además del conocimiento técnico del arte de la impresión (tipografía, grabado y papel) y de los medios publicitarios, que requiere el gerente publicitario exitoso, este debe tener la capacidad de aplicar un sistema sensato en el manejo de su trabajo. Un sistema complejo que sobrepase los límites legítimos y se convierta en burocracia es deplorable, pero el publicista debe contar con un sistema de registros que muestre en todo momento lo que hace, los resultados que obtiene y su posición exacta.
Cualquier análisis de sistemas debe ser más o menos teórico, incluso si lo escribe un publicista experimentado. Un sistema que funciona a la perfección en una oficina puede no encajar en otra; por lo tanto, los sistemas descritos en este libro deben tomarse como ejemplos de lo que otros publicistas han adoptado. A partir de ellos, el estudiante podrá diseñar un sistema práctico para una empresa específica. Al principio, el sistema probablemente será demasiado complejo; la experiencia le dirá al gerente de publicidad dónde eliminar, dónde simplificar y dónde añadir para que encaje.
Información publicitaria. El gerente de publicidad recopila una gran cantidad de información para su uso futuro. Cada vez que toma un periódico o una revista, recorre las páginas en busca de ideas; mientras se mezcla con la multitud o camina solo, anota incidentes que serían insignificantes, aunque imperceptibles, y que pueden incorporarse al texto. Si es sistemático, recorta y anota toda esta información, guardándola para cuando sea necesaria.
Cómo conservarlo de forma que se pueda localizar rápidamente es un problema. Probablemente, el método más antiguo para conservar recortes y memorandos sea usar un álbum de recortes y pegar todos los recortes. Sin embargo, el álbum de recortes nunca es suficiente para este propósito; no es un sistema flexible.
Los recortes deben archivarse de forma que se puedan retirar sin afectar a los demás. El archivador vertical se utiliza principalmente como receptáculo para recortes, pero no es del todo satisfactorio a menos que se utilicen sobres en lugar de carpetas. Con las carpetas, los recortes pueden perderse por los extremos abiertos.
Un método antiguo y satisfactorio es archivar los recortes en sobres. A menos que sean de gran tamaño, como páginas enteras de periódicos,[64] papeles: no es necesario utilizar sobres de un tamaño que se ajuste a un archivo vertical. Un tamaño que se ajuste a uno de los archivos más pequeños (aproximadamente 7" × 9") será más satisfactorio.
El método más satisfactorio de indexación es por tema. Se utiliza un sobre para cada tema sobre el que se realizarán los recortes, y todos los recortes y memorandos se archivan en el sobre correspondiente. Los sobres se indexan alfabéticamente, según el tema, y se debe registrar una lista de su contenido en el exterior de cada uno. La figura 1 muestra un formulario de registro, mientras que la figura 2 muestra el método de archivo e indexación.
Fig. 1. Sobre especial para recortes y textos publicitarios
Los publicistas utilizan los recortes principalmente para la preparación de textos, y son mucho más fáciles de manejar si se archivan en sobres que si se pegan en álbumes de recortes. En lugar de un libro difícil de manejar, se toma un sobre del archivo y se selecciona el recorte deseado.
A veces el trabajo del publicista es de una naturaleza que requiere la conservación de catálogos, folletos y todo tipo de material impreso.[65] Asuntos emitidos por la competencia. Cuando la acumulación de estos asuntos es suficiente, es recomendable instalar un sistema completo de archivo de catálogo, como el que se utiliza en el departamento de compras.
Diseños y cortes. Un tipo de propiedad valiosa que se acumula rápidamente en un departamento de publicidad consiste en diseños y cortes publicitarios. A esta propiedad no se le da el cuidado que merece cuando se considera su valor.
Fig. 2. Archivador que muestra cómo se archivan los recortes por tema
A los artistas se les paga por sus diseños, pero con demasiada frecuencia, una vez realizados los grabados, estos se guardan en cajones, estanterías o cualquier lugar conveniente para tenerlos a mano. Se hace poco esfuerzo por archivarlos e indexarlos para que cada uno pueda localizarse rápidamente.
Un diseño antiguo puede estar disponible para su uso en cualquier momento: puede ser necesario un grabado de tamaño diferente al original, o una ligera modificación puede producir un cambio completo en el diseño a un costo mucho menor que hacer uno nuevo. Los grabados son caros y se acumulan con asombrosa rapidez. Supongamos que un minorista hace publicidad diaria.[66] y usa un nuevo corte cada día; al cabo de un año posee trescientos sesenta y cinco grabados originales, y probablemente un número igual de electrotipos. Cualquiera de estos podría estar disponible para su uso posterior, ya sea en periódicos, catálogos o circulares.
El anunciante nacional, utilizando revistas y periódicos comerciales, puede acumular un número menor de grabados que el minorista, pero debido a la clase de grabado requerido y al número de duplicados necesarios, su inversión es aún mayor.
Fig. 3. Caja para archivos de dibujos
y fotografías
La suposición natural sería que los anunciantes cuidarían adecuadamente esta propiedad, clasificándola correctamente e indexándola para facilitar su consulta. Pero la experiencia demuestra lo contrario. Toda imprenta y editorial que lleva cinco años funcionando acumula recortes de anunciantes, lo que representa una inversión de miles de dólares.
De vez en cuando se encuentra un anunciante que sabe exactamente dónde se ha enviado cada corte y lo reclama cuando lo necesita, pero una gran mayoría de estos cortes nunca se reclaman y finalmente el impresor los vende por lo que traerán, como metal viejo.
Ahora bien, los bienes utilizados por el departamento de publicidad deben recibir el mismo cuidado que cualquier otro; un dólar invertido en diseños y grabados debe considerarse como un dólar. Y si se aplica el sentido común al diseñar un sistema, se pueden cuidar con la misma facilidad que cualquier otro bien almacenado.
Un método muy satisfactorio para archivar diseños es usar una lima construida según el principio de la lima vertical. Los tamaños de archivo estándar son demasiado pequeños. Los diseños no se pueden doblar y la lima debe ser lo suficientemente grande como para acomodar los diseños más grandes utilizados. Una lima elaborada no es...[67] Es necesario; una caja construida según las líneas de la que se muestra en la Fig. 3 será suficiente. Los requisitos principales son tener los diseños archivados en un lugar accesible y mantenerlos limpios. Cualquier carpintero puede construir un archivador de este tipo, mientras que cualquier ebanista construirá uno de diseño más elaborado que combine con el mobiliario de la oficina.
Los diseños pueden archivarse alfabéticamente por temas o numerarse y archivarse numéricamente. Por regla general, el método alfabético resulta más satisfactorio.
Los grabados se archivan mejor en un armario de cortes del estilo habitual. Este armario tiene cajones poco profundos, con la profundidad justa para guardar cortes de alta calidad. Todos los grabados deben estar numerados y los electrotipos estampados con los mismos números que los originales. Los cortes pueden archivarse por números y cada cajón debe etiquetarse para indicar los números de los cortes que contiene.
Fig. 4. Hoja suelta de álbum de recortes para conservar pruebas de grabados
Los cortes deben numerarse consecutivamente, y cuando se realiza un grabado de un nuevo tamaño, se le asignará el siguiente número, independientemente de que ya se haya realizado un grabado del mismo diseño. Por ejemplo, si se realizan cinco tamaños de grabados de un mismo diseño, habrá cinco números de corte. Al numerar el corte, conviene estampar el número en el reverso del diseño; luego[68] La referencia al diseño mostrará cuántas veces ha sido grabado y los números de los cortes.
Se deben conservar las pruebas de todos los grabados. Estas pueden pegarse en álbumes de recortes, pero estos deben ser de hojas sueltas. Esto permite eliminar todo el material sobrante; cuando los diseños ya no sean útiles, las hojas que contienen las pruebas pueden destruirse.
Una hoja puede contener pruebas de uno o varios cortes, según el tamaño, pero todas deben estar ordenadas numéricamente. La hoja también debe indicar el número de corte, el tema y la fecha de solicitud de los electrotipos, como se muestra en la Fig. 4. Dado que el espacio necesario para las pruebas no se puede determinar con antelación, resulta más práctico sustituir la impresión por un sello de goma. Con un sello pequeño, esta información se puede estampar en el lado opuesto de cada prueba.
Fig. 5. Ficha para registro de diseños y grabados
Índices de cortes y trazadores. Para completar el sistema de archivo de cortes y diseños, se necesita un índice. La figura 5 muestra un formato práctico de índice y ficha de registro. Esta ficha lleva el nombre o tema del diseño y se indexa bajo dicho tema. Los datos relativos al diseño incluyen la clase (fotografía, dibujo a la aguada o dibujo lineal), el nombre del artista, el tamaño del diseño y la fecha de realización. A continuación se presenta un registro completo de todos los[69] Grabados originales y electrotipos realizados a partir del diseño, incluyendo sus números.
En el reverso de la tarjeta se encuentra un registro de las publicaciones, catálogos o circulares en las que se utiliza el diseño, con fechas, como se muestra en la Fig. 6.
Si se busca el nombre del artista que creó un diseño o los nombres de las publicaciones donde se ha utilizado, consultar esta tarjeta proporciona la información necesaria. Esta tarjeta proporciona toda la información necesaria tanto para diseños como para grabados.
Fig. 6. Reverso de la tarjeta de índice que muestra dónde se utilizan los grabados.
Los métodos descritos permiten un registro completo de diseños y grabados, excepto en lo que respecta a los cortes enviados. Es fundamental llevar un registro de los cortes enviados y de su destino.
Cuando se envía un recorte (a la imprenta, al editor o a un cliente), se debe obtener un recibo. Este puede constar en una tarjeta postal impresa como se muestra en la Fig. 7. Al mismo tiempo, se debe crear un registro que sirva de referencia. Este debe constar en un formulario similar al que se muestra en la Fig. 8. Estos formularios pueden archivarse en un cuaderno bajo la fecha de devolución del recorte, o en orden alfabético; pero en cualquier caso, se debe utilizar un archivador para poder consultarlos.[70] Con mucha facilidad. Este archivo debe revisarse con frecuencia, ya que es fundamental realizar un seguimiento minucioso de los cortes. Si no se espera la devolución del corte, no es necesario crear este registro de seguimiento.
Fig. 7. Recibo de tarjeta postal para cortes
Fig. 8. Tarjeta trazadora
para dibujos y cortes
Pruebas de copia. Un archivo completo de pruebas de todos los textos es fundamental en todo departamento de publicidad. Si se lo solicita, cualquier editor proporcionará varias pruebas del anuncio, y se deben conservar al menos tres de ellas en archivo. Cada copia, circular u otro material impreso debe llevar algún tipo de marca de identificación. Esta suele ser un número.
Estos números deberían[71] Se registrarán consecutivamente, ya sea en un libro o en tarjetas, y frente a cada número debe ir el título del ejemplar, folleto o catálogo. Es recomendable utilizar diferentes series de números para textos publicitarios y demás literatura. Se pueden usar los números del 1 al 5000 para textos, y del 5001 al 10 000 para material impreso. El mismo esquema puede utilizarse con éxito para formularios de oficina de todo tipo, asignando a cada uno un número de formulario, pero utilizando una tercera serie de números.
Las pruebas de anuncios y las copias de todo el material impreso y los formularios deben archivarse alfabéticamente por tema o título. Para las pruebas, se puede utilizar el sistema de sobres descrito para los recortes. Los sobres de este tamaño (18 x 23 cm) también admiten copias de la mayoría de las circulares, formularios y folletos, pero si los tamaños son mayores, se puede utilizar un archivador vertical con sobres grandes. El archivador vertical también admite catálogos. Dado que estos archivadores son permanentes, se puede evitar el gasto de armarios complejos sustituyéndolos por los archivadores de transferencia, más económicos, que ofrecen todos los fabricantes de este tipo de equipos.
Cada vez que se reescriba un texto publicitario en un tamaño diferente, se le asignará un nuevo número. También se asignará un nuevo número a cada circular, folleto o espacio en blanco al reimprimirlo, siempre que se produzca el más mínimo cambio en el texto.
En cada sobre, se debe anotar el número de copia; si la copia tiene varios números, se anotarán todos. La copia titulada "Su Oportunidad" puede imprimirse en tres tamaños: página completa (n.° 640); media página (n.° 641); y cuarto de página (n.° 645). Todas las pruebas se archivarán en un solo sobre y los tres números se anotarán en el exterior.
El registro de números y el archivo de pruebas permiten la identificación de cualquier copia; si se desea el título de alguna copia, conociéndose el número, la referencia al registro lo proporciona; o si se conoce el título, la referencia al archivo proporciona el número.
ÓRDENES DE IMPRESIÓN Y TRAZADORES
Es necesario un gran cuidado al emitir y dar seguimiento a los pedidos de impresión; cada detalle debe vigilarse de cerca para obtener resultados satisfactorios. En la mayoría de las oficinas, el gerente de publicidad, o un subordinado suyo, se encarga de todos los detalles de los pedidos de impresión.[72] Las empresas consideran que vale la pena contratar a un profesional con experiencia solo para este trabajo. Para una empresa cuyas facturas de impresión ascienden a varios cientos de dólares al mes, un profesional que preste atención a cada detalle del trabajo, desde asegurarse de recibir el material especificado hasta verificar las facturas para detectar sobrecargos, puede hacer que sus servicios merezcan un buen salario.
En la impresión, como en todo lo demás, la personalidad de la casa debe destacarse: se debe establecer un estilo tipográfico. Esto se logra mucho más rápido si cada detalle de la impresión está en manos de una sola persona.
Existen empresas en las que las labores de publicidad y ventas deben subdividirse de tal manera que el gerente de ventas supervisa directamente la preparación de todo el material impreso, mientras que el gerente de publicidad se encarga de la preparación y la distribución del ejemplar. En una de estas empresas, que ha sido observada por el autor, el material para impresión se entrega a una persona completamente ajena al departamento de ventas. La teoría es que esta persona externa vigilará los intereses de la editorial, en cuanto al precio, más de cerca que quien prepara, y quizás utilice, el ejemplar.
Esta teoría puede tener cierto fundamento en ciertos ámbitos; probablemente haya publicistas competentes que a veces sean superados por el impresor; pero también es cierto que el comprador de impresiones, que realiza sus pedidos basándose únicamente en el precio, con frecuencia pierde más en calidad que en coste. Quien va a utilizar un folleto o carpeta es quien mejor puede juzgar su valor: lo que puede pagar por el tipo de trabajo que desea; conoce mejor su posible valor como generador de ingresos. Debe ser competente para supervisar la realización de los pedidos, pero sin excepción, todos los pedidos de impresión deben ser realizados por la misma persona.
Independientemente de quién la realice, la orden de impresión debe especificar todos los detalles; si no figura en el formulario de pedido, debe incluirse una hoja de especificaciones. Estas especificaciones serían similares a las que se muestran en el formulario de pedido (Fig. 9).
Este pedido debe hacerse por triplicado. El original y el duplicado se enviarán a la imprenta; el duplicado se firmará y devolverá como acuse de recibo del pedido, mientras que el triplicado se archivará en un sobre con la fecha de recepción del acuse de recibo, generalmente al día siguiente.
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Fig. 9. Formulario de orden de impresión por triplicado
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Al salir de la imprenta, el duplicado se coloca en la carpeta de control, debajo de la fecha de entrega de las pruebas. Simultáneamente, el triplicado se retira de la carpeta y se guarda en una carpeta de hojas sueltas, archivando todas las copias en orden numérico. Se observará que, al final del triplicado, se anota el departamento o la cuenta a la que se realizará el cargo; este registro se realiza al realizar el pedido.
Al recibir las pruebas, el duplicado se adelanta a la fecha de entrega prometida. De esta forma, el seguimiento de los pedidos se automatiza prácticamente, y todos los pedidos registrados en cualquier fecha se eliminan para su atención ese mismo día.
No es difícil conseguir que los impresores incluyan el número de pedido en la factura cuando se les solicita. Devolver dos o tres facturas a un impresor que no lo haga tendrá el efecto deseado. Con los números en las facturas, es muy sencillo encontrar la copia del pedido, que mostrará exactamente lo que se pidió y para qué departamento.
Registros de Impresión. Un registro de todo el material impreso recibido y su destino es tan importante como el de cualquier otro tipo de propiedad. A menos que se almacene y registre correctamente, es probable que se produzca un gran desperdicio de existencias. Muchas grandes empresas pierden mucho más por este desperdicio que el salario de un almacenista competente. No todas las empresas requieren un almacenista solo para este propósito, pero en cada oficina, el material impreso debe estar a cargo de una persona, quizás un empleado con otras funciones. Esta persona debe ser responsable de las existencias, al igual que el almacenista es responsable de los bienes en el almacén de la fábrica.
Al recibir la impresión, primero debe cotejarse con la copia del pedido archivada y luego almacenarse o, si no se almacena, enviarse al departamento donde se utilizará. En el almacenamiento de la impresión, es fundamental mantenerla limpia; de lo contrario, si el material se mantiene en stock durante un período prolongado, puede haber pérdidas de hasta un diez por ciento por deterioro.
Es recomendable que toda la impresión se empaquete en paquetes de tamaños específicos, según las cantidades utilizadas. El impresor generalmente adaptará el tamaño de sus paquetes a las necesidades del cliente, si así se lo solicita. En el exterior de cada paquete, se debe registrar el nombre y la cantidad del contenido. De ser posible, se debe adjuntar una muestra.
OFICINAS DEL DEPARTAMENTO DE PUBLICIDAD, BURROUGHS ADDING MACHINE COMPANY, DETROIT, MICH.
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Fig. 10. Registro de existencias perpetuas para impresión, que muestra su disposición
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Un anunciante de gran volumen necesitará un espacio amplio para almacenar la impresión, mientras que para algunos casos, un pequeño armario bastará. Al almacenar, los paquetes deben organizarse por nombre, manteniendo el orden alfabético en la medida de lo posible. A veces se recomienda una organización numérica, por números de formulario, pero no se recomienda ningún sistema de archivo que requiera consultar un índice adicional para encontrar un número antes de poder localizar el artículo.
Se debe establecer un límite de stock bajo para cada pieza de impresión que se use con regularidad y sea probable que se vuelva a pedir. Una de las maneras más sencillas de gestionar esto es crear un paquete con la cantidad establecida, organizando el stock de modo que sea el último paquete en llegar. En el exterior se pega una etiqueta (o se puede usar un sello de goma) impresa de la siguiente manera:
Este paquete no debe abrirse sin notificar previamente a la oficina. El incumplimiento de esta norma se considerará causa suficiente para el despido inmediato.
Una vez establecido el plan de almacenamiento, surge la cuestión de los registros de existencias. Se necesita un registro simple que muestre las cantidades recibidas, emitidas y disponibles. El formulario que se muestra en la Fig. 10 lo utiliza un fabricante que suministra catálogos, folletos y otros materiales impresos a sus distribuidores, que son sus clientes. Este mismo formulario está adaptado para su uso en una empresa que vende a través de sucursales o agencias, mientras que para otra empresa, se modificaría, eliminando los registros de envíos.
Este formulario se imprime en una hoja perforada para carpeta de hojas sueltas. Se utiliza una hoja para cada catálogo, carpeta, folleto, circular, tarjeta postal u otro material impreso, con el nombre escrito en la parte superior. Las hojas se archivan en orden alfabético e indexadas con fichas con pestañas.
Al recibir la impresión y verificar el pedido, el nombre y la descripción se anotan en el encabezado de una de estas hojas, excepto en caso de un nuevo pedido, en cuyo caso se encontrará una hoja en la carpeta. La fecha, la cantidad, el remitente y el costo se registran a continuación en las columnas correspondientes. Si se trata de un nuevo impreso,[77] La cantidad recibida también se ingresa en la columna de existencias ; si se trata de una reimpresión, la cantidad se agrega al stock disponible y se amplía el total.
Para la impresión que se envía a un distribuidor, se realiza un pedido en el formulario que se muestra en la Fig. 11. Este incluye instrucciones detalladas de envío, con la cantidad y descripción del material a enviar. El pedido se realiza por duplicado. El original se entrega al encargado de envíos, mientras que el duplicado, en una hoja en blanco, se conserva en la oficina para su seguimiento.
Fig. 11. Orden de envío para impresión a un distribuidor
A medida que se realizan los envíos, el encargado de envíos anota en las columnas designadas para ello la cantidad enviada y la fecha. Una vez completado el pedido, se devuelve a la oficina. Diariamente se examinan los duplicados y se consulta al encargado de envíos sobre cualquier pedido cuyos originales no se hayan devuelto. Al recibir el original, el duplicado se destruye.
Los envíos se registran posteriormente en las hojas de inventario, mientras que los pedidos originales se archivan en una carpeta, en orden alfabético por nombre de distribuidor. Este archivo muestra exactamente qué material publicitario se ha enviado a cada distribuidor.
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PUBLICIDAD PERIÓDICA
Al abordar la publicidad periódica, se aborda el campo publicitario más importante. Desde el semanario rural, pasando por todos los diarios urbanos, semanarios y mensuales científicos y literarios, revistas populares, revistas de clase y publicaciones especializadas para todas las vocaciones, periódicos religiosos y revistas, se pueden seleccionar publicaciones periódicas que lleguen a cualquier clase o cubran cualquier territorio. Con miles de publicaciones disponibles, el gestor de publicidad necesita saber cuáles llegarán mejor al público al que desea llegar; qué periódicos tienen la mayor circulación; cuáles son los más populares entre una clase determinada o en un territorio específico. Debe estar al tanto de las tarifas y los descuentos para cubrir su territorio de forma económica. Además, debe contar con un sistema de control perfecto para saber con certeza qué beneficios le aporta cada publicación. Un sistema de este tipo podría mostrarle, por ejemplo, que la revista con una tirada de un millón de ejemplares y una tarifa publicitaria de $5.00 por línea genera pedidos a un costo menor que otra en la que paga solo $2.00 por línea, o viceversa . Quizás el costo en ambas esté dentro de lo que está dispuesto a pagar, pero debe saber cuánto cuesta para saber dónde aumentar y dónde reducir las asignaciones.
Tarifas. Suponiendo que la empresa acaba de empezar o que no ha hecho publicidad —y esta es la premisa más satisfactoria para diseñar un sistema general para el departamento—, una de las primeras tareas del gerente de publicidad será obtener información sobre los medios, y la principal fuente de información serán las propias publicaciones, ya que responderán con prontitud a las solicitudes de tarifas.
Si el gerente de publicidad obtiene tarjetas de tarifas de cien publicaciones, probablemente encontrará entre cuarenta y cincuenta formas, tamaños y estilos diferentes. Se han hecho varios intentos esporádicos para inducir a las editoriales a adoptar un tamaño uniforme para las tarjetas de tarifas, con poco éxito. En el afán por crear algo impactante, es muy probable que se pase por alto la conveniencia del anunciante. Un editor usará una tarjeta de 7,6 x 12,7 cm, el tamaño más conveniente; otro, para mostrar mejor las ideas artísticas de su propio departamento de redacción, usa una tarjeta.[79] 6"×9"; un libro de reglas es emitido por otro; el resultado es una colección miscelánea que no cabe en ningún tamaño de archivo realizado.
Para asegurar la uniformidad en sus archivos, las agencias de publicidad se han visto obligadas a diseñar hojas o tarjetas de tarifas que envían al editor para que las complete. Algunos grandes anunciantes ahora siguen el mismo plan y piden a los editores que ingresen las tarifas en formularios especiales.
Pero, independientemente de si utiliza un formulario especial, cada anunciante debe tener su propio archivo de hojas de tarifas, incluso si la información está escrita en una tarjeta en blanco. La información especial necesaria se muestra en la Fig. 12. Esta puede presentarse en una tarjeta o, si se prefiere, en una hoja para archivar en una carpeta de hojas sueltas. Las hojas o tarjetas deben estar indexadas alfabéticamente, bajo los nombres de las publicaciones.
Fig. 12. Ficha para el registro de tarifas de publicidad
Si no se obtiene información completa y satisfactoria de los editores, conviene complementarla con información de una agencia de publicidad. La agencia exitosa, mediante la observación de varios clientes, suele disponer de información más fiable sobre una publicación determinada que la que puede obtener cualquier anunciante por sí solo.
Se deben aprovechar todas las fuentes de información; si el artículo anunciado se vende al comercio, se puede obtener mucha información valiosa de los distribuidores locales. Al planificar una campaña de prensa diaria para un producto específico, se envió una carta a cada distribuidor adyacente.[80] En cada ciudad, se preguntaba qué periódicos matutinos y vespertinos tenían las mayores ventas; a qué hora se recibía cada uno; y la tendencia general del sentimiento político local. Esto generó una respuesta gratificante y contribuyó a la selección de periódicos que cubrían no solo las ciudades, sino también los pueblos pequeños. Otro anunciante obtuvo informes muy satisfactorios de sus vendedores ambulantes sobre el valor de los periódicos locales en los que pensaba anunciarse.
Contratos de Publicidad. Los contratos de publicidad suelen celebrarse anualmente y con antelación. La mayoría de las editoriales de revistas y periódicos ofrecen descuentos por espacio, según el espacio utilizado en un año. En muchos casos, para obtener estos descuentos, los contratos deben formalizarse con antelación. Algunas editoriales de periódicos comerciales ofrecen descuentos por espacio, mientras que otras mantienen tarifas fijas; todo esto debe tenerse en cuenta al formalizar los contratos.
Prácticamente todas las revistas, la mayoría de los periódicos y algunos periódicos comerciales permiten descuentos especiales o comisiones a las agencias de publicidad, aunque en el caso de los periódicos, en muchas ciudades, este descuento se aplica sólo a la publicidad extranjera o que se origina fuera de la ciudad de publicación.
Cada vez más anunciantes contratan espacios a través de agencias y confían en gran medida en su asesoramiento para la selección de medios. Dado que los anunciantes más grandes y exitosos se gestionan a través de las agencias, parecería una regla segura. Sin embargo, dado que una agencia gestiona los pedidos, el gerente de publicidad astuto no descuidará su vigilancia de los intereses de su empleador. Mantendrá un registro de tarifas tan completo y supervisará las facturas con la misma atención que si tratara directamente con los editores.
El anunciante experimentado planifica sus campañas con mucha antelación, asignando anualmente todos los fondos publicitarios. Esto permite al gestor de publicidad seleccionar los medios, determinar la cantidad a utilizar en cada categoría y preparar textos adecuados para las distintas publicaciones.
Esta cuestión de la preparación de textos para series de anuncios se aplica especialmente a campañas nacionales y publicidad local de carácter general. El gerente de publicidad de una tienda departamental está obligado a preparar textos para periódicos diariamente y, en el mejor de los casos, puede planificarlos con no más de dos o tres días de antelación. En una campaña nacional...[81] En las campañas publicitarias que buscan retornos directos, el texto debe probarse y su carácter debe modificarse con frecuencia. Esto no significa que, en ningún caso, deba publicarse el mismo texto indefinidamente; debe cambiarse prácticamente en cada número. Si bien se mantiene el estilo general adoptado por la editorial, debe haber algo nuevo en cada número: algo que atraiga al lector y lo motive a buscar el anuncio cada mes.
Fig. 13. Calendario de inserciones mensuales en publicaciones periódicas
Una vez decidido el monto de la asignación, se debe elaborar un programa de los medios a utilizar. Este programa debe incluir el espacio que se utilizará en cada publicación. De hecho, el programa de medios y el espacio que se desea utilizar a menudo determinan la asignación. Para una campaña publicitaria general, este programa puede ser absoluto, pero cuando la publicidad busca obtener un retorno directo, debe ser flexible. Los medios que no generen ingresos tras un proceso de prueba imparcial deben descartarse, y debe haber espacio en el programa para medios no incluidos inicialmente. Un cambio en las condiciones puede hacer aconsejable añadir un medio que anteriormente no haya sido rentable.
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Fig. 14. Formulario de pedido utilizado para solicitar inserciones de textos publicitarios
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El anunciante que busca consultas o pedidos directos suele tener que revisar su calendario mensualmente, basándose cada uno en resultados anteriores. Para actuar con inteligencia, debe tener un registro preciso de los resultados anteriores. La figura 13 muestra un formato práctico para el calendario mensual, impreso en una hoja perforada para archivar en una carpeta de hojas sueltas.
Se muestran los resultados previos de cada publicación sobre cada clase de producto en cuanto a consultas, volumen de ventas y coste de la publicidad. En las tres columnas a la derecha del espacio para cada anuncio, se muestran el coste de cada uno y el coste total.
Se utilizan hojas sueltas para revistas populares, publicaciones especializadas y periódicos. Una vez enviada la copia, las hojas se guardan en una carpeta de hojas sueltas, donde el calendario completo de cada mes se guarda en un lugar de fácil consulta.
Pedidos de inserción. Cuando se contrata una agencia, esta suele enviar los textos y los pedidos de inserción a la editorial; aunque algunos anunciantes prefieren enviar los textos directamente, dejando que la agencia se encargue de los pedidos. También suele ocurrir que algunos pedidos se envíen directamente en lugar de a través de la agencia. Un gran anunciante sigue la práctica de enviar los pedidos directamente a las editoriales que no aceptan comisiones de agencia, mientras que el resto se gestiona a través de ella.
Si los pedidos se envían directamente, se debe proporcionar un formulario especial de pedido de publicidad. Este formulario debe especificar con todo detalle las condiciones del pedido. En la Fig. 14 se muestra un formulario, que se explica por sí solo. El pedido se realiza por duplicado y la copia se archiva a nombre de la publicación.
Control de devoluciones. Una necesidad para el departamento de publicidad es contar con un sistema eficiente para controlar y registrar las devoluciones publicitarias. Sin un sistema de control confiable, el gerente de publicidad gasta el dinero de su empleador a ciegas; no sabe qué obtendrá a cambio.
El primer requisito para diseñar un sistema es un método de codificación de anuncios, que permita identificar las consultas o pedidos y acreditarlos a los medios adecuados. Existen innumerables sistemas de codificación —describirlos todos requeriría un libro tan extenso como este—, pero los más comunes son adaptaciones, de una forma u otra, de la idea de cambiar la dirección.
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Fig. 15. Tarjeta utilizada para el registro de consultas de una publicación determinada
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Uno de los métodos más antiguos consiste en usar un número o letra de departamento en la dirección, cambiando el número en cada publicación donde aparece el anuncio: en una, la dirección sería Dpto. A ; en otra, Dpto. B. Este método es utilizado con éxito por algunos anunciantes, pero tiene sus inconvenientes. La mayoría de las personas saben que ninguna preocupación es tan importante como para que una consulta no llegue al departamento correspondiente. Si, por ejemplo, una consulta en respuesta a un anuncio de extracto de carne, dirigida a Swift & Co., no llega al departamento de extractos de carne, indicaría un sistema de gestión de correspondencia muy laxo.
Cambiar los números de calles, habitaciones o apartados postales es otro método común de codificación. Esto se puede lograr notificando a las autoridades postales locales que todo el correo debe entregarse en un solo número, independientemente de la dirección.
Una adaptación de la clave numérica, que puede utilizarse con ventaja para un número reducido de publicaciones, consiste en una combinación de números que representan publicaciones y fechas. Primero, se numeran las publicaciones, y estos números se utilizan como la primera parte de la dirección. Al número de publicación se le añade el número del mes o la semana de publicación. A modo de ejemplo:
Supongamos que Technical World ocupa el puesto número 5 en la lista y el anuncio se publica en octubre. El número clave sería 510: 5 representa la publicación y 10 el mes. Todas las respuestas con esa dirección se acreditarían a Technical World para octubre.
Al usar este sistema, es necesario usar una cifra —generalmente 0— para un repetidor a fin de evitar confusiones. El n.° 112 podría significar la publicación n.° 1, mes n.° 12, o la publicación n.° 11, mes n.° 2. Al añadir un cero después del n.° de publicación, se evitan confusiones: 1102 significaría n.° 11, mes n.° 2, y 10012, n.° 10, mes n.° 12. El sistema puede variar aún más utilizando N., S., E. y O., o sustituyendo Ave. por St. o viceversa .
Cuando se solicita a los lectores que soliciten catálogos u otros materiales impresos, se pueden utilizar como clave los números con los que el lector los conoce, como boletín A , boletín B , etc.
Tanto para consultas directas como para pedidos, uno de los sistemas de codificación más populares y satisfactorios es utilizar un cupón, indicando la publicación y el mes en el cupón: TW 11 impreso en letra pequeña en el cupón significaría Technical World para noviembre.
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Fig. 16. Reverso de la tarjeta de cheques utilizada para el registro de ventas
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Un cupón para rellenar ofrece al lector una forma cómoda de responder al anuncio, lo que suele generar un mayor número de respuestas. Pocas personas dejarán de usar el cupón o la dirección proporcionada. Un importante anunciante que utiliza el cupón afirma que menos del uno por ciento de sus respuestas no incluyen ningún medio de identificación; o bien se utiliza el cupón o bien se menciona el nombre de la revista.
Para que sus sistemas de verificación sean lo más perfectos posible, algunos anunciantes escriben a todos los lectores que no usan la clave, pidiéndoles que indiquen dónde vieron el anuncio. Algunos incluyen un correo postal para la respuesta, otros un comprobante impreso con la lista de las revistas utilizadas para su revisión y devolución.
Se justifica un gasto razonable para averiguar de dónde provienen las respuestas, ya que al anunciante le conviene tanto continuar utilizando todos los medios rentables como abandonar los que no lo son. Sin embargo, muchos de los anunciantes más exitosos consideran seguro distribuir las respuestas no identificadas a prorrata, basándose en el número de respuestas clave; es decir, si el 30% de todas las respuestas clave se atribuyen a Technical World, a esa revista se le atribuirá el 30% de todas las respuestas no identificadas.
Al abrir el correo, todas las respuestas deben clasificarse por número de clave, separando las consultas y los pedidos. Posteriormente, se debe determinar y acreditar el número total de consultas, así como el número y la cantidad de pedidos de cada publicación.
Para registrar los créditos, se debe utilizar un formulario similar al que se muestra en la Fig. 15. Este puede estar en una tarjeta o en hojas sueltas. Se utiliza una tarjeta por cada anuncio en cada publicación; es decir, si hay siete inserciones en el Mundo Técnico en un año, se utilizarán siete tarjetas de registro, una por cada inserción. Estas tarjetas u hojas deben archivarse bajo los nombres de las publicaciones.
En el reverso de la tarjeta se imprime el formulario que se muestra en la Fig. 16. Este permite un registro diario de las ventas resultantes de las consultas registradas en la carátula, o del anuncio si este requiere pedidos directos. Estos formularios proporcionan todos los datos necesarios para un registro estadístico completo de cada publicación. Se requeriría demasiado tiempo para revisar todas estas tarjetas cada vez que se necesita información sobre una publicación determinada; se debería proporcionar un registro más conciso de los resultados totales.
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Figura 17. Registro combinado de inserciones, costos y ventas
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Toda la información de valor práctico puede combinarse con un registro de inserciones en el formulario que se muestra en la Fig. 17, utilizando una hoja para cada publicación. El registro incluye la fecha del pedido, el espacio, el tema, el número de ejemplar, el número de corte, las fechas de inserción, revisión y corrección de pruebas, la fecha y el importe de la factura, y el número, el importe y el coste medio de las ventas. El registro de ventas debe ingresarse mensualmente desde el registro de detalle.
Figura 18. Registro diario de ventas de productos anunciados en una tienda minorista
Estas hojas se archivan en una carpeta de hojas sueltas, indexadas alfabéticamente según el nombre de las publicaciones. Una hoja contiene el calendario anual completo de una publicación mensual o semanal.
Devoluciones de publicidad minorista. Comprobar las devoluciones de publicidad minorista es muy diferente a comprobar las devoluciones de anuncios clave en revistas mensuales. No hay claves ni consultas por correo que rastrear. Sin embargo, es muy conveniente contar con un registro de resultados generales.[90] y es posible obtener registros que, al menos, indiquen el aumento de ventas debido a la publicidad.
Los resultados de la publicidad minorista deben medirse mediante la comparación; si una tienda departamental anuncia pañuelos como su producto estrella el martes, todas las ventas de pañuelos de ese día no se deben a la publicidad, pero es legítimo atribuir a la publicidad cualquier aumento sobre las ventas normales. Si se mantienen registros de ventas correctos, será posible determinar la cantidad exacta de ventas de pañuelos para ese día y para cualquier otro día del año.
Fig. 19. Registro detallado del envío de tarjetas de tranvía
También se puede controlar minuciosamente las devoluciones exigiendo a cada vendedor que coloque una marca distintiva en las ventas de los artículos anunciados. Se deben colocar en tarjetas los comprobantes de los anuncios del día, que muestren los artículos anunciados en el departamento, para que el vendedor sepa cuándo se venden los productos anunciados. Si la tarjeta es lo suficientemente grande, se puede usar una regla para registrar las ventas y contabilizar cada venta de los productos anunciados.
UN RINCÓN EN LA SALA DE VENTAS DE LA PLANTA DE WESTERN ELECTRIC COMPANY EN CLINTON ST., CHICAGO
[91]
Debe existir un registro de oficina que muestre los resultados de la publicidad de cada departamento. Al comparar estos registros, no se pueden utilizar únicamente las ventas, ya que deben considerarse el clima y los eventos inusuales que aumentan la afluencia de público en la ciudad. Las ventas de un artículo anunciado hoy, con condiciones climáticas desfavorables, probablemente no igualarán las ventas del mismo artículo hace un año, que fue un día de circo. Si se mantienen registros diarios, similares a los que se proporcionan en el formulario que se muestra en la Figura 18, pronto serán muy valiosos para el departamento de publicidad de cualquier tienda minorista.
Figura 20. Registro del contrato de tranvía y costos netos
PUBLICIDAD EN TRANVÍAS
La publicidad en tranvías es de carácter general. Su objetivo no es conseguir pedidos directos, sino influir en las ventas manteniendo el nombre de un producto al alcance del público. Su efecto es local, influyendo en las ventas únicamente en las ciudades donde se utilizan las tarjetas.
La publicidad en tranvías ahora está controlada por un pequeño número de agencias, propietarias del espacio en los tranvías de diferentes ciudades del país. A través de estas agencias, se pueden contratar espacios en tranvías de cualquier ciudad del país.
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La tarifa de la publicidad en tranvías se basa principalmente en la población, y la circulación se compone del número de pasajeros transportados. Al comprar espacio, el anunciante paga por la aparición de su tarjeta en un número específico de tranvías durante un periodo determinado. Por lo general, la tarifa es mensual, con descuentos especiales en contratos anuales, y las tarjetas se cambian mensualmente. En ciertos contratos, la agencia incluye un servicio adicional, sin coste adicional, mediante la emisión de tarjetas en varios tranvías adicionales, que se ponen en servicio durante las horas punta.
Si lo desea, la agencia diseñará el texto e imprimirá las tarjetas, con un cargo adicional por el servicio. Sin embargo, muchos anunciantes de tranvías prefieren proporcionar sus propias tarjetas. Esta es probablemente la mejor opción para anunciantes que cuentan con departamentos de redacción eficientes.
Aunque este libro no pretende enseñar los detalles técnicos del arte de la redacción, no estaría de más sugerir que la redacción para tarjetas de tranvía es única. Los publicistas experimentados han descubierto que usar argumentos prolijos en una tarjeta de tranvía es un error. La tarjeta debe captar la atención, ya que se espera que capte la atención solo por un instante, como mucho. Una imagen que cuente la historia a simple vista, letra grande y mucho color parecen ser las opciones más atractivas.
Los registros especiales necesarios para la publicidad en tranvías son sencillos y consisten en registros de contratos. La Fig. 19 muestra un formulario para dicho registro. Puede presentarse en una tarjeta o en hojas sueltas. El encabezado del formulario incluye el nombre de la ciudad y las instrucciones de envío. Debajo del encabezado, se incluye un registro mensual con el número de ejemplar, el tema del anuncio, el tamaño de las tarjetas y otros datos necesarios, incluyendo el coste bruto y neto. En el reverso, Fig. 20, se incluye un registro detallado del contrato y un registro de los costes totales. Estas hojas se archivan en una carpeta o en una bandeja de tarjetas, indexadas por ciudad.
PUBLICIDAD EXTERIOR
La publicidad exterior es el término utilizado para describir todas las formas de publicidad, como vallas publicitarias, letreros, carteles pintados o impresos, etc. Se trata de publicidad estrictamente general.
Al igual que la publicidad en tranvías, la publicidad exterior está completamente organizada y la venta de espacio está prácticamente controlada por unos pocos.[93] Empresas. Los publicistas locales, que controlan los carteles, o stands , como se les conoce técnicamente, cuentan con su propia organización nacional que estandariza las prácticas del negocio, regula las tarifas y asegura al anunciante contra el pago de un servicio que no recibe.
Las tarifas para este tipo de publicidad se basan en la población y la conveniencia relativa de la ubicación. En una ciudad de 500.000 habitantes, un puesto por el que pasan 150.000 personas a diario vale más que uno en otra zona de la ciudad, al que solo acuden 50.000 personas.
El anunciante paga su espacio en función del número de stands utilizados, el tamaño de los carteles o letreros, el número relativo de stands en el centro o en una ubicación privilegiada , y la duración del servicio. Las tarifas se calculan para periodos de una semana, dos semanas, un mes o más.
Los registros de la publicidad exterior son muy similares a los de la publicidad en tranvías. Al cambiar los encabezados de las columnas de la Fig. 19 de "vehículos" a "estands" , el formulario mostrado satisface todos los requisitos.
No se debe emprender ninguna campaña publicitaria de alcance nacional en exteriores ni en tranvías hasta que se hayan tomado las medidas necesarias para gestionar el negocio. Primero se debe cubrir el sector ; cuando el anuncio aparezca en los tablones, los productos deben estar en los estantes de los concesionarios.
De hecho, este es un factor fundamental en cualquier campaña publicitaria destinada a generar demanda de los productos vendidos a través del minorista. Es necesario realizar todos los preparativos posibles con antelación para asegurar una amplia distribución, de modo que el consumidor atraído por el anuncio pueda adquirir fácilmente los productos. Dar a conocer el nombre de un artículo en una localidad donde no se encuentra en stock, o sin indicar al consumidor dónde se puede comprar, puede resultar poco ventajoso para el fabricante.
DONDE LA PUBLICIDAD Y EL ARTE DE VENTAS SE ENCUENTRAN
Un método muy eficaz para generar ventas, utilizado principalmente en campañas destinadas a conseguir pedidos directos por correo, es el uso de circulares, folletos y cartas modelo. Esta literatura es publicidad, pero para obtener los mejores resultados se requiere cierta habilidad comercial. El publicista puede preparar un material impreso atractivo, bien escrito y con argumentos convincentes, pero si no se utiliza con criterio, el tiempo y el estudio invertidos en su preparación son en vano.
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Una gran cantidad de este tipo de literatura, distribuida indiscriminadamente, probablemente generaría algún negocio, pero los mejores resultados solo se obtienen cuando su uso se concentra; cuando se limita a una clase específica y se le da seguimiento sistemático. Al conocer sus productos y el tipo de público que los utiliza, el vendedor es, naturalmente, el mejor juez para saber dónde y cuándo utilizar las formas de publicidad que convierte en estrategias de venta por correo. El análisis de los sistemas de registro y los métodos de uso de este tipo de literatura se aborda en el departamento de ventas .
DEPARTAMENTO DE VENTAS
El departamento de ventas propiamente dicho está a cargo de un gerente de ventas, quien tiene autoridad inmediata sobre sus subordinados y es responsable de los resultados obtenidos por su departamento. Ningún puesto en la organización empresarial conlleva mayores responsabilidades, ya que el gerente de ventas recae en él la responsabilidad de comercializar los productos con ganancias.
Sin entrar en una discusión sobre la ciencia de las ventas, el autor se toma la libertad de sugerir algunas calificaciones necesarias de un gerente de ventas.
Debe estar plenamente convencido de la importancia de su trabajo y tener una fe inquebrantable en su capacidad para obtener los mejores resultados en su departamento. Debe ser entusiasta y capaz de contagiar su entusiasmo a los demás.
Debe conocer los bienes, ya sean pianos o bonos de inversión. Debe creer en sus bienes y en su casa. A menos que sienta que su casa es la mejor del mundo y ofrece bienes insuperables, no podrá alcanzar todos los resultados de los que es capaz.
Debe conocer las ventajas de su competidor y los métodos que utiliza. Debe estar dispuesto a abandonar sus estrategias favoritas cuando no dan resultados, o a adoptar un nuevo plan, aunque sea de otro.
Debe ser un estudioso minucioso de la naturaleza humana, con capacidad para juzgar a los hombres. Debe ser un vendedor en todos los sentidos; de lo contrario, no está en condiciones de juzgar las cualificaciones de quienes lo emplean.
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Por otro lado, el gerente de ventas debe tener control total de su departamento hasta que demuestre su incompetencia. Si bien se consultará a otros miembros de la organización antes de lanzar una nueva campaña, una vez aprobados los planes, se le debe permitir probarlos sin interferencias. Suponiendo que sea un hombre competente desde el principio, será el primero en detectar los puntos débiles y buscar la manera de fortalecerlos.
Muchos gerentes de ventas han visto su utilidad mermada por la interferencia de otros antes de tener la oportunidad de probar un plan de ventas de forma justa. Se han interrumpido campañas de ventas antes de alcanzar el punto de inflexión, por falta de fe de alguien con mayor autoridad; cuando habrían tenido éxito si se hubieran llevado a cabo según lo planeado originalmente.
Esto no justifica una adhesión obstinada a los planes, sin importar las consecuencias (cualquier comité de ventas es propenso a cometer errores), pero antes de lanzar la campaña, debe decidirse hasta qué punto se pondrá a prueba. Si al gerente de ventas se le asigna una partida de $500 o $5,000 para una prueba, puede trabajar con inteligencia, pero si se le ordena que siga adelante y luego se le ordena que se detenga antes de que su campaña esté bien encaminada, no se le debe acusar de fracaso.
Otro aspecto que el gerente de ventas debe controlar es el salario de los vendedores. Sostenemos que el salario de un vendedor no importa si es rentable. Un vendedor que gana $10,000.00 y vende productos al 10% de descuento es más rentable que uno que gana $5,000.00 y vende al 10%, o incluso al 9%, debido a su mayor volumen de negocio. La gerencia debe evaluar el departamento de ventas por los costos netos, no por el monto de los salarios individuales.
SUCURSALES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
El departamento de ventas se divide lógicamente en dos ramas: ventas por correo y ventas personales. La rama de ventas por correo es la parte de la organización encargada de la promoción de las ventas por correo. La rama de ventas personales es la división que realiza las ventas mediante contacto personal con el cliente.
El trabajo de la sucursal de venta por correo se lleva a cabo por corresponsales.[96] Vendedores, asistidos por empleados para ocuparse de la rutina del departamento.
La rama de ventas personales está dirigida principalmente por vendedores que visitan a los clientes y venden los productos personalmente. En muchos sectores, esta rama se complementa con agencias que tienen contacto directo con el cliente.
Existen negocios en los que los distribuidores, que tienen la mercancía en stock, reciben asistencia tanto de la venta por correo como de las sucursales de ventas presenciales para concretar la venta al cliente. Un ejemplo es el negocio de pianos, donde las consultas se derivan a los distribuidores, se hace un seguimiento por correo entre el distribuidor y el cliente potencial, y se envía al vendedor ambulante para ayudar al distribuidor a cerrar la venta.
LA SUCURSAL DE PEDIDOS POR CORREO
Cuando se habla de la venta por correo, no se refiere necesariamente a un negocio exclusivo de venta por correo, sino que el término se utiliza para identificar al departamento de cualquier empresa que utiliza el correo para promover las ventas. Si bien existen muchas casas de venta por correo exclusivas que no emplean vendedores personales, prácticamente no existen casas de venta exclusivamente personal. Puede que no se intente conseguir pedidos directos de esta manera, pero el correo se utiliza para influir en las ventas. Se realizan extensas campañas de difusión para dar a conocer al consumidor las ventajas de ciertos productos, que se venden únicamente a través de distribuidores. En el sentido que se le da aquí, estas campañas son competencia de la venta por correo.
Cartas modelo. Un factor importante en la gestión de la venta por correo es el uso de cartas modelo. En una campaña destinada a conseguir pedidos directos, la carta modelo sustituye al vendedor personal.
La carta formal presupone una uniformidad de condiciones. Se redacta para apelar a ciertos deseos del destinatario; sus argumentos se basan en la suposición de que el mismo deseo existe en la mente de todos aquellos a quienes se envía, y que los mismos argumentos harán que sus lectores, como grupo, se sujeten a esos deseos.
El resultado de una campaña de cartas modelo depende del grado en que la carta cumpla su misión de adaptarse a las condiciones de la clase a la que se envía, de su adaptabilidad a la mentalidad y[97] entorno de sus lectores. El mismo argumento no atraerá al mecánico, al agricultor, al comerciante ni al banquero.
El fracaso de la mayoría de las campañas de cartas modelo se debe a una de dos causas: la falta de adaptación de la carta a las condiciones existentes o la falta de criterio al seleccionar una lista para una prueba. Los productos ofrecidos pueden ser utilizados por fontaneros y abogados, pero no se debe esperar que la misma carta tenga éxito con ambos tipos de clientes. Al igual que el discurso de venta del vendedor personal, la carta debe adaptarse a cada tipo de cliente.
También deben estudiarse otras condiciones. Iowa podría haber cosechado una cosecha excelente, mientras que Kansas sufre una sequía; los molinos del distrito de Pittsburg podrían estar trabajando horas extras, mientras que Buffalo se encuentra en medio de disturbios laborales locales. Todas estas condiciones locales influyen en los resultados de la campaña de cartas.
En cuanto a las listas utilizadas para pruebas, el error más común es usar una lista demasiado pequeña. Algunos gerentes de ventas, con listas de correo de entre 25 000 y 100 000 nombres, afirman probar una carta con una lista de entre 300 y 500. Una lista de este tamaño no es suficiente para comprobar el poder de atracción de una carta. Algunos de los vendedores de cartas más exitosos, por experiencia propia, afirman que la lista más pequeña con la que se puede realizar una prueba segura es de 1000 nombres.
Claves para cartas modelo. Claves para cartas modelo son tan necesarias como para anuncios de revistas. Esta clave permite rastrear los resultados. La clave cobra mayor importancia cuando se utiliza una serie de cartas —lo cual ocurre en la mayoría de las campañas—, ya que es necesario verificar los resultados de cada carta. Cuando se envía una sola carta a una lista determinada, las respuestas recibidas de esa lista se pueden atribuir a la carta.
Hay varios métodos para redactar cartas modelo, entre los que se incluyen los siguientes: se puede pedir al lector que dirija su respuesta a un departamento determinado; se le puede ofrecer una muestra o alguna novedad; o se puede escribir la carta en primera persona del singular para que las respuestas se dirijan naturalmente al escritor.
El autor confiesa su preferencia por este último método. Al comprador promedio de correos le gusta sentir que recibe atención personalizada, que hay alguien en casa a quien escribir, en lugar de dirigirse a la casa. La carta firmada por una persona puede aportar un toque personal, algo que es imposible en una carta firmada a nombre de la casa.
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Fig. 21. Registro detallado de cartas modelo enviadas por correo
[99]
Hay quienes sostienen que sólo se debe utilizar el nombre de la casa, que nunca se debe firmar una carta con el nombre de un individuo y que han impreso en sus membretes la frase: " Dirija todas las comunicaciones a la empresa, no a individuos " .
Si bien es perfectamente correcto utilizar todos los medios legítimos para mantener el nombre de la casa ante el público, existe un temor infundado de que el prestigio de la casa sea usurpado por un individuo. En algunos sectores, este temor ha resultado en la adopción de normas y regulaciones ridículamente extremas. Un incidente de la experiencia personal del autor servirá para ilustrar este punto. Al tener la oportunidad de solicitar un favor a cierto fabricante —un favor que, de ser concedido, le sería concedido, si acaso— y conociéndolo personalmente, le dirigió la solicitud, utilizando su título en relación con el nombre de la empresa. Resultaba un tanto sorprendente la siguiente carta, recibida unos días después:
Estimado :
Tenemos su favor del día 12, dirigido a nuestro Sr.————, y su solicitud recibirá la atención de la persona adecuada.
Nuestro método de gestión de correspondencia es tal que, para garantizar una atención adecuada, todas las comunicaciones deben dirigirse a la empresa. Le rogamos que respete esta norma en el futuro.
Atentamente,
No hay mayor razón para temer que la casa se vea perjudicada por la personalidad de uno de sus corresponsales que el hecho de que la personalidad del vendedor tenga mayor peso para los clientes que la reputación de la casa. Si la personalidad de un empleado, ya sea vendedor personal o corresponsal, tiene algún valor comercial, el beneficio recae en la casa que lo emplea.
Existe otra objeción al uso del nombre del autor de la carta, que proviene del Estatuto de los Estados Unidos, que tipifica como delito abrir la correspondencia dirigida a otra persona. Sin embargo, esta objeción se puede superar fácilmente; cualquier empleado cuyo nombre se utilice firmará una orden que autoriza la apertura de cartas dirigidas a su nombre, a menos que estén marcadas como personales .
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Fig. 22. Registro de ventas resultantes de cartas modelo
[101]
Registro de Cartas Modelo. Se debe conservar permanentemente una copia de cada carta modelo. Las copias deben archivarse de forma que sea fácil consultarlas. Para ello, lo más adecuado es un archivador o carpeta. Se pueden perforar las cartas para el archivo, o se puede optar por un álbum de recortes de hojas sueltas, pegando varias cartas en una sola hoja.
Cada carta debe tener un número para su identificación, independientemente de si aparece en la propia carta. Las copias deben ordenarse numéricamente en el archivo, pero si varios departamentos o divisiones utilizan cartas modelo, deben dividirse por índices departamentales.
También conviene guardar una segunda copia de la carta con una muestra de los anexos, ya que estos pueden tener una influencia importante en los resultados. Estas copias pueden conservarse de la misma manera que se sugiere para archivar copias de anuncios y material impreso.
Al redactar una carta modelo, se debe crear un formulario de registro, como se muestra en la Fig. 21. Este puede ser en una tarjeta o en hojas sueltas; se prefiere este último por el mayor espacio disponible. El encabezamiento muestra el número de la carta, el asunto, el nombre del autor, su número en la serie a la que pertenece (primera, segunda o tercera), los anexos y los nombres de las listas especiales utilizadas. El cuerpo del formulario permite registrar las cartas enviadas durante el año, con un registro mensual de los costos totales.
Las hojas se organizan según el orden de las letras, en un fichero o en una carpeta de hojas sueltas.
El reverso de este formulario de registro está rayado, como se muestra en la Fig. 22, para registrar las ventas resultantes del uso de la carta. Las ventas pueden registrarse diaria o semanalmente, pero se recomienda el registro diario.
Los métodos para obtener los detalles de estos registros se describen más adelante.
Sistemas de Seguimiento. Un factor necesario e importante para el éxito de un negocio que se realiza por correo es el sistema de seguimiento. En un negocio donde las ventas se realizan mediante vendedores personales, el seguimiento se utiliza para ciertos fines y es tan importante como si se usara para asegurar pedidos.
Dar seguimiento es seguir de cerca, mantenerse en contacto y mantener un tema determinado ante ciertas personas. Ya sea que se utilice para asegurar...[102] pedidos o realizar cobros, la idea del seguimiento es la misma, aunque es más conocido como un sistema de fomento de ventas.
El seguimiento surge de la misma necesidad que impulsa al vendedor personal a visitar a un cliente potencial varias veces, a menudo muchas, antes de cerrar el primer pedido, y a continuar llamando para fidelizarlo. El seguimiento simplemente utiliza cartas y otros materiales para sustituir al vendedor personal.
Mecánicamente, el sistema de seguimiento es un sistema o método que garantiza el envío de la literatura correcta en el momento oportuno. Cartas —tanto formales como especiales—, catálogos, folletos, carpetas, circulares y tarjetas de correo se utilizan en el proceso de seguimiento del posible comprador; el método automático para indicar cuándo debe enviarse cada pieza de la serie es el propio sistema de seguimiento.
Fig. 23. Cajón de archivo vertical equipado como contador de tiempo
Método de seguimiento. El método más sencillo para gestionar el sistema de seguimiento es usar un sistema de seguimiento para archivar memorandos o correspondencia por fechas. Un sistema de seguimiento consiste en un archivo con índices numerados del 1 al 31 que representan los días del mes.[103] y 12 índices impresos con el nombre del mes. Los índices mensuales están ordenados, y los índices diarios se colocan delante de los índices mensuales en secuencia numérica. El archivador puede ser vertical, de bandeja o de escritorio.
Al usar el marcador para el seguimiento de correspondencia, las cartas se archivan al final del índice que representa el día en que se atenderá al sujeto. Cada día, las cartas archivadas detrás del índice de ese día se retiran y, tras recibir atención, se archivan para la siguiente fecha de seguimiento.
Si se desea que una carta se presente en un mes distinto al actual, se anota el día del mes en la carta y se coloca al final del índice mensual. El día 1 del mes, el índice del mes anterior se coloca al final del archivo, lo que trae el índice del mes actual al frente. Todos los documentos archivados al final del índice mensual se distribuyen por fecha. En la figura 23 se muestra un archivador de correspondencia equipado con un contador de notas.
Para una pequeña cantidad de correspondencia, el uso del cronómetro es muy satisfactorio, y también resulta muy útil para dar seguimiento a los numerosos asuntos que requieren atención en el futuro. Un cronómetro debería formar parte del equipo de toda oficina, independientemente del rubro.
Seguimiento con tarjeta. En la mayoría de los sistemas de seguimiento más completos, se utiliza el fichero, ya que es fácil de manejar, ocupa poco espacio y se adapta a cualquier clasificación. Se utiliza una tarjeta para cada cliente potencial o nombre de la lista a la que se realizará el seguimiento, la cual debe incluir el nombre, la dirección y un breve historial de las gestiones realizadas para conseguir un pedido o lograr el objetivo del seguimiento.
Al operar un sistema de seguimiento, especialmente si el objetivo es vender productos, el corresponsal debe tener a mano un historial de los esfuerzos previos para conseguir un pedido. Debe saber qué cartas y demás material se han enviado, al igual que el vendedor personal sabe qué argumentos ha utilizado. Cuando se han utilizado cartas modelo, no es necesario tener copias de cada carta, pero deben identificarse por su número o de otra manera. Se pueden registrar estas cartas, por fecha y número, en una tarjeta, de modo que la tarjeta misma proporcione al corresponsal un historial completo.[104] del caso. La correspondencia (cartas del cliente potencial y copias de cartas especiales dirigidas a él) puede archivarse de la forma habitual y estar accesible en todo momento.
El método más antiguo para el seguimiento de tarjetas consiste en usar el índice de seguimiento en un fichero de tarjetas. El seguimiento se realiza de la misma manera que el del índice de correspondencia, excepto que se archivan las tarjetas por adelantado en lugar de la correspondencia original.
Fig. 24. Tarjeta utilizada para el seguimiento
La Fig. 24 muestra una tarjeta de seguimiento típica. En el encabezado se encuentra el nombre y la dirección del cliente potencial, seguidos de la calificación crediticia, la empresa y la fuente de donde se obtuvo el nombre (ya sea publicidad, una lista especial o un vendedor ambulante). El cuerpo de la tarjeta está pautado para registrar las cartas enviadas, separando las cartas formales de las especiales. Al enviar una carta, se anota el número y la fecha (si se trata de una carta formal), y en la columna de archivo se anota el número de días que debe archivarse (10 o 30 días). Si en la fecha especificada se debe enviar la siguiente carta formal de la serie, siempre que no se haya recibido respuesta, se debe anotar el número en la siguiente línea en blanco de la columna de números, para que un empleado pueda enviar la carta sin consultar al vendedor.
Cuando las tarjetas provengan del archivo, aquellas en las que no conste carta modelo para el siguiente seguimiento deberán ser remitidas al corresponsal.[105] Si considera aconsejable una carta especial, deberá adjuntar a la tarjeta toda la correspondencia anterior, para saber exactamente qué se ha hecho para conseguir al cliente.
Indexación cruzada del archivo cronológico. Una de las desventajas del índice cronológico descrito anteriormente para el seguimiento es la dificultad de localizar una tarjeta cuando se desconoce la fecha de archivo. Se puede escribir una carta el 10 de junio y archivar la tarjeta hasta el 25 de junio; el 16 de junio se puede recibir una respuesta que obligue a encontrar la tarjeta de seguimiento, pero para ello es necesario revisar todas las tarjetas archivadas entre el 16 y el 25 de junio. Si no se encuentra la tarjeta, es probable que el 25 se envíe una carta de seguimiento estándar, lo que hará que el sistema parezca ridículo.
Fig. 25. Tarjeta de seguimiento con pestaña alfabética
Es importante clasificar las tarjetas de forma que se pueda encontrar a cualquier persona por su nombre, sin interferir con las funciones automáticas del sistema de seguimiento. Esto se puede lograr con una tarjeta como la que se muestra en la Fig. 25. Cabe destacar que esta tarjeta tiene una pequeña pestaña o proyección con la letra B impresa . Estas pestañas tienen un corte de 1/20 del ancho de la tarjeta y se encuentran en veinte posiciones a lo largo de ella. Esto permite veinte subdivisiones del alfabeto: la pestaña A en la primera posición, la B en la segunda, etc.
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Al llenar una tarjeta, se selecciona una que contenga la letra correspondiente a la primera letra del nombre del destinatario: una tarjeta B para Brown y una tarjeta S para Smith. Dado que la B siempre se imprime en una pestaña en la segunda posición, y esta pestaña siempre está a la misma distancia del final de la tarjeta, al archivar las tarjetas, todas las pestañas B estarán en línea recta de adelante hacia atrás en el cajón.
Independientemente de la fecha de archivo, si se busca la tarjeta de Brown, se encontrará revisando la fila de pestañas B , en la segunda posición desde la izquierda. Independientemente del número, todas las pestañas con la misma letra se encuentran en una fila, lo que permite archivar las tarjetas por fecha e indexarlas por nombre.
Fig. 26. Tarjeta de seguimiento con pestaña móvil para mostrar fechas
Indexación cruzada del archivo alfabético . Una mejora respecto a la indexación cruzada del contador, descrita anteriormente, consiste en el método de indexación cruzada de un archivo alfabético para asegurar el seguimiento en una fecha específica. Se utiliza una tarjeta sin pestañas, como se muestra en la Fig. 26. En la parte superior de la tarjeta se imprime una serie de números que representan los días del mes. Estos pueden incluir todos los números, del 1 al 31, o el mes puede dividirse en cinco períodos de días.
Esta tarjeta lleva una pestaña metálica, que se puede fijar a voluntad. Una de estas pestañas se coloca sobre el número que representa la fecha en que se realizará el seguimiento. La tarjeta se archiva, indexada por nombre.
EL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN LAS OFICINAS DE NUEVA YORK DE J. WALTER THOMPSON COMPANY
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Dado que los números se imprimen en la misma posición en cada tarjeta, todas las pestañas colocadas sobre el mismo número estarán en línea recta en el archivo. Las tarjetas que se retirarán para el seguimiento en una fecha determinada son aquellas que tienen pestañas sobre el número que representa esa fecha. El 20 de junio, por ejemplo, se retiran del archivo todas las tarjetas con pestañas sobre el número 20. Una vez escritas las letras, las pestañas se mueven a la siguiente fecha de seguimiento y las tarjetas se devuelven al archivo.
Fig. 27. Tarjeta para el seguimiento combinado diario y mensual
Este método de indexación cruzada con pestañas móviles permite archivar las tarjetas de cualquier manera, con la certeza de que la fecha de seguimiento se indicará con precisión. El método de pestañas también se utiliza para una combinación de índice diario y mensual. En la tarjeta que se muestra en la Fig. 27, los nombres de los meses están impresos debajo de la fecha. Para un seguimiento en un mes posterior, se utiliza una pestaña de color para representar el índice mensual, mientras que una pestaña negra representa el día del mes. Para ilustrarlo, supongamos que la tarjeta se coloca en el archivo el 5 de octubre y la siguiente fecha de seguimiento es el 10 de noviembre; se coloca una pestaña negra sobre la n.° 10 y una roja sobre la n.° 2. La tarjeta no se tocará el 10 de octubre, ya que la pestaña roja indica que se retirará en un mes posterior, pero el 1 de noviembre se retira la pestaña roja de la tarjeta, y la pestaña negra la notificará el 10 de noviembre.
Listas de clientes. Toda preocupación, ya sea conseguir negocios por correo, mediante vendedores personales o ambos, debe...[108] Tener una lista de sus clientes debidamente clasificada y organizada para facilitar su consulta. Esta debe ser más que una simple lista de nombres y direcciones; se deben registrar ciertos datos esenciales sobre cada cliente, como su negocio, el nombre del comprador, su calificación crediticia y el monto de las compras.
Toda esta información puede ubicarse al principio del libro mayor, pero nunca debería ser necesario que otro departamento consulte los registros del departamento de contabilidad para obtener la información necesaria a diario. La información proporcionada por la lista de clientes es de suma importancia para el departamento de ventas y debe conservarse en dicho departamento.
Fig. 28. Registro mensual de compras de un cliente
Para las listas de clientes, las tarjetas son las más utilizadas y las más satisfactorias. Se clasifican fácilmente, se pueden añadir nuevos nombres a voluntad y se eliminan los antiguos sin alterar el equilibrio de la lista ni la disposición general de las tarjetas.
La tarjeta de seguimiento se puede utilizar como tarjeta de cliente, pero se debe trasladar del seguimiento a un archivo separado; o se puede crear una nueva tarjeta cuando un cliente potencial se convierte en cliente.
En el reverso de la tarjeta del cliente se debe imprimir un formulario similar a la Fig. 28. Este formulario registra las compras del cliente y permite un registro mensual de cinco años. El importe de las compras se registra mensualmente desde...[109] Libro mayor. En un negocio donde las compras de cada cliente son poco frecuentes, cada pedido debe registrarse con la fecha, en lugar del resumen mensual.
Clasificación de la lista. El valor de una lista de clientes aumenta considerablemente con una clasificación cuidadosa de los nombres. Se pueden comprar listas de personas dedicadas a diferentes oficios y profesiones, pero ninguna lista es tan valiosa como la que contiene los nombres de quienes han respondido a sus anuncios o con quienes ha hecho negocios.
Fig. 29. Ficha para lista de clientes clasificados
La mayoría de las casas venden productos a personas de diferentes oficios u ocupaciones. Un fabricante puede vender diferentes líneas, o la misma línea, a intermediarios, minoristas y consumidores; una empresa de venta por correspondencia puede vender a agricultores, mecánicos y pequeños comerciantes; un minorista puede vender a hombres y mujeres. Vender cada línea diferente a una clase distinta de personas requiere argumentos diferentes: se debe usar una nueva forma de hablar en cada caso. Mientras que el vendedor personal tiene la oportunidad de evaluar a su cliente potencial y adaptar su argumento al individuo, el vendedor por correspondencia debe ajustar su argumento a una clase . Para fundamentar el argumento correcto, debe estar seguro de la clase a la que pertenece su cliente potencial. No puede aspirar a conocer personalmente a sus clientes potenciales, sino que debe basarse en una clasificación adecuada.
Las clases en las que debe dividirse una lista de clientes y prospectos dependen de la naturaleza del negocio y la clase de bienes.[110] vendido. Podrían ser fabricantes de diferentes líneas, diferentes profesiones, minoristas de varias líneas o todos estos combinados en una sola lista.
Con una lista de tarjetas, cualquier clasificación se proporciona fácilmente. Si el número de clases es pequeño (no más de siete u ocho), las clases se pueden indicar por el color de la tarjeta: una tarjeta blanca para una clase, azul para otra, etc.
Para una clasificación más exhaustiva, se utilizan tarjetas con pestañas numeradas, como en la Fig. 29. Cabe destacar que hay doce de estas pestañas, numeradas de izquierda a derecha. En los sistemas de seguimiento, de los cuales se extrae esta ilustración, cada número representa una línea de negocio específica.
Supongamos que el número 1 representa a los fabricantes; si se va a circular a todos los fabricantes de la lista, solo se dirigirán a los nombres registrados en las tarjetas con la etiqueta n.º 1. Ahora bien, si el negocio se dedica a especialidades, es posible que la especialidad a vender dependa del puesto que ocupe el cliente potencial: un gerente de ventas estará más interesado en un libro sobre métodos de venta que en uno sobre métodos de fabricación. Para clasificar mejor la lista, se utilizan colores.
En el sistema mencionado, se utilizan ocho colores. Siete de ellos representan las ocupaciones de los clientes potenciales, mientras que el octavo se utiliza para los clientes. Un gerente o director ejecutivo se representa con una tarjeta azul, un gerente de ventas con una tarjeta blanca, etc. Cuando un cliente potencial se convierte en cliente, la tarjeta se retira del archivo de seguimiento, se anota el importe de la venta en el reverso y se coloca en otro archivo reservado para clientes. Al mismo tiempo, se coloca una tarjeta roja en el archivo de seguimiento para su uso en la difusión posterior. La pestaña de la tarjeta del cliente muestra su negocio, pero la ocupación no es tan importante, ya que ya conoce la casa y sus productos. Se puede adoptar un tono más familiar en las cartas a un cliente que a un cliente potencial.
Una clasificación completa, como la que ofrece este sistema, es de gran valor para un vendedor de cartas. Supongamos que desea dirigirse a todos los ejecutivos: se utiliza la tarjeta azul; si desea llegar a los clientes fabricantes, se utilizan las tarjetas rojas con la etiqueta n.º 1. Puede adaptar su carta a una categoría específica y asegurarse de que sea de esa categoría.
Clasificación de ventas. Hay ciertas líneas de negocio en las que rara vez se recibe un segundo pedido del mismo artículo.[111] Cliente. Un ejemplo es el sector musical. Las posibilidades de venderle a un cliente un segundo piano son remotas, pero el hecho de que haya comprado un piano es una clara indicación de que estará interesado en ciertos géneros musicales. La publicación de libros es otro ejemplo. Alguien que compra un libro sobre publicidad, derecho mercantil o auditoría es muy probable que también compre otros libros sobre temas similares o afines.
Fig. 30. Tarjeta para el Registro Clasificado de Compras
En un negocio que se realiza por correo, una lista de ventas clasificadas que muestra de un vistazo qué clases de productos se han vendido a cada cliente proporciona una excelente guía para una mayor difusión. En estos registros no es necesario indicar los montos de las compras; la clase es lo importante.
La figura 30 muestra una tarjeta utilizada para este tipo de registro. Los productos se dividen en cuatro clases, indicadas por las letras en la cabecera de las columnas. Al realizar la primera venta, se anotan el nombre y la dirección en una de estas tarjetas, y la fecha en la columna correspondiente. Se coloca una pestaña móvil en el borde superior de la tarjeta, sobre la letra que indica la clase, y se archiva. A medida que se realizan compras posteriores, se anotan las fechas y, si la compra incluye otra clase de producto, se coloca otra pestaña en la tarjeta. Con el tiempo, una tarjeta puede tener cuatro pestañas, lo que indica que el cliente ha comprado productos de las cuatro clases.
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Cuando se reciben nuevos productos, se pueden poner en conocimiento de aquellos clientes cuyas compras indican que es más probable que estén interesados, sin perturbar las demás tarjetas.
Indexación de las fichas de clientes. La mejor manera de indexar las fichas de clientes y prospectos depende del tamaño de la lista. Una lista de unos pocos cientos de nombres se indexa mejor alfabéticamente. Una lista extensa debe indexarse geográficamente, según la ubicación.
El índice geográfico consta de fichas con los nombres de los estados y conjuntos de fichas con los nombres de las ciudades y pueblos de cada estado. Los índices estatales se organizan en orden alfabético, y en el reverso de estos se archivan los índices de pueblos. Las fichas se archivan en el reverso de los índices de pueblos, que también se organizan alfabéticamente. Cuando una ciudad tiene muchos nombres, las fichas se subdividen mediante índices alfabéticos. En estados con una lista pequeña, se puede sustituir el índice de pueblos por un índice alfabético, donde las letras representan los pueblos; los nombres de los clientes de Alton se archivarían en el reverso del índice A, y los de Springfield, en el índice S.
Una ventaja del índice geográfico es que el vendedor por carta puede cubrir un territorio definido, o el vendedor personal puede revisar la lista y averiguar la condición del comercio en su propio territorio.
DIVISIÓN DE VENTAS PERSONALES
Aunque el volumen de negocios conseguidos a través del correo está aumentando a un ritmo rápido, la mayor parte de los negocios del país se realizan a través de vendedores particulares.
Dejando de lado la cuestión de la venta minorista, el plan de venta personal (el empleo de vendedores ambulantes) es el método más económico para vender productos al por mayor. Para vender ciertas especialidades a bajo precio a los consumidores, el plan de venta por correo a veces es la mejor opción, ya que es necesario llegar a un gran número de posibles compradores para encontrar algunos compradores reales . Esto se puede lograr a un menor costo mediante cartas que mediante vendedores ambulantes.
Se está aprendiendo más sobre cómo usar el correo para promocionar negocios: cómo convertir el sistema de seguimiento en un asistente para los vendedores. El fabricante, cuyos productos se venden al comercio a través de vendedores, está aprendiendo a desarrollar su propio negocio ayudándose...[113] El comerciante vende sus productos. Publicita para interesar al consumidor, les hace seguimiento, y finalmente ayuda a su propio vendedor a vender más productos.
Se ha escrito mucha literatura útil sobre el arte de vender, y se han dado muchos consejos al viajero sobre la sistematicidad en su trabajo, pero se ha escrito muy poco sobre la elaboración de registros de ventas e informes de asistencia, tanto para la casa como para el vendedor. En este análisis se ofrecen algunas sugerencias sobre este aspecto del asunto.
Rutas de vendedores. Cómo optimizar las rutas de sus vendedores es uno de los problemas más importantes del gerente de ventas. Primero debe decidir la frecuencia con la que se cubrirá el territorio, luego la extensión del mismo y el número de personas necesarias. Una vez hecho esto, se debe definir el territorio de cada persona y seleccionar una ruta que le permita cubrirlo con el menor tiempo posible. El territorio no debe ser mayor que el que una persona pueda cubrir en un tiempo específico, pero sí lo suficientemente amplio como para requerir todo su tiempo.
Sistema de Mapa y Vuelta. Saber exactamente dónde está cada hombre en todo momento —para poder localizar a Smith o Brown al instante, todos los días— es fundamental. Quizás el mejor método para lograrlo sea el sistema de mapa y vuelta .
Los mapas estatales, impresos a color, se guardan en el fondo de cajones poco profundos, uno por cada estado. Se utilizan chinchetas puntiagudas, con la cabeza cubierta de seda de una gran variedad de colores, para diversas clasificaciones, y cordones de seda de colores para indicar rutas y límites territoriales.
A cada vendedor se le asigna un color específico, por el cual siempre se le reconoce. Se colocan en el mapa tachuelas con cabezas de los colores correspondientes en los pueblos de su territorio. Luego, se teje una cuerda de tachuela a tachuela en el orden en que cubrirá el territorio. Cuando el vendedor abandona un pueblo, se retira la cuerda de esa tachuela, se enrolla y se coloca sobre la tachuela del siguiente pueblo. La tachuela al final de la cuerda siempre muestra la ubicación actual del vendedor. La Fig. 31 ilustra un mapa con cuerdas, representadas por las líneas gruesas, que indican las rutas de los vendedores.
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Fig. 31. Mapa que muestra el funcionamiento del sistema de mapas y tachuelas. Cortesía de Browne-Morse Company.
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Otras tachuelas, con cabezas de diferente color o cabezas de alambre enrolladas para sujetar etiquetas, se utilizan para indicar hechos especiales, como competencia intensa, cliente listo para comprar, reclamación pendiente o cobros pendientes. Estas se colocan junto a las tachuelas del vendedor y sirven como recordatorio para escribirle sobre el asunto en cuestión en esa ciudad. Si se recibe una consulta o se desarrolla un buen prospecto en una ciudad pequeña que no suele ser visitada por ningún vendedor, se coloca una tachuela especial en el mapa en ese punto. Se ata un cordón de un color especial desde esta tachuela hasta la parada más cercana en la ruta del vendedor. Este es un recordatorio para escribirle al vendedor, indicándole que realice un viaje especial a ese punto fuera de su territorio habitual.
Fig. 32. Tarjeta de ruta del viajero
Tarjetas de ruta. No siempre es recomendable planificar la ruta completa de un vendedor con antelación, ni siempre es posible que llegue a los pueblos en el tiempo calculado. Por lo tanto, es prudente exigirle que mantenga a la casa constantemente informada sobre sus paradas. Si la ruta es larga, se debe enviar por correo semanalmente una tarjeta de ruta, como se muestra en la Fig. 32. La tarjeta debe tener un tamaño de 7,6 x 12,7 cm, para que quepa en el cajón estándar. Las tarjetas de ruta de todos los vendedores, ya sean cinco o cincuenta, pueden guardarse en una bandeja en el escritorio del gerente.
Informes de llamadas. El gerente de ventas exitoso del tipo moderno está aprendiendo a obtener cada vez más negocios en su territorio; no se conforma con mostrar un gran volumen de negocios en un territorio extenso, a menos que sienta que ha asegurado todos los negocios posibles.[116] De cada ciudad. Si Baker vende dos distribuidores en Peoria, perfecto; pero ¿por qué no vendió a los otros cinco distribuidores del mismo sector? Y no lo hace con ánimo de criticar ; si lo supiera, quizás él y el vendedor podrían elaborar un plan que solucionara el problema y consiguiera de uno a cinco nuevos clientes.
Fig. 33. Informe del vendedor sobre las visitas en cada ciudad
El vendedor sabe mejor que nadie por qué no ha logrado vender a ciertos comerciantes; es quien se familiariza con las condiciones reales de cada ciudad: qué productos de la competencia son los más populares, las razones de la crisis comercial local, como malas cosechas o conflictos laborales , y cualquier causa de insatisfacción con los productos o los métodos comerciales de su propia empresa. Es posible que el gerente de ventas no esté en posición de cambiar las condiciones, pero sin duda no puede resolver las dificultades a menos que las conozca. Por lo tanto, el vendedor debe asumir que existe al menos una posibilidad de recibir ayuda si mantiene a la empresa informada sobre cualquier detalle que pueda afectar su negocio.
La única manera de conseguir resultados prácticos es que el vendedor haga un informe de cada llamada realizada en cada ciudad.[117] Su ruta. En la Fig. 33 se muestra un formulario de informe. Este formulario está diseñado para un breve informe de las visitas en una ciudad. Se proporciona espacio para informes de siete visitas, pero si hay un mayor número de distribuidores, se utiliza más de una tarjeta. En el reverso de la tarjeta, se asigna una línea completa a cada distribuidor para sus comentarios.
Se le indica al vendedor que envíe una de estas tarjetas, en un sobre especialmente diseñado para tal fin, desde cada pueblo de su ruta. Al recibirlas, el gerente de ventas las examina, toma sus anotaciones y las clasifica según las rutas de los vendedores. Cuando el vendedor regresa a la casa, el gerente de ventas revisa las tarjetas con él y discuten cada caso individualmente.
Los formatos de las tarjetas de informe difieren, naturalmente, según el negocio. En algunas líneas, se requiere información más específica en cada caso para que el gerente de ventas pueda evaluar con inteligencia las posibilidades de negocio futuro. La figura 34 representa una tarjeta utilizada en un negocio para un informe específico sobre cada visita realizada. El formato que se muestra en la figura 35 proporciona un informe breve que incluye sugerencias sobre la fecha de la próxima visita.
Seguimiento de distribuidores y vendedores. En las campañas publicitarias modernas de los fabricantes de muchos sectores, se busca captar consultas de los consumidores, aunque los productos se vendan únicamente a través de distribuidores. La consulta suele conseguirse con la promesa de una muestra gratuita, un catálogo atractivo u otro material impreso.
Estas consultas siempre deben dirigirse al distribuidor más cercano, y al responder, se debe proporcionar el nombre y la dirección del distribuidor. Además de las consultas recibidas a través de la publicidad, los fabricantes de ciertos sectores solicitan a los distribuidores que les envíen los nombres de buenos clientes potenciales. Un importante fabricante de pintura solicita al distribuidor dos listas: una de personas que están considerando pintar sus edificios y otra de personas cuyos edificios necesitan pintura. El fabricante de una lavadora ampliamente publicitada solicita los nombres de todos los posibles compradores a quienes el distribuidor ha ofrecido lavadoras, sin concretar ninguna venta.
El objetivo de todo esto es que el fabricante pueda ayudar al comerciante a vender más productos de su fabricación. En ocasiones, el margen de beneficio del fabricante es tal que puede permitirse realizar un seguimiento exhaustivo de los nombres, e incluso enviar a uno de sus vendedores para ayudar al comerciante a cerrar la venta.
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Fig. 34. Informe específico sobre llamadas individuales
Fig. 35. Informe de llamada y seguimiento del vendedor
Los fabricantes de uno de los pianos más populares han obtenido excelentes resultados con este sistema. En este sistema, la tarjeta que se muestra en la Fig. 36 se utiliza para dar seguimiento tanto al solicitante como al vendedor. Cabe destacar que se incluyen columnas para registrar el franqueo de cada carta o impreso enviado.[119] El cliente potencial recibe una carta una vez al mes, mientras que una vez cada dos meses se escribe una carta al distribuidor solicitando un informe.
Con la primera carta al cliente potencial, se incluye un formulario de acuse de recibo por tarjeta postal. En la tarjeta, se proporciona un espacio para los nombres, que se le pide que complete con los nombres de amigos que podrían estar interesados en pianos. Con este sencillo recurso, a menudo se añaden media docena de nombres nuevos a una consulta original.
Fig. 36. Tarjeta utilizada para el seguimiento del distribuidor y del consultante
Junto con la primera carta al cliente potencial, se adjunta una carta formal de presentación al comerciante. Esta carta, dirigida al comerciante, dice lo siguiente:
El portador de esta carta desea inspeccionar nuestros pianos. Le agradeceríamos que tuviera la amabilidad de explicarnos las virtudes de estos instrumentos y de darle a—— —— la oportunidad de examinarlos a fondo.
Respetuosamente,
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En el momento de remitir la consulta al concesionario, se rellena el espacio en blanco que se muestra en la Fig. 37 y se envía por correo al vendedor en cuyo territorio[120] El vendedor se encuentra. La mitad inferior del espacio en blanco es para el informe del vendedor a la casa.
Fig. 37. Aviso de consulta enviado al vendedor, con espacio en blanco para su informe
Cuentas de Gastos del Vendedor. Las cuentas de gastos detalladas deben enviarse por correo semanalmente. Un formulario bien organizado, con columnas, para gastos regulares como hotel , pasajes , alojamiento , etc., será de gran ayuda para el vendedor a la hora de preparar sus cuentas. Dicho formulario se muestra en la Fig. 38. Se trata de una tarjeta de 7,6 cm x 12,7 cm, perforada para que quepa en una carpeta de anillas pequeña, lo suficientemente pequeña como para llevarla en el bolsillo. Se utilizan ambas caras de la tarjeta, lo que permite registrar los gastos correspondientes a un período de una semana.
REGISTROS DE VENTAS
Independientemente de la naturaleza del negocio, ya sea que las ventas se realicen por correo, por vendedores viajeros o agentes residentes, los resúmenes[121] El registro diario de ventas proporciona información muy valiosa al gerente de ventas. Los resúmenes de ventas, que muestran el volumen de ventas diario y mensual, son los gráficos de trabajo del gerente de ventas.
Cabe recordar que estas estadísticas son principalmente valiosas para fines comparativos, pero para garantizar comparaciones de valor, deben compilarse adecuadamente. Debe ser posible comparar no solo las ventas totales, sino también las ventas de cada vendedor en diferentes períodos, las ventas de un vendedor con las de otro, las ventas en diferentes territorios, las ventas de diferentes departamentos, las ventas por correo con las de los vendedores particulares.
Fig. 38. Estado de gastos semanal del viajero
Registros diarios de ventas. El registro diario de ventas debe mostrar las ventas de cada departamento, su origen y la proporción de ventas al contado y a crédito. Estos también deben desglosarse entre mayoristas y minoristas.
La Fig. 39 muestra un formato práctico. Se trata de una hoja perforada para un libro de hojas sueltas, y debe haber tantas copias como personas en la organización estén directamente interesadas. Además del gerente de ventas, el gerente general, el gerente de publicidad y el contralor están directamente interesados. Utilizando papel carbón, se pueden hacer tantas copias como se necesiten de una sola vez.
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Fig. 39. Tabulación diaria de ventas por departamentos
Figura 40. Recapitulación mensual de los informes de ventas diarias
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EDIFICIO EJECUTIVO DE LEWIS PUBLISHING CO., UNIVERSITY CITY, ST. LOUIS, MO.
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Registros mensuales de ventas. La figura 40 representa una hoja de ventas organizada para un resumen mensual, cuyas estadísticas se obtienen de los registros diarios. El resumen mensual sigue la misma estructura que el registro diario, excepto que las ventas no se dividen por departamentos.
Cuando la empresa está dividida en varios departamentos, se puede utilizar una de estas hojas de resumen mensual para cada departamento.
Fig. 41. Registro diario y mensual
de un vendedor
Estos resúmenes diarios y mensuales permiten comparar las ventas al por mayor con las minoristas, la venta por correo con los vendedores personales, y los departamentos. Si se observa una ganancia en un departamento y una pérdida en otro, o una fluctuación en las ventas totales, estos resúmenes señalan la causa, mostrando dónde se requiere un mayor esfuerzo y dónde se merecen elogios.
Registros de vendedores. Si bien los resúmenes de ventas descritos ofrecen muchas comparaciones valiosas, no proporcionan una clasificación que indique el valor de cada vendedor. Debe existir un registro que muestre el volumen de negocio de cada vendedor. El formulario de la Figura 41 muestra una tarjeta utilizada para el registro diario y mensual de un vendedor. El formulario podría elaborarse para mostrar el costo de los bienes, el salario, los gastos y las ganancias brutas y netas; pero la tabulación de esta información es más propia del departamento de estadística.
Estas tarjetas deben archivarse alfabéticamente por nombre del vendedor y dividirse por estado. Mostrarán las ventas de cada vendedor en cada territorio.
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Para un negocio en el que los agentes residentes venden bienes, se debe utilizar una tarjeta similar a la que se muestra en la Fig. 42. La mitad superior de la tarjeta permite registrar cierta información esencial, mientras que la mitad inferior se utiliza para registrar las ventas.
Fig. 42. Registro de ventas de un agente o comerciante
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EL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO DEL FIRST NATIONAL BANK, CHICAGO, ILL.
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LA ORGANIZACIÓN DE CRÉDITO
EL HOMBRE DEL CRÉDITO
En cada rama de una empresa pueden emplearse especialistas reconocidos, los cerebros más perspicaces pueden dedicarse a comprar, producir y vender, pero el conservador final del negocio es el hombre de crédito; otros pueden ser generadores de ganancias, pero él es el ahorrador de ganancias en toda organización comercial.
Está en guardia constantemente, siempre atento a la más mínima señal de peligro, siempre listo para actuar con rapidez y contundencia para evitar un desastre en su casa o para ayudar a un cliente. Sus funciones lo convierten en el hombre más incomprendido de toda la organización.
Es minucioso, metódico, meticuloso, un estudioso entusiasta de la naturaleza humana, con fe en la honestidad inherente de sus semejantes. Su insistente búsqueda de hechos puede llevar a que el cliente al que más desea ayudar lo considere un entrometido curioso, y el vendedor de su propia casa, un crítico mordaz.
A pesar de todo, permanece fiel a su confianza, atento a los intereses de su casa, y tiene la satisfacción de saber que, a pesar de sus errores, sólo una parte notablemente pequeña de sus créditos resultan malos; que donde su conservadurismo ha hecho perder cientos en el comercio, ha evitado la pérdida de miles.
Ningún miembro de la organización soporta una presión tan tremenda para conseguir favores; a nadie le repercuten con tanta seguridad las consecuencias de sus propios errores. El encargado del crédito debe ser firme y, si bien recurre a toda fuente confiable de información, debe ser firme en sus decisiones, pues se espera que cobre a quienes les ha otorgado crédito. Todos los demás tienen una vía libre para escapar de las críticas; si se pierde un cliente porque los productos no son satisfactorios, la responsabilidad puede recaer en el vendedor, el empleado de envíos, el superintendente, un capataz o incluso en alguien desconocido.[128] Mecánico. El acreedor no tiene a quién culpar; si un cliente no paga, ninguna razón, salvo un terremoto, lo exonera de responsabilidad.
Hasta aquí el tema del asesor de crédito. Ahora, abordemos el trabajo que se espera de él, el funcionamiento de su oficina y sus métodos de trabajo, pues el autor niega cualquier intención de enseñar al estudiante a convertirse en asesor de crédito.
INFORMACIÓN REQUERIDA
La función más importante del prestamista es determinar el riesgo crediticio: la cantidad de crédito que puede otorgarse con seguridad a cada individuo. Cuando consiente la entrega de bienes con pago en una fecha futura, está prestando el dinero de su empresa.
Antes de conceder el crédito, se debe tener sumo cuidado al determinar la capacidad de pago del comprador, o si podrá pagar al vencimiento de la factura. Tras tomar las precauciones necesarias para evitar asumir un riesgo excesivo, se incluye un seguro adicional contra pérdidas en el importe añadido al coste: se espera que un cierto porcentaje de la ganancia compense el riesgo.
Para determinar el riesgo crediticio, se requieren diferentes tipos de información según el sector. Si bien se requiere cierta información específica sobre los solicitantes de crédito, el tema puede dividirse en dos clases generales: mayorista y minorista. El concepto de mayorista incluye información sobre todas las empresas, ya sean un único propietario, una sociedad o una corporación. En general, el banco, el fabricante, el intermediario y el mayorista requieren la misma información con respecto a estas empresas. El concepto de minorista incluye las transacciones de un minorista con sus clientes, que pueden considerarse personas físicas.
Las principales autoridades en materia de crédito clasifican los factores que determinan el riesgo crediticio en dos categorías: la persona y la empresa . En la primera categoría se consideran la moral empresarial del deudor, su capacidad y familiaridad con el negocio en el que se dedica. La segunda categoría —la empresa— se considera desde el punto de vista financiero, dividida en activos y pasivos, y las ganancias o pérdidas obtenidas en su operación.
Pero en cuanto a la importancia relativa de los dos factores principales —el hombre y la empresa—, las autoridades difieren. En su valiosa contribución[129] En cuanto a la literatura de créditos, el Sr. E. St. Elmo Lewis sostiene que el hombre —su personaje— debe considerarse secundario. Citando el libro del Sr. Lewis:
Si los bienes son la base de todo crédito, la reputación del propietario es y debe ser una consideración posterior. La primera pregunta que cualquier acreedor debería hacerse es: ¿ puede pagar?
La cuestión de la capacidad de pago de un hombre cada vez tiene más fácil solución.
La cuestión de la intención o inclinación a pagar debe estar siempre envuelta en las nebulosas de la teoría psicológica.
¿Cuánto vale el solicitante? Es la prueba crucial. Luego lo evaluaremos con otra prueba. ¿Qué clase de hombre es?
¿Compramos un traje cuando le vendemos bienes?
¿Cuánto debemos añadir como seguro moral contra las pérdidas?
El carácter es de vital importancia en las pequeñas empresas; de vital importancia en las empresas que realizan grandes negocios con un capital pequeño, y se vuelve de menor importancia a medida que avanzamos en el campo de las corporaciones.
En contraste directo con esta afirmación se encuentran las opiniones del Sr. Ernest Reckitt, expresadas en un discurso ante una organización de empleados bancarios. Tras mencionar los factores que el banquero debe considerar antes de conceder crédito, afirmó:
Observarán que, al enumerar estos factores, priorizo, a propósito, al "Hombre mismo", y creo tener razón al afirmar que los banqueros ahora hacen más hincapié en este punto que nunca. El hombre de buen carácter e inteligencia, lleno de energía y perseverancia, no tendrá dificultades para obtener una línea de crédito razonable con sus banqueros, mientras que quien carezca de estas cualidades, independientemente de su supuesta riqueza, será visto con recelo. Por lo tanto, les conviene ser estudiosos del carácter humano, así como de la banca, si desean ocupar los puestos más altos a su alcance.
Estos comentarios pueden estar fuera del alcance de este trabajo, pero creo que no puedo dejar este tema sin ilustrar el punto que deseo enfatizar, a saber: que es el carácter del hombre, o de los hombres, en un negocio lo que debe considerarse primero antes de que el banquero otorgue un préstamo. Hace tiempo, en cierta ciudad, existía una gran corporación con fama de muy rica, cuyos balances eran muy atractivos. Al ser grandes sus negocios, eran prestatarios de algunas de las instituciones bancarias más importantes de la ciudad. Aparentemente, sin previo aviso, la corporación se declaró en quiebra y pasó a manos de un síndico. Posteriormente, una investigación demostró que el balance era engañoso; algunos podrían haberlo llamado peor, ya que los activos se habían sobreestimado y los pasivos se habían subestimado. Casualmente, me encontraba en esa ciudad en el momento de esta quiebra y, al encontrarme con un director de uno de los bancos que conocía bien, le pregunté si su banco había sido descubierto. "No", dijo, "hicieron un intento de abrir una cuenta con nosotros hace un tiempo con el objetivo de obtener préstamos, pero los rechazamos". Le pregunté qué razones tenían él y sus colegas de la dirección.[130] Había actuado así en una época en que se suponía que esta corporación era tan próspera. «Bueno», dijo mi amigo, «hace tiempo que me enteré de que esta corporación no pagaba impuesto sobre el agua y que su impuesto sobre bienes personales era insignificante comparado con lo que debería haber sido, y comprendí que los directivos de una corporación que cometiera sobornos menores no serían buenos clientes para nuestro banco».
Se verá, pues, que el conocimiento de la moral empresarial de los hombres de su comunidad y un ideal elevado, de su parte, de lo que constituye una buena moral empresarial es una cualidad esencial en la composición de un banquero, y que fueron estos factores los que permitieron al banco del que mi amigo era director escapar de lo que de otra manera habría sido una mala deuda.
Estados financieros. Sin intentar determinar la importancia relativa de los dos factores principales, se puede afirmar con seguridad que uno de los primeros pasos que debe dar el asesor crediticio es obtener un estado financiero del solicitante. La calidad de este estado puede servir de guía para determinar la reputación de la persona con la que trata.
La mayoría de los empresarios están dispuestos a acceder a cualquier solicitud razonable relacionada con su situación financiera al solicitar crédito. Hasta hace poco, el ciudadano medio se oponía a proporcionar dichos estados de cuenta, excepto a sus banqueros. Sin embargo, con la mayor demanda de estos estados de cuenta, se ha producido un cambio, y ahora casi siempre se puede obtener algún tipo de estado de cuenta.
El formato de los estados de cuenta utilizados por los bancos difiere ligeramente del utilizado por fabricantes y mayoristas. Si bien varía ligeramente entre bancos y según si el prestatario es una persona física, una sociedad o una corporación, en general, el estado de cuenta requerido se ajusta al formato que se muestra en la Fig. 1. Este estado de cuenta está firmado, en nombre de la empresa por un socio, en el caso de una sociedad, y en nombre de la compañía por uno de sus directivos, en el caso de una corporación. Un estado de cuenta en el mismo formato proporciona toda la información financiera requerida por el fabricante o comerciante.
Análisis del estado de cuenta. Tan importante como el estado de cuenta es la capacidad de leerlo, es decir, de interpretar correctamente su verdadero significado. Esto exige un análisis minucioso de los diversos elementos que lo componen. Realizar un análisis correcto implica que el prestamista debe tener un conocimiento general del negocio al que se dedica quien solicita el crédito. El banquero debe saber, por ejemplo, si la temporada es una en la que es probable que haya más capital.[131] que sea necesario en el comercio del prestatario, o uno en el que deba estar liquidando su deuda.
Figura 1. Estado financiero del cliente
Esta fase de la cuestión es tan importante que algunos de los bancos más grandes han adoptado el plan de asignar las solicitudes de préstamos en diferentes negocios a diferentes funcionarios. Un hombre investigará los valores inmobiliarios, otro, las solicitudes de las juntas de comercio, otro gestionará las solicitudes de las empacadoras, y otros se encargarán de...[132] Las empresas siderúrgicas, de construcción, de obra y manufactureras. Cada persona es un especialista que realiza un estudio específico de las condiciones del negocio al que está asignado.
Al realizar un análisis de una declaración, cada elemento debe tomarse por separado y considerarse con respecto a su relación con los demás elementos y su incidencia en la declaración en su conjunto.
Efectivo disponible. El efectivo disponible debe ser acorde con las necesidades del negocio y, si se detalla por separado, el efectivo en la oficina nunca debe ser una suma elevada. Rara vez hay una buena razón para no depositar efectivo diariamente. El banquero deberá examinar cuidadosamente el monto en el banco, especialmente si el prestatario afirma no depositarlo en ningún otro banco.
Mercancía. Este artículo siempre presenta una cantidad algo incierta; a menudo se trata de una simple estimación, y es improbable que el deudor la infiera a la baja. A falta de cifras demostrables, es necesario que el asesor crediticio aplique su conocimiento del negocio. ¿Es el inventario mayor de lo necesario? ¿Es demasiado bajo para que el deudor pueda seguir el ritmo de sus competidores? O, si se trata de una empresa manufacturera, ¿cuánto corresponde a materia prima y cuánto a productos terminados?
Un factor importante para analizar este punto es conocer los métodos contables del deudor. ¿Mantiene registros de existencias? De no ser así, ¿las mantiene bien cuidadas y almacenadas de forma que permitan una estimación razonablemente precisa? En este último punto, los informes de la observación de los vendedores, a los que se hace referencia más adelante, son de gran importancia.
Facturas por cobrar. En el formulario de estado de cuenta que se muestra, esta partida se divide en pagarés, con y sin garantía, no vencidos y vencidos. Declarar que el importe de las facturas por cobrar es una cantidad determinada es una cosa, y declarar el importe no vencido es otra muy distinta. Cualquier cantidad considerable de documentos no garantizados y vencidos indica métodos negligentes por parte del departamento de crédito del deudor.
Cuentas por cobrar. Esta partida se divide en cuentas con menos de 60 días de atraso y cuentas con más de 60 días de atraso. Estas partidas requieren el mismo análisis minucioso que las facturas por cobrar.
Los dos rubros (facturas y cuentas por cobrar) deben tener una proporción razonablemente constante con respecto al monto de las ventas. Cualquier aumento inusual en el porcentaje de deudas contables respecto a las ventas requiere un análisis cuidadoso.[133] escrutinio, y conduce a una de tres conclusiones: que las condiciones comerciales son malas, que el departamento de crédito ha sido laxo o que el monto está exagerado.
La primera de estas conclusiones se sustenta o rechaza según el conocimiento del asesor crediticio sobre las condiciones financieras en general y sobre las condiciones del negocio específico del deudor. Durante una crisis financiera o en una temporada posterior a malas cosechas, es de esperar que las deudas contables sean mayores que en tiempos normales. En caso de la tercera conclusión, es momento de realizar una investigación minuciosa. Por lo general, la investigación dará mejores resultados si se incluye un examen de la contabilidad por parte de un contador público.
Adeudo de los accionistas. Este es un tema que debe estudiarse cuidadosamente. ¿Quiénes son los accionistas o socios propietarios de la empresa y a qué se refiere? ¿Cuál es su responsabilidad financiera?
A veces, los accionistas cuyas fortunas están invertidas enteramente en una corporación resultan ser deudores de la misma corporación por dinero prestado.
Vencimiento de Mercancía. Esta partida se divide en cuentas no vencidas y vencidas. Debe compararse cuidadosamente con la misma partida en estados de cuenta anteriores. Un aumento puede o no deberse a causas naturales, como las necesidades del comercio durante una temporada específica.
Adeudo por dinero prestado. Cualquier aumento en este rubro debe compensarse con un aumento en los activos o una disminución en otros pasivos.
Responsabilidad como fiador. Este es un tema de mayor importancia de la que generalmente se le atribuye. Si bien la responsabilidad es contingente, muchos se han visto obligados a declararse en quiebra por el incumplimiento de otro, de quien se habían convertido en endosante.
Otro elemento que, en opinión del autor, debería figurar entre los pasivos, es el descuento de valores. Cuando una persona descuenta los valores de un cliente, recibidos en el curso de sus negocios, asume un pasivo por el importe, si no se paga al vencimiento. Si bien el pasivo es contingente, es un pasivo al fin y al cabo. El alcance del pasivo depende de la prosperidad de sus propios clientes y del cuidado con el que haya aceptado sus valores.
Información para minoristas. La información disponible para el minorista es de una clase muy diferente. Aquí, el factor, el propio hombre, juega un papel más importante. El minorista se ve obligado a depender más[134] en gran medida de su conocimiento personal y de la reputación general de su cliente.
El comerciante urbano, por ejemplo, necesita saber dónde trabaja el hombre, su salario, su reputación al pagar a otros (su propietario, su tendero y su carnicero) y algo sobre sus hábitos personales y su reputación general.
¿Cuánto tiempo lleva en su puesto actual?
¿Cambia con frecuencia de trabajo?
¿Tiene vivienda propia?
¿Cuánto paga de alquiler? ¿
Hay algún otro asalariado en la familia?
Éstas son algunas de las preguntas cuyas respuestas ayudarán a determinar el riesgo crediticio.
El comerciante rural necesita más información sobre sus clientes. Por lo general, puede responder a todas las preguntas que le formula el comerciante urbano sobre sus propios clientes. Conoce mejor a sus clientes; tiene más oportunidades de conocer sus características y hábitos que el comerciante urbano. El comerciante rural tiene otra ventaja: existe un vínculo de amistad más estrecho entre él y sus comerciantes vecinos. Los intereses de los comerciantes urbanos no son menos comunes, pero la distancia que los separa dificulta el intercambio de opiniones.
Sobre sus clientes rurales —los agricultores—, el minorista requiere información diferente. Además de información completa sobre los bienes inmuebles que posee y las hipotecas concedidas, necesita saber algo sobre el propietario.
¿Comercializa sus cosechas con anticipación o especula, siempre esperando posibles precios más altos?
¿Está bien cuidada la granja?
¿Están los aperos bien guardados o se dejan a la intemperie?
¿Mantiene su ganado en buen estado y cuánto alimenta para el mercado?
¿Es ahorrativo o descuidado?
Solo mediante el contacto personal se pueden aprender estas cosas. El comerciante rural que mantiene una estrecha relación con sus clientes agricultores, compadeciéndose de sus desgracias y regocijándose de su prosperidad, suele ser el más exitoso. Como un país[135] Como dice el comerciante, debe actuar como asesor general y ayudarlos a soportar sus propios dolores y molestias.
FUENTES DE INFORMACIÓN
Las fuentes habituales de información crediticia son las agencias mercantiles, los informes de los corresponsales locales, los informes de los vendedores viajeros y las asociaciones de comerciantes o agencias de informes crediticios.
Agencias Mercantiles . De estas fuentes, quizás la más conocida y utilizada por fabricantes y intermediarios sea la agencia mercantil. Esta surgió de una necesidad. Alrededor del año 1840, algunos comerciantes neoyorquinos formaron una asociación para el intercambio de información crediticia. Posteriormente, esta se convirtió en un negocio dirigido por particulares que cobraban una pequeña tarifa por los informes escritos.
El negocio ha crecido a tal escala que una sola agencia requiere unas 200 oficinas, ubicadas en las principales ciudades del mundo. En el territorio de cada oficina, presidida por un gerente, se emplean corresponsales, y en ciertas épocas del año, reporteros locales recorren cada distrito recopilando información para su envío a las sucursales. Todos los juzgados de Estados Unidos cuentan con su corresponsal remunerado, quien informa con prontitud sobre cualquier acción —como la interposición de demandas, el registro de hipotecas o la emisión de sentencias— que pueda afectar el riesgo crediticio de cualquier empresario del país.
Se puede tener una idea de la magnitud del negocio y de la tarea de recopilar estadísticas si se considera que los libros de una sola agencia contienen los nombres y calificaciones de aproximadamente 1.500.000 personas. Sobre cada una de estas personas, los datos más recientes recopilados por los reporteros se encuentran archivados en las distintas sucursales.
Las demoras en obtener información son una de las quejas más comunes contra el servicio de la agencia, pero probablemente el servicio sea tan rápido como se puede esperar. Supongamos que se recibe una solicitud de un informe especial esta mañana. Primero, se copia la información archivada y se revisa para evitar errores. Esta se envía al suscriptor, pero si no es reciente, se le informa que se le enviará más información. O bien, puede que no haya datos archivados, en cuyo caso se asigna un reportero al caso. Este podría verse obligado a hacer varias llamadas antes de encontrar a su hombre, y cuando lo encuentre, este podría mostrarse reacio.[136] Sobre proporcionar información. Si la propiedad está listada, el agente inmobiliario debe consultar los registros de título e hipoteca. Por lo tanto, pueden transcurrir dos o tres días antes de que sea posible presentar el informe.
Se han recibido quejas de que los informes proporcionados por las agencias no son lo suficientemente específicos, lo cual probablemente sea cierto en muchos casos, pero a menudo resulta bastante difícil obtener información que permita fundamentar afirmaciones positivas. En general, el servicio de las agencias es de gran valor para el suscriptor. En cuanto a sus deficiencias, la mejor manera de subsanarlas es que el mayorista establezca su propia organización de crédito para complementar el servicio de la agencia.
Corresponsales locales. Si el asunto se gestiona adecuadamente, se puede obtener mucha información valiosa de los corresponsales locales. El banquero o un abogado local pueden elaborar informes confidenciales sobre los comerciantes locales. De hecho, las agencias obtienen gran parte de su información de esta misma fuente.
Sin embargo, al establecer corresponsales locales, es necesario ejercer buen juicio. No se debe esperar que el abogado local proporcione información sin remuneración ni que entre en detalles que no se le pedirían a una agencia que cobra $100.00 al año por el servicio.
Un abogado nos ha facilitado un formulario enviado por una casa mayorista, en el que se le pide que elabore un informe completo. Entre otros datos solicitados, el formulario incluye el valor de la mercancía, los bienes inmuebles, el efectivo, el valor total, los pasivos y numerosas referencias a su carácter, hábitos, etc. A continuación, se pregunta: "Si no se paga, ¿puede cobrar?".
Aquí hay una declaración muy completa, cuya compilación requeriría varias horas de investigación, pero sin una sola sugerencia de que el abogado recibirá el pago. Y luego se le pregunta si puede cobrar, después de que la casa haya agotado todos los métodos habituales.
Otra empresa, al abrir un nuevo territorio, escribe a un abogado local informándole que están entrando en el sector; que necesitarán información de vez en cuando, por la cual esperan pagar una tarifa razonable; y le preguntan si está en condiciones de representarlos en este cargo. Al mismo tiempo, le informan que recibirá para su cobro cualquier cuenta que requiera dicha acción.
Cuando se solicita un informe especial, se envía el formulario que se muestra en la Fig. 2. Se espera que el corresponsal local proporcione la información más completa posible, por lo que se le paga puntualmente.
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De esta manera, se aseguran excelentes resultados. Existe cierta duda sobre la conveniencia de dejar el importe de los honorarios al corresponsal. Una mejor opción es que el pago de los honorarios para todos los informes ordinarios se decida con antelación, con una compensación adicional permitida en casos especiales. El abogado promedio del país proporcionará un informe inteligente por dos dólares, un precio bajo para información fiable.
Fig. 2. Formulario del informe de corresponsales locales
Vendedores ambulantes. Cierta información sobre el negocio y la reputación general de un cliente se obtiene mejor a través de los vendedores locales. Son quienes entran en contacto directo con los clientes y adquieren un conocimiento profundo de cada uno.
El vendedor promedio se resiste a hacer informes extensos, pero si se le aborda con la actitud adecuada, le dará al asesor crediticio el beneficio de sus observaciones. El juicio del vendedor es poco confiable en cuanto a la situación financiera de un cliente —su afán por vender lo vuelve demasiado optimista—, pero probablemente sea quien mejor juzga el carácter y la capacidad comercial de quien visita con regularidad.
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Con frecuencia existe un espíritu de antagonismo hacia el departamento de crédito entre los vendedores. Esta situación indica una clara falta de cooperación, tan necesaria para el éxito de cualquier negocio. El asesor de crédito con tacto puede superar este antagonismo si deja de lado su actitud fría y trata a los vendedores amistosamente. Si cultiva su amistad, estos le responderán con información muy valiosa.
Naturalmente, la información obtenida de un vendedor difiere de la que se recibe de otras fuentes. El tipo de información que se puede esperar se proporciona en el espacio en blanco que se muestra en la Fig. 3. Este puede imprimirse en una tarjeta de tamaño estándar.
Fig. 3. Formulario de informe del cliente del vendedor
Agencias de informes crediticios minoristas. En muchas ciudades, los comerciantes han formado asociaciones para el intercambio de experiencias contables. Algunas de estas asociaciones han tenido mucho éxito, pero la principal dificultad ha sido mantener el interés y obtener la información necesaria. Esta falta de interés parece ser generalizada en las asociaciones mutuas: todos parecen temer dar más de lo que reciben.
EDIFICIO DE ADMINISTRACIÓN EN LA PLANTA DE STUDEBAKER BROS. MANUFACTURING CO., SOUTH BEND, IND.
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De la asociación de comerciantes ha surgido la agencia de informes crediticios minoristas, donde el intercambio de información se lleva a cabo de forma privada. El término « intercambio de información » se utiliza con conocimiento de causa, ya que el servicio de estas agencias consiste principalmente en informes que reflejan las experiencias de otros comerciantes. Para citar el prospecto de una de estas empresas:
Nuestra empresa ofrece al minorista lo mismo que Bradstreet and Dun ofrece al mayorista. Sin embargo, llegamos al resultado de una manera diferente. Ofrecemos información precisa sobre cómo las personas pagan sus facturas, independientemente de su situación financiera.
Obtenemos esta información de comerciantes y profesionales mediante un sondeo exhaustivo de todo nuestro territorio. Visitamos a todos los que hacen negocios, sean nuestros suscriptores o no, y de esta manera obtenemos los nombres de todos los consumidores, tanto en el ámbito empresarial como privado.
De esta manera, podemos decirle al tendero cómo paga el Sr. B. a su carnicero, a su sastre, a su sombrerero, a su médico y a todos los demás oficios o profesiones con los que trata, y cada uno de ellos, a su vez, recibe el mismo tipo de información por parte del tendero; de esta manera, establecemos la situación crediticia exacta del Sr. B. con todo el comercio de la ciudad.
Basándose en esta información, todo comerciante o profesional de la ciudad sabe, de la fuente más fiable y digna de confianza, a quién puede dar crédito con seguridad y a quién debe rechazarlo.
Por ejemplo, aquí ofrecemos un ejemplo de calificación con una explicación de la misma.
"John Doe, carpintero, 187 Broad St., 5G 2F. "
Esta calificación indica que cinco comerciantes diferentes han descubierto por experiencia que John Doe es un cliente de crédito que paga puntualmente, y otros dos comerciantes lo han encontrado algo lento, pero lo consideran confiable y digno de confianza.
Siguiente ejemplo:
"John A. Doe, abogado, 210 North Second St., 4D 3B. "
Esta calificación indica que cuatro comerciantes diferentes lo han considerado demasiado lento en pagar como para ser un cliente de crédito deseable, y otros tres comerciantes lo han considerado mal pagador e indigno de confianza crediticia.
Otras fuentes de información, que se enmarcan en el intercambio de experiencias contables, son las asociaciones de crédito. Estas asociaciones, a través de cámaras de compensación, intercambian información sobre sus clientes, proporcionando así al mayorista la misma información descrita anteriormente para los minoristas.
Un asesor de crédito relata el siguiente incidente, que ilustra el valor de la cámara de compensación de la asociación. En uno de los informes proporcionados por la cámara, observó que otro comerciante había rechazado el crédito a uno de sus propios clientes. La investigación reveló que la localidad de este cliente en particular había sufrido graves daños.[140] por la destrucción de cosechas a causa de un ciclón. Sucedió que la casa de este acreedor estaba a punto de surtir un gran pedido de este mismo cliente. El envío se retrasó, y el acreedor escribió de inmediato al comerciante lamentando que su comunidad hubiera sufrido tanto y preguntando si su casa podía ayudarle. Al final de la carta, se sugirió que, dado que era probable que los cobros fueran lentos con el comerciante, le permitirían reducir su pedido.
La carta tuvo el efecto deseado. En lugar de rechazarlo, el comerciante sintió que tenía amigos en esa casa, y es probable que siguiera siendo uno de sus valiosos clientes.
REGISTRO DE INFORMACIÓN DE CRÉDITO
La información dispersa es de poco valor. Un asesor crediticio puede recurrir a todas las fuentes de información crediticia, pero a menos que la tenga archivada y registrada donde pueda acceder a ella, le resultará de poca ayuda para determinar los riesgos crediticios. No puede tenerla en cuenta y obtener los mejores resultados.
Hay asesores de crédito que afirman confiar en gran medida en la intuición, pero el hombre sensato —el que menos errores comete— se basa en datos y cifras. Usa su criterio, pero primero quiere que los hechos se ordenen lógicamente.
Archivo. El método de archivo más adecuado a las necesidades de cada empresa depende del tamaño de la misma, el número de clientes, el método de recopilación de información y la cantidad de datos archivados. En una pequeña empresa, que depende casi exclusivamente de las calificaciones de las agencias mercantiles y que emite algún informe especial ocasional, no se requiere un sistema de archivo especial. Los pocos informes recibidos pueden archivarse junto con la correspondencia habitual. Sin embargo, en un departamento de crédito bien organizado, que gestiona información crediticia de un gran número de clientes, la cuestión del archivo es crucial.
En primer lugar, todos los informes deben guardarse en un solo lugar; los informes de agencias especiales, los informes de los agentes de comercio, los corresponsales locales y la cámara de compensación de crédito, junto con los estados financieros proporcionados por el cliente, deben archivarse juntos. Esto significa que deben estar separados de la correspondencia general; si se archivan con esta, es probable que se dispersen al transferir los archivos.
[141]
Sin duda, el método más satisfactorio para archivar es usar el archivo vertical, con una carpeta para cada cliente. Para una empresa promedio, un índice alfabético es más adecuado, pero para una empresa muy grande, con clientes en todo el país, es mejor subdividir el archivo por estados y municipios, ordenando alfabéticamente las carpetas de los clientes de cada municipio.
Por lo general, los informes crediticios no son lo suficientemente voluminosos como para requerir los grandes archivos y carpetas que se utilizan para la correspondencia. Un archivador del mismo estilo, con capacidad para carpetas de aproximadamente 18 x 23 cm, es más compacto y ha resultado muy satisfactorio para este propósito.
Fig. 4. Frente de la carpeta de información crediticia
Una carpeta sencilla, como las que se usan para correspondencia, será suficiente, o se puede sustituir por un formulario especial. Un excelente ejemplo de esta carpeta especial se muestra en la Fig. 4. La particularidad de esta carpeta es que en la solapa que se pliega sobre el frente se incluye una transcripción de la información crediticia. El reverso de esta carpeta está impreso como se muestra en la Fig. 5. Este formulario se utiliza para registrar compras y cubre un período de siete años.
Transcripciones de tarjetas. Para mayor comodidad, es recomendable hacer una breve transcripción de la información crediticia. Esta transcripción debe incluir[142] los hechos esenciales que influyen naturalmente en el riesgo crediticio, y deben presentarse en una forma que permita hacer referencia a ellos fácilmente.
Como se explicó anteriormente, esta transcripción puede realizarse en la carpeta de información crediticia, pero lo más habitual es usar una tarjeta. Para cada cliente se utiliza una tarjeta como la que se muestra en la Fig. 6. La particularidad de esta tarjeta es que incluye tanto la calificación crediticia como la de capital. Esta tarjeta ahorra el tiempo que se requeriría para consultar los libros de la agencia y permite comparar las calificaciones otorgadas por estas en diferentes fechas. Tanto las calificaciones de los libros como los informes especiales se registran en esta tarjeta.
Fig. 5. Parte posterior de la carpeta de información crediticia
En la figura 7 se muestra una tarjeta que contiene informes distintos a los proporcionados por las agencias. En la parte superior se indicará una línea para el número de carpeta, utilizando un sistema numérico para archivar las carpetas. Aunque el sistema numérico es frecuente, no ofrece ventajas prácticas, por lo que se prefiere el sistema alfabético.
[143]
El formulario que se muestra en la Fig. 8 proporciona información más general sobre la empresa, como la que se obtendría de los informes de vendedores y corresponsales locales. Cabe destacar, además, que la información financiera se refiere más específicamente a los miembros de la empresa. Esta tarjeta se utiliza para complementar la contabilidad de las agencias.
Figura 6. Informe de la agencia de crédito
Figura 7. Informe de crédito general
La tarjeta que se muestra en la Fig. 9 ofrece un historial completo de los informes solicitados y recibidos, así como de los créditos otorgados. Este formulario se utiliza en...[144] Negocio en el que las compras de un cliente son poco frecuentes y suponen sumas considerables. El riesgo de crédito se considera cada vez que se recibe un pedido.
La tarjeta que se muestra en la Fig. 10 es utilizada por un comerciante. Como es habitual en los créditos para comercios minoristas, la información proporcionada en este formulario se refiere a experiencias pasadas y a la reputación general del cliente.
Fig. 8. Información general de la tarjeta de crédito
Al igual que las carpetas utilizadas para archivar estados de cuenta e informes de crédito, las tarjetas de crédito deben indexarse alfabéticamente, subdivididas por estados y municipios cuando sea necesario. Archivadas de esta manera, cada tarjeta es accesible y se puede consultar rápidamente. Una ventaja de las tarjetas para este y muchos otros propósitos es que la información obsoleta se elimina rápidamente y se pueden agregar nuevos nombres a voluntad sin alterar la organización general de los registros.
CRÉDITOS DE LA SUCURSAL
Muchos negocios se gestionan a través de sucursales, cada una a cargo de un gerente local. Los clientes son abastecidos por las sucursales.[145] Es habitual que cada sucursal lleve sus propias cuentas. Cada sucursal envía informes semanales a la oficina central sobre las transacciones realizadas, incluyendo ventas, cobros y existencias. Los duplicados de cuentas, elaborados a partir de estos informes, permiten a la oficina central mantenerse en contacto con cada cuenta, como si los cobros se hicieran directamente.
Fig. 9. Registro de tarjeta de informes recibidos y crédito otorgado
Fig. 10. Tarjeta de crédito para uso del minorista
Las grandes empresas, que operan muchas sucursales, han descubierto por experiencia que es mejor pasar todas las solicitudes de crédito locales a[146] La oficina central. Esta labor la gestiona una división de la organización crediticia, conocida como el departamento de crédito de la sucursal .
Los formularios que se muestran y el sistema aquí descrito fueron diseñados para una compañía petrolera y son muy similares a los que utilizan las grandes empacadoras. Cuando un distribuidor desea obtener crédito en una sucursal, el formulario que se muestra en la Fig. 11 se llena por duplicado y lo firma el gerente local. El original se envía a la oficina central, mientras que el duplicado se archiva en la sucursal, a nombre del solicitante. Para ello, se utilizan carpetas.
Fig. 11. Solicitud de crédito de sucursal
En la sucursal solo se completa la mitad inferior de este formulario. La calificación, el límite de crédito y las condiciones se ingresan al recibir respuesta de la oficina central.
Al recibir la solicitud en la oficina central, se consultan los archivos para obtener información previa, se solicitan informes a las agencias y se toma la decisión. Esta decisión se comunica a la sucursal mediante el formulario que se muestra en la Fig. 12.
[147]
Este formulario se elabora por duplicado, y tanto el original como la copia se envían a la sucursal. El original se archiva en la sucursal, junto con la solicitud de crédito. Tanto el cajero como el gerente de la sucursal firman el duplicado, como constancia de que comprenden los términos, y posteriormente se envía a la oficina central.
Fig. 12. Aviso de crédito de la sucursal
En la oficina central, se archivan juntos la solicitud original y la declaración de condiciones otorgadas, firmada por el gerente de la sucursal. Se utiliza una carpeta para cada cliente, clasificada alfabéticamente con subdivisiones para estados y municipios. Todos los informes y memorandos de información crediticia posteriores se archivan en esta carpeta.
Cuando el informe de una sucursal indica que una cuenta está vencida, se envía a la sucursal un formulario de consulta, como se muestra en la Fig. 13. Este se entrega por duplicado: la copia se conserva en la sucursal y el original se envía a la oficina central. En ambas oficinas, este informe se archiva junto con la información crediticia.
[148]
Una característica destacada de este sistema es que todos los formularios se crean por duplicado. Esto garantiza la duplicación de los archivos de crédito en la oficina central y las sucursales. Por supuesto, es necesario que cada oficina envíe a la otra cualquier información especial que reciba, independientemente de su origen.
COLECCIONES
Las funciones del gestor de crédito no terminan al transferir el crédito de un cliente potencial; le sigue una tarea muy importante: cobrar las cuentas que ha registrado. Puede asignar la gestión de cobros a otra persona, pero la mesa de cobranza debe estar bajo la supervisión del gestor de crédito.
Fig. 13. Formulario de consulta de crédito de sucursal
La gestión de cobros constituye una de las pruebas más rigurosas para la capacidad del gestor de crédito; exige cierto tacto, no absolutamente esencial en ninguna otra actividad del mundo empresarial. El cobrador exitoso debe, ante todo, ser un buen juez de carácter;[149] Debe ser capaz de interpretar el carácter y guiarse por lo que aprende de las peculiaridades de su cliente. Debe ser diplomático, con la acertada facultad de suavizar las asperezas y satisfacer al cliente que siempre se demora. Al usar su criterio para conceder favores especiales al cliente moroso, debe ser capaz de diferenciar entre el deudor temporalmente avergonzado, pero capaz y honesto, y aquel que continuamente recurre a una historia de mala suerte para despertar compasión y ganar tiempo; debe saber cuándo ser suave y firme, y cuándo actuar con firmeza para salvar su casa de pérdidas.
Uno de los logros esenciales de un buen coleccionista es la capacidad de escribir cartas diplomáticas. La correspondencia de cobranza es única. Se dice que el corresponsal más valioso es aquel que puede escribir cartas que venden bienes. No tenemos ninguna queja de esta afirmación, pero preferimos la expresión del Sr. Cody: «la capacidad de escribir cartas que impulsen a la gente a actuar». El corresponsal de cobranza debe ser capaz de escribir cartas que impulsen a la gente a actuar.
En un negocio mayorista o manufacturero, o en cualquier negocio que no sea estrictamente local, prácticamente todos los cobros se realizan por correo, por lo que el tema de la correspondencia de cobro cobra suma importancia. El uso de cartas depende, naturalmente, de las ideas del cobrador; algunos las usan libremente, otros solo como recursos especiales o reclamos. Un exitoso gestor de crédito, que ha gestionado cobros en uno de los establecimientos mercantiles más grandes del país, opina que se debería enviar una carta con cada solicitud de pago, incluso con el extracto mensual.
Salvo en casos excepcionales, no son necesarias cartas dictadas especialmente; las cartas modelo cumplimentadas sirven para cualquier propósito; de hecho, muchos afirman que las cartas modelo cuidadosamente preparadas, diseñadas para cumplir ciertas condiciones específicas, son superiores a las cartas dictadas en el ajetreo habitual del negocio. Se pueden preparar formularios para diferentes tipos de clientes y para afrontar cualquier contingencia que pueda surgir en el día a día del negocio. Las cartas modelo utilizadas para cobros deben estar excepcionalmente bien impresas, y se debe tener mucho cuidado para asegurar cintas que coincidan exactamente con el cuerpo de la carta. No hay nada más desfavorable que una carta en la que la fecha, el nombre y la dirección no coincidan con el cuerpo por mucho.
[150]
El formato exacto de las cartas debe variar según el negocio en el que se utilicen; variará según el sector manufacturero, mayorista y minorista, en un negocio de venta por correo o para cuentas a plazos. En un negocio manufacturero, por ejemplo, se podría enviar una carta similar a la siguiente junto con el estado de cuenta mensual.
Estimado :
Como es nuestra costumbre, adjuntamos un extracto de su cuenta tal como aparece en nuestros libros a esta fecha. Le agradeceríamos que lo comparara con sus registros y nos informara de cualquier discrepancia.
Para poder atender sus pedidos con prontitud, hemos mantenido nuestra fábrica funcionando a tiempo completo durante los últimos meses, lo que ha supuesto una importante inversión en material. Por lo tanto, le agradeceríamos que nos enviara un cheque por el importe adeudado.
También agradeceríamos un pedido generoso, que podremos completar de inmediato, ya que nuestras existencias están inusualmente completas en este momento.
Muy atentamente,
Una carta así deja mucho mejor sabor que la frase "por favor, remita" impresa en el extracto, y sin embargo, solicita claramente una remesa. Hay algo en la carta que recuerda a una apelación personal y da al deudor la sensación de que se le solicita una adaptación especial, que debería esforzarse por conceder.
Si la primera carta no genera respuesta, se debe hacer un seguimiento. La segunda carta, que llegará en unos 10 días, podría ser la siguiente:
Estimado :
Hace unos días le enviamos un estado de cuenta, mostrando un saldo de $ , de los cuales $ están vencidos.
Al no haber tenido noticias suyas, asumimos que la cuenta es correcta y que le resultará satisfactorio que le hagamos un giro el día 15.
Mientras tanto, estaremos encantados de completar su pedido de cualquiera de nuestros productos que pueda necesitar.
Muy atentamente,
Una carta de este tipo rara vez deja de generar un buen porcentaje de remesas. La simple sugerencia de una letra de cambio suele surtir el efecto deseado. Al comerciante promedio le disgusta que le presenten una letra de cambio; considera que tiende a perjudicar su crédito ante la misma persona a la que podría verse obligado a solicitar un acuerdo: su banquero.[151] La solicitud cortés de un pedido actúa como una capa de azúcar que cubre la sugerencia de un dun y deja al destinatario en un estado de ánimo agradable.
El segundo párrafo de la carta anterior no contiene ninguna declaración positiva sobre la emisión de un giro; sin embargo, se insinúa que se hará, y, a menos que se reciba algún tipo de comunicación, el giro deberá hacerse invariablemente en la fecha especificada. Se debe explicar al cliente que el cobrador habla en serio; cualquier otra acción indica falta de sinceridad y da al cliente la impresión de que estas notificaciones no deben tomarse en serio.
Por otro lado, es posible llegar al extremo opuesto en el uso de giros. El autor se refiere a un empresario que tenía la costumbre de enviar los estados de cuenta de todas sus cuentas a principios de mes, sin carta, y enviar giros aproximadamente una semana después. Muchas veces, estos giros se emitían antes de que le llegara la remesa correspondiente, lo que causaba resentimiento y la pérdida de muchos clientes. Muchas empresas tienen la costumbre de pagar todas las facturas en un día determinado del mes, un hecho que el cobrador observador detecta rápidamente y actúa en consecuencia al enviar los giros.
Cuando se devuelve un borrador, se debe escribir una carta de inmediato; en esta carta se justifica un tono más brusco. El siguiente es un buen ejemplo de carta para este caso:
Estimado :
Nos decepciona saber que han permitido que nos devuelvan nuestro giro sin pagar, ya que contábamos con esta cantidad para cumplir con nuestras obligaciones actuales. Si bien el monto de su deuda no es elevado, la suma de las numerosas cuentas pequeñas constituye la gran cantidad pendiente en nuestros libros, y no recibir el monto a su vencimiento nos causa una gran vergüenza.
Como saben, nuestros plazos son estrictamente de 30 días netos. Debemos insistir en recibir el pago puntual al vencimiento de las facturas; nuestros precios se calculan sobre esta base, y nuestros acuerdos para el cumplimiento de las facturas de suministro y nóminas dependen del pago puntual de las facturas por parte de nuestros clientes.
Su deuda total con nosotros asciende a $ , de los cuales $ tienen varios días de atraso. Agradeceríamos el pago del importe total, pero debemos insistir en el pago inmediato del importe vencido. De no recibir la remesa ni su pagaré antes del día 23, volveremos a girarle la letra y esperamos que la pague cuando se la presente.
[152]
Por cierto, nuestro Sr. Jackson informa que no ha conseguido ningún pedido suyo en sus dos últimos viajes. Si tiene algún motivo de insatisfacción, nos gustaría que nos lo hiciera saber, ya que estamos deseando complacerle y agradeceríamos sus futuros pedidos.
Correspondencia de valor temporal. Toda gran empresa recibe una cantidad considerable de correspondencia sin valor permanente. Las solicitudes de catálogos en respuesta a publicidad carecen de valor a menos que se genere más correspondencia. Es recomendable reservar suficiente espacio en los archivos y archivar dicha correspondencia en orden alfabético, en carpetas misceláneas. Posteriormente, cuando se genere más correspondencia, se pueden crear carpetas separadas y transferirlas a los archivos regulares. Tras un tiempo razonable, cuando se abandone el seguimiento, las solicitudes pueden destruirse, ahorrando espacio en los archivos permanentes.
Pedidos. La forma de procesar los pedidos depende del negocio y del método de gestión. Dependerá de si la mayor parte de los pedidos se reciben directamente de los clientes, con sus propios formatos, con formatos suministrados por la empresa, o de los vendedores, con formatos propios.
Cuando se reciben pedidos directamente de los clientes, ya sea en forma de cartas o en formularios de pedido, se acostumbra copiarlos en los formularios de pedidos internos, desde donde se procesan y facturan. La forma más práctica de gestionar los pedidos originales de los clientes es archivarlos con su correspondencia, en lugar de crear un archivo especial para ellos. Existen ciertas excepciones, como las suscripciones recibidas a una revista, que, por ciertas razones, deben conservarse por separado; pero lo descrito puede considerarse una regla general. Una razón para archivar los pedidos con la correspondencia es que, en caso de disputa, es muy probable que sea necesario consultar la correspondencia anterior.
La forma de archivar los formularios de la casa depende del número de copias. Algunas casas solo hacen dos copias del pedido: una para enviar al cliente como acuse de recibo y otra para completar el pedido. Esto deja solo una copia para la oficina, que debe archivarse numéricamente, lo que también la incluye en el pedido.[273] De la fecha. Si la copia del pedido también se utiliza como medio de envío, debe archivarse en una carpeta de hojas sueltas; de lo contrario, se puede usar un archivador vertical.
Otro método muy satisfactorio es registrar el pedido por triplicado: una copia como acuse de recibo, una copia de oficina y una copia de envío, dejando dos copias para los archivos. Una copia debe archivarse numéricamente y la otra alfabéticamente. Esto permite un índice cruzado sin necesidad de un fichero, lo que demuestra la facilidad con la que se pueden obtener registros valiosos con el debido cuidado. Se obtiene un registro completo del pedido haciendo una copia adicional, lo cual se realiza sin mayor esfuerzo.
Los pedidos recibidos de los vendedores en los formularios de la casa se utilizan a veces como medio de envío, en cuyo caso se archivan en una carpeta por fecha. Otro método consiste en hacer la factura por duplicado y utilizar una copia como medio de envío. En este caso, la copia del pedido puede archivarse alfabéticamente, agrupando todos los pedidos de cada cliente.
Fig. 23. Carpeta de facturas especiales
: abierta Browne-Morse Co.
Facturas. El método de archivado de facturas depende de si se utiliza un sistema de comprobantes completo. Si no se utiliza un sistema de comprobantes, todas las facturas deben archivarse alfabéticamente en un archivo vertical. Se debe usar una carpeta para cada empresa o persona a la que se adquieran bienes, de modo que todas sus facturas se mantengan juntas. Las facturas deben archivarse en la carpeta por orden de fecha, comenzando por la última.
Con el sistema de comprobantes, las facturas a veces se adjuntan al comprobante, en cuyo caso se archivan según el número del comprobante y se mantiene un fichero aparte para su consulta alfabética. Sin embargo, la estrategia más moderna consiste en archivar el comprobante numéricamente, conservando el índice alfabético para las facturas.
Las facturas pueden archivarse en el mismo archivo que la correspondencia o en un archivo especial. Cuando se adopta el primer método, se crea una carpeta de...[274] Se debe usar un color especial. Habría dos carpetas por empresa: una para facturas y otra para correspondencia. Las carpetas especiales con doble pliegue se utilizan ampliamente para archivar facturas, como se muestra en la Fig. 23.
Fig. 24. Archivo de documentos.
Browne-Morse Co.
Documentos y papeles legales. Para archivar documentos y papeles legales, existen dos métodos estándar. El más antiguo consiste en doblar los papeles y archivarlos verticalmente en un cajón para documentos, como el que se muestra en la Fig. 24. El cajón está equipado con un compresor o bloque de seguimiento para mantener los papeles en posición vertical, e índices alfabéticos o numéricos. Estos cajones pueden adquirirse individualmente o en archivadores con cualquier número.
El método más moderno consiste en archivar documentos y papeles legales en un archivador vertical, utilizando sobres, como se muestra en la Fig. 25. Estos sobres tienen el tamaño adecuado para que los papeles legales queden planos, lo que facilita su consulta, lo que supone una mejora significativa respecto al método tradicional de doblar los papeles. Se puede utilizar cualquiera de los diversos métodos de indexación, según las necesidades de la empresa.
Fig. 25. Sobres para archivos de documentos
Browne-Morse Co.
Como sistema de archivo para el despacho de abogados, este método es insuperable. Todos los registros de la oficina se guardan en un sistema de archivo completo, pero cada caso es independiente y distinto. Todos los documentos y la correspondencia relacionados con un caso se archivan, desdoblados, en uno de los sobres para documentos (o se puede usar una carpeta), reuniendo así todos los documentos sobre el mismo tema.
Si se indexan alfabéticamente, los documentos se archivan según el nombre del cliente. Cuando se adopta el índice numérico, se utiliza una ficha alfabética con referencias cruzadas, incluido el índice de expedientes. Las carpetas pueden numerarse por número de caso o de oficina.[275] Las copias de las opiniones se pueden archivar de la misma manera, lo que permite acceder a todas ellas, tanto si se emitieron ayer como si se emitieron hace diez años. Se elimina por completo la confusión habitual en el despacho de abogados, derivada de la búsqueda de documentos dispersos en varios archivos.
Recortes. El sistema vertical es el más práctico para archivar recortes, pero, dado que pueden perderse por las aberturas de la carpeta de correspondencia, es mejor usar el sobre o la carpeta de facturas, preferiblemente el primero. La indexación de los recortes debe ser temática, y si un archivo se utiliza exclusivamente para recortes, puede ser numérica o alfabética. Por regla general, esta última es la más satisfactoria, aunque la primera se usa con bastante frecuencia.
Fig. 26. Archivo de dibujo o mapa
C. J. Lundstrom Co.
Se debe usar un sobre para cada tema. En el anverso del sobre se escribe el nombre del tema y una lista de su contenido. Todos los recortes relacionados con dicho tema se archivan en el sobre, que se coloca al dorso de la guía alfabética correspondiente. Las referencias cruzadas, cuando sean necesarias, se proporcionan mediante un fichero.
Dibujos y mapas. Una gran empresa, especialmente una manufacturera, tiene una gran cantidad de dibujos, planos, mapas y fotografías que archivar. Un método consiste en archivarlos en carpetas grandes, colocadas horizontalmente en un cajón plano, utilizando un fichero para referencias cruzadas.
Un método más conveniente es archivarlos verticalmente. El archivador vertical común es demasiado pequeño para dibujos grandes, pero en la Fig. 26 se muestra un archivador especial que admite dibujos de 60 x 90 cm. Los dibujos se archivan en carpetas gruesas, diseñadas a medida para el cajón. Este cajón tiene bisagras en su borde frontal inferior, lo que permite abrirlo simplemente inclinándolo hacia adelante, una operación que se realiza con muy poco esfuerzo. El cajón se sostiene[276] En posición abierta mediante un cierre automático que se libera rápidamente al cerrar el cajón. Cada cajón cuenta con un mecanismo de arrastre ajustable que retrocede a medida que se llena el espacio. Al abrirse, el cajón expone todo su contenido, que puede extraerse al instante y archivarse de nuevo con la mayor comodidad y rapidez. Al archivar un calco extenso, es conveniente extraer primero la carpeta a la que pertenece y, tras colocar el calco, volver a colocarla en su lugar. Esto evita que el dibujo se arrugue accidentalmente.
Se puede utilizar un índice alfabético o numérico, según la clase de planos que se vayan a archivar. En un taller mecánico, donde todas las máquinas y piezas se conocen por número, el índice numérico es el más adecuado. En una editorial, donde se desea conservar todos los planos utilizados en cada libro, estos deben archivarse alfabéticamente por tema.
Informes de crédito. El archivo vertical es la mejor opción para los informes de crédito, ya que reúne toda la información crediticia del cliente. A diferencia de la correspondencia, se acostumbra a adjuntar los informes de crédito en la carpeta con una gota de pegamento en la parte superior. Se utiliza una carpeta para cada cliente y todos los informes se adjuntan por fecha.
El índice puede ser numérico, alfabético o geográfico. Cuando se utiliza el sistema numérico, un fichero proporciona la referencia cruzada. La ficha contiene el nombre y el número de la carpeta, junto con un breve historial de las relaciones del cliente con la casa.
AYUDAS PARA LA PRESENTACIÓN DE DEMANDAS
Guías. No debe pasarse por alto la importancia de las guías, ya que son esenciales para un sistema de archivo exitoso. Deben ser sencillas y precisas. Deben insertarse a intervalos suficientes para guiar la vista y la mano al instante a la carpeta deseada. Un archivador vertical tiene capacidad para unas 5000 cartas, y, suponiendo que el promedio es de 10 cartas por carpeta, esto significaría 500 carpetas. Una regla general es usar 50 guías por cajón, o una guía por cada diez carpetas.
La estimación del número de guías necesarias debe ser generosa. Si hay 500 corresponsales habituales, es mejor equipar los archivos con un índice alfabético de 60 subdivisiones que limitarlo a uno de 50.
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Las guías deben resistir el uso intensivo y permanecer legibles; por lo tanto, se recomienda utilizar la mejor calidad. Todos los fabricantes de equipos de archivo ahora ofrecen guías de cartón prensado grueso con puntas metálicas. La guía con punta metálica es completamente rígida y sujeta los papeles o carpetas en el archivo, manteniéndolos rígidos y alineados. Una característica importante es que el encabezado del índice (nombre, letra o número) se puede cambiar en cualquier momento con solo insertar una nueva hoja en la punta metálica. Las guías con punta metálica son más caras que las guías de papel manila tradicionales, pero a la larga son más económicas. El dinero invertido en un equipo de archivo debe considerarse una inversión permanente; si se desea reducir el gasto, que sea en la compra de suministros para la transferencia, en lugar de en los archivadores habituales que se usan a diario.
Transferencia. La correspondencia obsoleta debe retirarse del archivo actual y archivarse en carpetas o cajas de transferencia, indexadas como en los archivos regulares. Las transferencias no deben realizarse con demasiada frecuencia. A menudo es recomendable utilizar archivadores con capacidad suficiente para guardar la correspondencia durante dos años, una parte para la correspondencia actual y la otra para la del año anterior. Al final del año, toda la correspondencia se retira del archivo anterior, que se convierte en el archivo actual durante el año siguiente.
Fig. 27. Bandeja de clasificación
Clasificación. El trabajo del archivista se facilita y se garantiza una mayor precisión mediante el uso de una bandeja de clasificación, como se muestra en la Fig. 27. Esta consiste en una bandeja de madera, equipada con guías alfabéticas o numéricas, según el sistema utilizado. Para el sistema alfabético se utiliza un juego de guías de la A a la Z , una para cada letra del alfabeto.
Antes de intentar archivar, el empleado clasifica la correspondencia del día en esta bandeja. De esta manera, se reúne toda la correspondencia perteneciente a una división del alfabeto y se puede archivar rápidamente.
[278]
SELECCIÓN DE EQUIPOS DE ARCHIVO
Fig. 28. Muestra la manera de unir
secciones verticales.
Browne-Morse Co.
La selección de equipos de archivo se ha simplificado enormemente gracias a los fabricantes, que han estudiado el problema del archivo con el fin de satisfacer la demanda de equipos que admitan todo tipo de documentos comerciales. A medida que surgían nuevos problemas, se diseñaban nuevos equipos. Se han estudiado y satisfecho las necesidades de las oficinas más pequeñas, así como las de las grandes corporaciones. Los armarios pesados de construcción sólida han dado paso a armarios modulares, cada uno de los cuales puede ser transportado por el empleado. El empleado que solo tiene que archivar media docena de cartas al día encuentra una sección que se adapta perfectamente a sus necesidades; a medida que su negocio crece, añade otras secciones; el armario crece con el negocio, conformando un sistema completo, sin importar su tamaño.
El archivador vertical es el más utilizado. Como se explicó en las páginas anteriores, se adapta a casi todos los papeles de una oficina. Los archivadores verticales se fabrican con cajones en tres tamaños estándar: tamaño carta, para correspondencia ordinaria o documentos de hasta 24,5 x 28 cm; tamaño legal o mayúscula, para documentos en blanco, informes y otros documentos de hasta 25,4 x 38 cm; y tamaño factura, para facturas, pedidos, informes de crédito y todos los documentos de hasta 14,7 x 20 cm. Los documentos de 20 x 25 cm se pueden archivar en tamaño factura doblándolos una vez.
Estilos de construcción. Se utilizan dos estilos de construcción estándar para los archivadores verticales: secciones horizontales y secciones o unidades verticales. La sección horizontal tiene un cajón de alto y dos o tres cajones de ancho. Las unidades verticales son una[279] cajón ancho, cuatro cajones de alto para tamaños carta y mayúscula, y cinco cajones de alto para tamaño factura.
La unidad vertical es el estilo de construcción más reciente y preferido; es más robusta y, tanto para sistemas de archivo grandes como pequeños, ocupa menos espacio. Las unidades verticales se ensamblan como se muestra en la Fig. 28. Cada sección se construye con extremos de esqueleto, y en cada extremo del gabinete (ya sea de una o doce secciones) se utilizan paneles laterales, conformando un gabinete completo. Las secciones se ensamblan y pueden separarse a voluntad. La Fig. 29 muestra tres secciones verticales, en los tres tamaños estándar, unidas para formar un gabinete completo. Esto da una idea de las posibilidades que ofrece este estilo de construcción para construir un gabinete que se adapte a cualquier necesidad.
Fig. 29. Tres secciones verticales
en tamaños estándar
Browne-Morse Co.
Las unidades verticales también se fabrican con combinaciones de cajones para diferentes propósitos. Para una pequeña empresa, suele ser conveniente contar con una variedad de archivos para diferentes propósitos. Puede que no se necesite una sección completa con archivos de un solo tipo, pero una sección combinada ofrece una solución. La combinación ilustrada en la Fig. 30 contiene un armario, seis compartimentos de almacenamiento poco profundos, dos cajones dobles para fichas y tres archivadores. Un cajón vertical para archivadores puede sustituir la unidad de armario.
Si se deben archivar comprobantes u otros documentos plegados, se pueden utilizar los cajones para documentos que se muestran en la unidad combinada, o bien, se puede prever su archivado en el archivador vertical. El cajón del archivador vertical está dividido longitudinalmente mediante tabiques en compartimentos del mismo ancho que el archivador. Cada compartimento está equipado con un bloque seguidor y una varilla avellanada para sujetar las guías.
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Fig. 30. Gabinete combinado
Browne-Morse Co.
Cuando se debe archivar una gran cantidad de documentos plegados, como en la oficina de una corporación que utiliza un sistema de comprobantes, este archivador es mucho más práctico que el modelo anterior. Un archivador de documentos de estilo antiguo tiene una capacidad de archivo limitada y debe sacarse del armario para consultarlo. Un cajón vertical, tamaño legal, ofrece tres compartimentos de 60 cm de largo cada uno. Esto da una capacidad de archivo real de 1,8 metros en un solo cajón. La Fig. 31 muestra una sección vertical, equipada para archivar documentos. Si no se necesita una sección completa para este fin, se puede equipar un cajón para archivar documentos y los demás para correspondencia.
Fig. 31. Armario vertical
para documentos
de la biblioteca.
Un estilo de construcción diseñado para combinar la idea de expansión con la variedad se conoce como gabinete inter-inter . Este gabinete consta principalmente de un gabinete exterior o armazón de altura, profundidad y anchura estándar. Este armazón se divide en compartimentos de altura estándar en los que se instalan los archivadores. Los diversos archivadores se organizan en unidades estructurales de altura estándar.[281] Dimensiones intercambiables para crear cualquier combinación deseada. La Fig. 32 muestra un armario exterior, un fichero y unidades de archivo verticales que encajan en las aberturas del armario.
GABINETE EXTERIOR
Figura 32. Inter-Inter Construction
Macey Co.
Esta construcción permite al usuario combinar unidades pequeñas de diversos tipos para adaptarse a las necesidades actuales, todas alojadas en una sola caja de forma compacta. No es necesario prever futuras ampliaciones, ya que se puede añadir un armario externo adicional en cualquier momento y reorganizar las unidades a voluntad para adaptarse a los cambios del sistema.
El gabinete intercomunicador que se muestra en la Fig. 33 sugiere la variedad de dispositivos que caben en una sola carcasa. Este gabinete contiene un archivador vertical, un fichero, cajones de tamaño legal y archivadores.
Se ha percibido la necesidad de un pequeño archivador, o una pila de secciones, que sea completo y ofrezca la variedad adecuada. El profesional, el jefe de departamento y el ejecutivo necesitan un pequeño archivador para correspondencia personal, informes, estadísticas, registros de asuntos que requieren atención personal, formularios, documentos privados y cualquier asunto confidencial. Esta necesidad parece haberse satisfecho con las pequeñas secciones conocidas en el sector como sectionets .
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Fig. 33. Gabinete Inter-Inter
The Macey Co.
Se trata de secciones completas, siendo la de mayor tamaño la del archivador vertical, que pueden apilarse una sobre otra o en paralelo. Cualquier archivador estándar puede integrarse en estas secciones. La Fig. 34 muestra una pequeña sección para tarjetas de 10 x 15 cm. Una sola sección, con tapa y base, constituye un armario completo, al que se pueden añadir elementos según sea necesario. La Fig. 35 muestra una pequeña pila de secciones compuesta por un archivador vertical, un cajón para fichas de 12 x 20 cm, un cajón para fichas de 7 x 12 cm y un archivador, todo sobre una base con patas.
Archivos de Transferencia. Los archivos para almacenar la correspondencia transferida pueden ser más económicos que los archivadores convencionales, ya que se consultan con menos frecuencia y no están sujetos al mismo uso intensivo. Sin embargo, deben ser de una construcción razonablemente robusta; es habitual conservar la correspondencia comercial al menos dos años, y puede ser necesario consultarla muchas veces después de su transferencia. Además, si se proporcionan archivos de transferencia robustos, pueden reutilizarse una y otra vez; suficientes archivos de transferencia para guardar la correspondencia de dos años durarán indefinidamente.
Fig. 34. Sección de tarjetas
Shaw-Walker Co. ]
Al principio, los fabricantes de archivadores verticales solo ofrecían cajas de cartón. Se utilizaban cajas del tamaño de un cajón de archivo vertical. Estas solían almacenarse en estanterías, y para consultar su contenido era necesario desmontar la caja y retirar la tapa. Para adaptarse a las mejoras en los archivadores, se han perfeccionado nuevos estilos de archivadores de transferencia. Uno de los más satisfactorios entre los estilos modernos es el archivador de transferencia con cajón, que consiste prácticamente en una sola sección de cajón. Está hecho de madera clara con un cajón, como se muestra en la Fig. 36. Estos archivadores se pueden apilar uno sobre otro y bloquear, formando un archivador sólido. Los cajones contienen el contenido de un cajón de archivo vertical, pero no están equipados con bloques de seguimiento y no se recomiendan para el archivador actual. Estos archivadores de transferencia son más caros que los del estilo antiguo, pero considerando su durabilidad y accesibilidad, probablemente sean más económicos a largo plazo.
DICTA AL FONÓGRAFO COMERCIAL, FABRICADO POR LA NATIONAL PHONOGRAPH COMPANY, ORANGE, NJ
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Fig. 35. Una pila de seccionadores
Shaw-Walker Co.
Archivadores metálicos. Los muebles metálicos están ganando popularidad rápidamente en oficinas. Actualmente, todo tipo de mobiliario de oficina se fabrica con chapa de acero: escritorios, mesas, sillas, mostradores y archivadores para todo tipo de usos. Los armarios metálicos se fabrican en secciones verticales y están equipados con los mismos archivadores que los armarios de madera. La figura 37 muestra una fila de secciones metálicas que combinan diversos archivadores. En los extremos se encuentran estanterías con ruedas y un armario, mientras que en el centro se encuentran seis tipos de archivadores.
Fig. 36. Cajón de transferencia.
Browne-Morse Co.
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Fig. 37. Una fila de limas metálicas. The Berger Co.
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La ventaja más evidente de las carpetas metálicas es la seguridad que ofrecen, ya que se ha demostrado ampliamente que resisten un incendio muy severo sin dañar su contenido. Pocas oficinas cuentan con suficiente espacio en bóveda para los documentos que deben conservarse. Las carpetas metálicas no solo protegen los documentos valiosos, sino que, al mantenerlos alejados de materiales combustibles, actúan como prevención de incendios.
Otra razón de la creciente popularidad de las limas metálicas es la escasez de madera adecuada y su creciente coste. La oferta de roble y caoba está disminuyendo tan rápidamente que la necesidad de un sustituto parece inevitable en un futuro próximo. Para muebles de oficina, el acero parece ofrecer el sustituto más práctico.
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MÁQUINAS SUMAR BURROUGHS EN LA OFICINA DE LA FERIA, ALMACÉN DEPARTAMENTAL, CHICAGO, ILL.
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ESTADÍSTICAS EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ESTADÍSTICA
Una de las principales funciones de la contraloría es recopilar estadísticas que revelen las actividades de cada sucursal, departamento y división de la empresa. El propósito de estas estadísticas es mostrar los resultados de estas actividades: el volumen bruto de transacciones, el costo y el resultado en ganancias netas. Al compilarse en informes inteligentes, estas estadísticas presentan un historial comprensible de la empresa.
El departamento de estadística puede considerarse el departamento de costos del sector comercial. Los fabricantes reconocen la necesidad de estadísticas exhaustivas en el sector manufacturero; comprenden que deben saber cuánto cuesta fabricar sus productos; pero comparativamente pocas empresas reconocen la importancia de los costos comerciales.
En la fábrica, los costos se calculan hasta el último detalle; se conoce el costo de cada operación en cada parte del conjunto; la eficiencia de cada trabajador —su costo en salarios, energía y gastos generales, y el costo de cada material que utiliza— lo indica el sistema de contabilidad de costos. El costo de vender los productos suele ser una simple estimación.
Saber cuánto cuesta operar un negocio —conocer los costos comerciales— es tan importante como conocer los costos de fabricación. Ambos son necesarios para que el negocio alcance su máximo potencial.
¿Cuáles son los beneficios reales de este o aquel departamento?
¿Cuánta ganancia neta hay en el manejo de este producto?
¿Cuesta más enviar un vendedor a ese pequeño pueblo, a diez millas de la línea principal, para tomar el pedido de Jones que las ganancias de su negocio?
¿Hay tanta ganancia en trabajar este territorio como en cualquier otro?
Medido según el criterio de ganancias netas , no el volumen de ventas, ¿es Brown un vendedor rentable? Comparado con White, ¿cuál es su eficiencia?
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Estas son algunas de las preguntas que deben responderse antes de poder afirmar que el departamento de estadística ha alcanzado su máximo nivel de eficiencia. El éxito de la comercialización moderna no se mide por el volumen de transacciones comerciales, sino por las ganancias. Antaño, al comerciante le gustaba decir que vendió más productos el año pasado que cualquiera de sus competidores; hoy se siente más satisfecho si ha ganado más dinero. Una ganancia neta del 10% en un negocio de $500,000.00 es más atractiva que un negocio millonario sin ganancias.
Los costos comerciales pueden dividirse en dos categorías: costos de venta y costos administrativos. De estos, los costos de venta son los más importantes; si no se controlan, no quedará nada para cubrir los costos administrativos.
Costos de Venta. En su interpretación más amplia, los costos de venta incluyen todos los gastos imputables a la venta de bienes. A efectos estadísticos, pueden dividirse en directos e indirectos, o gastos generales de venta. Los gastos directos de venta se componen de salarios y viáticos de los vendedores, partidas que pueden determinarse con precisión e imputarse a ventas concretas. Los gastos indirectos de venta se componen de publicidad, salarios del gerente de ventas y sus auxiliares, gastos de registro de pedidos y facturación, gastos de embalaje y envío, y todos los gastos similares imputables a los gastos de comercialización de los bienes; partidas que, si bien son imputables a las ventas, no pueden imputarse directamente a ventas individuales ni a territorios específicos.
El cálculo de los costos de ventas es una función específica del departamento de estadística, a veces denominada cálculo de beneficios , un término apropiado, ya que el objetivo principal de la recopilación de estadísticas de ventas es determinar los beneficios. Como paso previo al cálculo de los beneficios, es necesario contar con un registro preciso del coste de los bienes vendidos. En una empresa manufacturera, se espera que esta información sea proporcionada por el departamento de costes; en una empresa comercial, el departamento de estadística debe realizar los cálculos.
El primer paso es obtener un registro de todas las mercancías recibidas. Esto se puede hacer más fácilmente obteniendo duplicados de las facturas, que serán proporcionados por quienes adquirieron las mercancías, si se insiste. A la factura se debe agregar el flete y el acarreo, artículos que debe proporcionar el departamento de contabilidad. Esto da[289] El costo total, establecido, debe dividirse para mostrar los costos unitarios: yardas, docenas, libras, barriles o toneladas. En un envío mixto, no es difícil distribuir el flete entre las diferentes mercancías. Cada factura de flete muestra la tarifa a la que se factura el envío, y el total puede distribuirse por peso sobre la misma base.
Para asegurar un registro permanente de los precios de costo, es recomendable registrar cada envío recibido, junto con su costo. Este registro debe estar dividido por mercancía, proporcionando un registro separado para cada una. Un libro de hojas sueltas es ideal para este propósito.
En la Fig. 1 se muestra un formulario adecuado. Esta hoja lleva el nombre del artículo o mercancía, y cada hoja se utiliza para registrar las entradas de un artículo. El registro incluye la fecha de la factura, la fecha de recepción, el remitente, el número de lote, la cantidad, el precio, el importe de la factura, el flete y el acarreo, el coste total y el coste unitario. Cada lote de mercancías recibidas recibe un número de lote, consecutivo para cada mercancía.
La hoja cumple la doble función de registro de recibos y lista de precios. Tanto la columna de cantidad como la de totales tienen pie de página, que se traslada al final del mes. Todas las hojas se clasifican alfabéticamente por productos, subdivididas por departamentos, y las hojas actuales siempre se muestran en primer plano.
Registros de Envíos. Antes de calcular los costos y las ganancias de las ventas, es necesario proporcionar al departamento de estadística los registros de los envíos. Esto se puede lograr proporcionando una copia adicional de la factura, lo cual es fácil de hacer con los sistemas de facturación modernos. Para ahorrar tiempo de transcripción, la copia para el departamento de estadística debe ser más ancha que la factura original. Este ancho adicional permite agregar columnas especiales para calcular las ganancias del envío, como se muestra en la Fig. 2. Este formulario incluye columnas para el costo total, las ganancias brutas, los gastos de venta, las ganancias netas y el porcentaje de las ganancias netas.
Cuando el departamento de estadística recibe estas copias de facturas, se consultan las listas de precios (Fig. 1) para obtener los precios de coste. En este caso, el uso del número de lote cobra importancia, ya que los precios se obtienen para los números de lote específicos que figuran en la factura, lo que da como resultado cifras de beneficios reales, no estimados.
Tras cumplir su función en la tabulación de otros datos, que se explica más adelante, las copias de facturas se archivan alfabéticamente, manteniendo juntas todas las facturas del mismo cliente. Para ello, se puede utilizar un archivador vertical o una carpeta de anillas.
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Fig. 1. Registro de Mercancías Recibidas
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Mercancías devueltas. Otro registro muy importante para el cálculo de beneficios es el de las mercancías devueltas. Las ganancias pueden figurar en las facturas, pero para registrar con precisión las ganancias del negocio de un cliente o vendedor, deben considerarse las mercancías devueltas.
Fig. 2. Copia de factura para el Departamento de Estadística
La devolución de mercancías implica una pérdida de las ganancias previstas y debe considerarse como una pérdida real. En una empresa bien gestionada, las devoluciones se reducen al mínimo; si aumentan por encima de lo normal, es necesario investigar las causas. Las devoluciones repetidas de la misma mercancía indican un defecto en la propia mercancía; si las devoluciones provenientes del territorio de un vendedor son frecuentes, es necesario investigar sus métodos; podría haber cometido el error de sobrecargar a sus clientes o de aumentar sus pedidos; todas estas son razones adicionales para mantener un registro de las devoluciones.
[292]
En la Fig. 3 se muestra un espacio en blanco para un registro mensual. Este registro muestra el nombre del departamento donde se vendieron los bienes, el producto, el nombre del cliente, el precio de venta, el costo (incluido el costo de venta), la pérdida y el nombre del vendedor. En esta hoja se pueden tabular todos los datos necesarios para completar los registros.
Fig. 3. Informe de devolución de mercancías
Registros de vendedores. Una de las ventajas especiales, quizás la principal, de un departamento de cálculo de ganancias es un registro del trabajo de cada vendedor. No solo el volumen de sus ventas, sino también las ganancias de esas ventas, miden su valor para la casa.
El vendedor cuyas ventas son mayores en cantidad, o incluso en dólares y centavos, no es necesariamente el mejor vendedor. Un hombre puede vender mil dólares en azúcar, mientras que otro vende doscientos dólares en té y genera más ingresos para la casa; uno se esfuerza por el volumen, haciendo concesiones de precio para asegurar un pedido grande, mientras que el otro se conforma con ventas menores y una buena ganancia.
[293]
En última instancia, las ganancias determinan la eficiencia del vendedor. Su salario puede ser alto o bajo; sus gastos, altos o bajos; pero no es eficiente a menos que su negocio genere ganancias netas.
Por lo tanto, es fundamental tabular las ventas de cada vendedor, de modo que se pueda ver un registro completo de su trabajo de un vistazo. El primer paso debe ser registrar lo que vende: cuánto percal y cuánta seda. En una hoja suelta, rayada como se muestra en la Fig. 4, se puede llevar un registro de las ventas de un vendedor de un solo producto; a partir de estas hojas, se puede tabular un registro de sus ventas totales.
El encabezado de esta hoja muestra el nombre del producto, el nombre del vendedor y el mes que abarca el registro. Se lleva un registro detallado de las ventas diarias, que muestra la cantidad, el costo, las ventas, la utilidad bruta y el porcentaje de utilidad bruta. Al final del mes se deducen las devoluciones, información que se obtiene del informe de devoluciones (Fig. 3), lo que deja el registro neto. Esta hoja, de hojas sueltas, se archiva alfabéticamente por nombre del vendedor, y las hojas de cada vendedor se ordenan alfabéticamente por producto.
Se registra el total de ventas del vendedor en el formulario de hojas sueltas que se muestra en la Fig. 5. Este registro se compone de los totales de los registros de productos (Fig. 4). El formulario tiene las mismas columnas, además de una columna adicional titulada " % del total" . En esta columna se anota el porcentaje que representan las ventas totales de cada producto respecto a las ventas totales del vendedor. Las ganancias del vendedor suelen aumentar en proporción directa al aumento del porcentaje de ventas de las especialidades de mayor precio.
Este registro total se realiza, por supuesto, al final del mes, mostrando únicamente los totales mensuales. Se realiza una recapitulación al final de la hoja. En la columna derecha, o haber, se registra la utilidad bruta; en la columna izquierda, se registran los gastos de venta, separando las distintas partidas. Primero, se registran y contabilizan el salario del vendedor y el importe de sus gastos de viaje, siendo el total el gasto directo de venta. A continuación, se registran los gastos generales de venta que deben imputarse a la actividad del vendedor, partida que proporciona el departamento de contabilidad. El total de gastos de venta se extiende a la columna haber y se deduce de la utilidad bruta, dejando la utilidad neta, la verdadera medida del valor del vendedor.
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Figura 4. Registro de ventas del vendedor ordenadas por productos
[295]
Estas hojas deben archivarse en la misma carpeta que los registros de ventas de productos del vendedor. Se puede usar un índice aparte o archivarlas encima de las hojas de productos, unificando así el registro mensual. Para facilitar su identificación, deben ser de un color diferente al de las hojas de productos.
Registros de ventas como estos ofrecen un historial completo de las operaciones de cada vendedor; cuentan la historia completa en un lenguaje que el gerente comprende fácilmente. Cuanto más tiempo se conserven, más valioso será el historial.
Pedidos por correo. En un negocio que recibe pedidos por correo ocasionales, las ventas de este tipo pueden agruparse bajo una categoría como " oficina central" y tratarse en los registros estadísticos de la misma manera que las ventas de un vendedor. Si se mantiene un departamento extenso de pedidos por correo, puede ser recomendable llevar un registro de las actividades de cada vendedor.
Distribución de Gastos. Los gastos generales de ventas deben distribuirse equitativamente sobre las ventas totales. Existen dos factores lógicos para esta distribución: las ventas totales y el costo de los bienes vendidos . Este último parece ser el más equitativo. Si se basa en las ventas totales, la distribución puede perjudicar al vendedor que realmente obtiene la mayor rentabilidad. Por ejemplo, un vendedor puede vender por $2000.00 bienes que cuestan $1500.00, mientras que otro obtendrá $2200.00 por los mismos bienes; si el gasto se distribuye sobre la base de las ventas totales, se carga una cantidad mayor al negocio de este último vendedor cuando el aumento es en su totalidad ganancia. Sobre la base del costo, se cargaría la misma cantidad al negocio de ambos vendedores.
Una vez determinados los gastos de venta y el costo total de los bienes vendidos, se divide el primero entre el segundo para obtener el porcentaje correcto. Este se suma al costo de ventas de cada vendedor.
Si bien, por regla general, los gastos generales de venta deben imputarse al costo de todos los bienes vendidos, existen ciertas excepciones en las que una parte de estos gastos debe imputarse a ventas específicas. Por ejemplo, un fabricante puede destinar una partida especial a la publicidad de su producto en un estado determinado, utilizando periódicos locales, tranvías y vallas publicitarias. En ese caso, la publicidad se imputa correctamente a la empresa desde ese estado; aunque podría ser aconsejable distribuir el importe en varios meses.
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Figura 5. Registro de las ventas totales de un vendedor
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Un departamento de venta por correo implica ciertos gastos, ninguno de los cuales es imputable a la actividad de los vendedores. Se incluyen en este gasto especial gastos como franqueo, papelería, impresión y salarios de taquígrafos. Este gasto debe imputarse a la actividad del departamento y, si se lleva un registro del trabajo de cada vendedor, debe prorratearse según el coste de las mercancías vendidas por cada uno.
Ventas totales de productos. Es necesario llevar un registro de las ventas totales de cada producto para determinar la ganancia en su manejo. En ocasiones, un producto que aparentemente se vende con ganancias, en realidad se vende con pérdidas, cuando se determinan los costos reales de venta. O bien, un vendedor puede vender el producto con pérdidas, mientras que otros lo venden con ganancias.
El formulario que se muestra en la Fig. 6 se utiliza para el resumen de las ventas de un producto. Al final del mes, una de estas hojas se encabeza con el nombre de cada producto y los totales ingresados de los registros de productos del vendedor (Fig. 4). Frente al nombre de cada vendedor se anota la cantidad y el importe de sus ventas, seguida de una importante columna titulada " % del total" . En esta columna se anota el porcentaje que representan las ventas de cada vendedor respecto al total de ventas del producto. Si Bacon vende el 40% de todo el té que vende la casa, se muestra en este informe; si vende el 50% del azúcar, se muestra con la misma claridad. En este resumen mensual se registra no solo la cantidad vendida de un producto dado, sino también quién lo vendió.
En las columnas posteriores a las ventas totales, se ingresan el costo total y la utilidad bruta. De la utilidad bruta se deducen los gastos de venta, que se calculan sobre el porcentaje que se muestra para los gastos totales de venta en el resumen al final de la hoja de ventas (Fig. 5), dejando la utilidad neta. En la última columna, se ingresa el porcentaje de la utilidad neta. El pie de página al final de la hoja muestra los montos totales y los porcentajes de los gastos de venta, y la utilidad neta se calcula sobre la base de estos totales; esto da como resultado el promedio de gastos y utilidades sobre el volumen total de ventas.
Ventas por departamento. Después de conocer las ganancias de un producto, es más importante conocer los resultados de un departamento. Esto requiere un registro de las ventas departamentales. Las ventas y las ganancias miden la eficiencia de un departamento, al igual que la de un vendedor.
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Figura 6. Registro de ventas totales de un producto
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EDIFICIO DE LA BOLSA DE FERROCARRILES, CHICAGO, ILLINOIS.
Un excelente ejemplo de edificios de oficinas modernos.
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La necesidad de registros departamentales depende del negocio. Un fabricante que produce solo dos o tres artículos solo necesita registros de ventas de productos; un mayorista requiere registros de ventas de diferentes clases de bienes. En un negocio mayorista, las divisiones departamentales son distintas; cada departamento está a cargo de un jefe, y el registro del departamento es su registro.
Al comparar las ganancias departamentales, el porcentaje de ganancias netas no debe seguirse ciegamente. Algunos departamentos no generan ingresos. Hasta cierto punto, es posible descontinuar líneas o incluso departamentos no rentables, pero en algunos negocios es necesario mantener departamentos que no lo son. En el negocio de artículos de mercería, ya sea al por mayor o al por menor, el margen de ganancia bruta en artículos de mercería es tan pequeño que es dudoso que, al deducir todos los gastos legítimos, se obtenga una ganancia neta. El vendedor de una tienda mayorista cuyas ventas de artículos de mercería son las más altas, ha tenido el peor desempeño; el gerente que ha mantenido las ventas del departamento de artículos de mercería al precio más bajo, al mismo tiempo que mantiene un inventario bajo, puede ser el más eficiente.
Para el registro de ventas departamentales, se puede utilizar el formulario que se muestra en la Fig. 7. Los datos de este informe se obtienen de los registros de productos básicos (Fig. 6). Para cada producto básico, se ingresa la cantidad y el importe total de las ventas. A continuación, se incluye una columna de porcentaje donde se anota la proporción de las ventas de cada producto con respecto a las ventas totales del departamento. Las columnas siguientes son las mismas que las de los registros de ventas de productos básicos. Se debe utilizar un formulario de hojas sueltas, que se puede archivar junto con los registros de productos básicos: el registro departamental en la parte superior y los registros de productos básicos ordenados alfabéticamente en la parte inferior.
Los formularios descritos proporcionan registros detallados de la actividad de cada vendedor y de cada departamento (clasificados por productos), así como registros de las mercancías recibidas y devueltas. A partir de estos registros, se pueden elaborar estados de cuenta comerciales completos para cada departamento o para toda la empresa.
Estados de Cuentas. Los informes, en forma de estados de cuenta, elaborados a partir de estos registros, proporcionan al gerente los datos que le interesan especialmente; le muestran las ganancias del negocio y su origen.
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Fig. 7. Registro de ventas de un departamento dividido en productos básicos
[301]
Se debe elaborar un estado de resultados mensual para cada departamento, a fin de que las operaciones totales se puedan visualizar de un vistazo. Todos los datos esenciales se muestran en el informe del departamento (Fig. 7), pero un estado de resultados bien elaborado ofrece la oportunidad de realizar comparaciones valiosas. Si bien es interesante que un departamento haya obtenido una ganancia neta de $7864.20 este mes, estas cifras adquieren mayor relevancia al compararlas con las ganancias del mes anterior.
Un formulario para un resumen comercial mensual departamental se muestra en la Fig. 8. En este formulario, el estado de cuenta comercial para el mes actual se ingresa en las dos columnas encabezadas como trading . Primero, el monto total de las ventas se ingresa en la columna de crédito; luego, el valor del stock disponible al comienzo del mes se ingresa en la siguiente línea, en la columna de débito. Cuando se organiza el departamento de cálculo de ganancias, es necesario tener un inventario preciso en cada departamento para que este estado de cuenta comercial pueda iniciarse correctamente. Si se inicia sobre una base correcta, el registro se vuelve perpetuo. Al monto disponible se agrega el valor de los bienes recibidos, como lo muestran los informes de mercancía recibida, Fig. 1. Del total, se deduce el valor del inventario al final del mes, y el resto se conoce como rotación , el costo o valor de inventario de los bienes vendidos. Para encontrar el valor del inventario, no es necesario un recuento real de los bienes disponibles. El valor se puede encontrar deduciendo del total el valor, al costo, de los bienes vendidos, que es la base de la columna de costo total, Fig. 7. Este inventario es, por supuesto, la cantidad que se muestra como disponible al comienzo del mes siguiente.
La diferencia entre la facturación y las ventas constituye el beneficio bruto , el importe necesario para equilibrar las columnas de débito y crédito. El beneficio bruto se registra en la columna de crédito. Los gastos de venta se registran en la columna de débito; la diferencia entre este importe y el beneficio bruto constituye el beneficio comercial neto del mes en curso.
Las tres columnas de la derecha son para cifras comparativas. En la columna " hasta la fecha" se ingresan las ventas totales, la facturación, las ganancias brutas, los gastos y las ganancias netas desde el inicio del ejercicio fiscal actual hasta la fecha; en las dos columnas siguientes, se ingresan los mismos datos para el mes y el año pasados.
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Figura 8. Formulario para un resumen mensual de operaciones
[303]
Por lo general, estos estados financieros mensuales de cada departamento proporcionan al gerente la información que necesita; sin embargo, cuando hay muchos departamentos, a veces es recomendable tabularlos para obtener un registro completo. La figura 9 muestra un formato para dicho informe. No se requiere una explicación detallada de este informe, ya que las columnas están organizadas para la misma información que la del estado departamental. La única excepción es la columna de inventario, que solo contiene el inventario actual. En las tres columnas comparativas de la derecha, solo se registran las ganancias netas. Este estado ofrece un resumen del historial de ventas.
Registros de ganancias de los clientes. Conocer el valor de cada cliente, medido por las ganancias de su negocio, es tan importante como conocer el valor de cada vendedor. Para obtener esta información, se añaden columnas para calcular las ganancias netas a la copia de la factura del departamento de estadística (Fig. 2).
No es necesario registrar detalladamente las compras de cada cliente, desglosadas por producto, pero debería incluirse un resumen que muestre las compras totales y las ganancias. La información detallada sobre los envíos individuales y los productos por separado se puede obtener de las copias de las facturas.
La Fig. 10 muestra un formulario para el registro de un cliente en una tarjeta de 10 x 15 cm. Este formulario solo permite registros mensuales. Al final del mes, se obtienen las compras y las ganancias totales de las copias de las facturas, y los importes se registran en la tarjeta. La tarjeta tiene una validez de dos años.
Estas tarjetas deben archivarse geográficamente, encabezando la tarjeta el nombre de la ciudad. Si hay varios clientes en una ciudad, sus tarjetas deben ordenarse alfabéticamente. No es necesario seguir los límites estatales; suele ser mejor archivar las tarjetas según los territorios de los vendedores. Esto crea un archivo combinado de clientes y territorios, y si se desea un registro del negocio en una ciudad o estado, se puede obtener de las tarjetas. Si se desea, se puede insertar una nueva tarjeta para obtener un registro completo de cada ciudad o grupo de ciudades.
Valor del Cálculo de Ganancias. El valor de los registros descritos es inestimable. Conocer la capacidad de generar ganancias de cada departamento y cada vendedor; calcular de un vistazo el valor de cada ciudad y cada cliente; conocer el costo de los bienes vendidos y el estado exacto del inventario al final de cada mes: estos son los datos que permiten a un gerente evaluar su negocio.
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Figura 9. Estado comercial comparativo departamental
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Quien carece de estos datos —quien se ve obligado a esperarlos hasta fin de año y luego solo recibe una parte— no comprende su negocio y no puede esperar alcanzar la máxima eficiencia posible. El hecho de que más gerentes no hayan insistido en tener estos datos a la vista se debe sin duda a una o ambas causas: la incapacidad de apreciar su valor y la creencia de que estadísticas fiables de este tipo eran imposibles de obtener sin un gran esfuerzo . Ninguna de estas dos afirmaciones se confirma; toda la evidencia demuestra lo contrario.
Fig. 10. Registro de compras y ganancias de un cliente
En cuanto a su valor, no hace falta decir mucho. El hecho de que las empresas más grandes encuentren rentable compilar estadísticas que detallen las operaciones más minuciosas de cada departamento es prueba suficiente del valor de las estadísticas correspondientes para el pequeño comerciante o fabricante. Si una gran red ferroviaria considera no solo rentable sino necesario compilar estadísticas que muestren el coste de las reparaciones por tonelada-milla de cada locomotora en servicio, diseñadas para comparar la eficiencia de cada una, sin duda el comerciante encontrará rentable analizar sus beneficios. Un análisis de las ganancias y pérdidas de un mayorista de comestibles, que muestre cuánto ha ganado con el té; cuánto ha perdido con el azúcar; las ganancias de un vendedor; el valor de las ganancias de un cliente, es tan valioso para él como el conocimiento del coste de las reparaciones de un vagón para los empleados del ferrocarril.
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Para quien no ha intentado obtenerlas, la recopilación de estas estadísticas puede parecer una tarea interminable, injustificada por su valor. En realidad, la magnitud de la tarea está, en gran medida, determinada por el deseo; es muy probable que una persona obtenga lo que realmente desea, y a medida que sus deseos aumentan, las dificultades disminuyen.
En lo que respecta al trabajo de elaboración de estas estadísticas, las dificultades resultan ser realmente menores. Lo principal es trabajar a diario; registrar las transacciones de un solo día no implica una cantidad excesiva de trabajo, pero si se retrasa, la tarea adquiere proporciones desastrosas.
Los sistemas de facturación modernos permiten tabular algunas de estas estadísticas al facturar. La máquina sumadora también tiene un valor inestimable en el trabajo estadístico; cálculos que requerirían un día entero de trabajo manual y mental se realizan en una hora en una máquina sumadora o calculadora moderna.
Al decidir qué estadísticas deben compilarse, deben considerarse la naturaleza y las necesidades del negocio. Generalmente, no es necesario usar como unidad una sola marca de un producto determinado. Un mayorista de comestibles, por ejemplo, no consideraría necesario llevar registros separados de cada marca, ni siquiera de cada artículo, de productos enlatados. Se dividirían en clases (como verduras, frutas y carnes), y cada clase se trataría en los registros como un solo producto. Al asumir una línea completamente nueva, podría desear compilar estadísticas separadas durante un tiempo, pero una vez que se haya comprobado que la línea es rentable, las estadísticas especiales serían innecesarias.
De nuevo, una casa considerará conveniente entrar en ciertos detalles que no se consideran necesarios en otro establecimiento. Por ejemplo, una casa, como resultado de los hechos revelados por su departamento de estadística, ha establecido un sistema de bonificaciones para sus vendedores basado en los porcentajes de ganancias de su negocio. Esto requiere un registro diferente a los que se han mostrado. Esta empresa ha agrupado los productos en cada departamento según porcentajes de ganancias brutas: 5%, 10%, 20%, 25%, etc. Cada vendedor recibe una cuota mensual, basada en salario, territorio y ventas previas, que se espera que alcance. Esta cuota especifica no solo la cantidad de ventas, sino también el porcentaje de ganancia; se espera que cada $100.00 de ventas incluya no más de una cierta cantidad de productos con un 5%, ni menos de una cantidad dada de productos con un 25%, la proporción exacta.[307] De cada uno de ellos. Si un vendedor iguala exactamente su cuota, manteniendo el porcentaje prescrito, recibe una pequeña bonificación; si la excede y mantiene los porcentajes prescritos, o aumenta el porcentaje de ventas de los productos más rentables, su bonificación aumenta proporcionalmente al aumento de las ganancias: a mayor porcentaje de ganancias, más rápido aumenta la bonificación. Por otro lado, si aumentan sus ventas de productos con una pequeña ganancia, se le penaliza negándole la bonificación, independientemente del volumen de sus ventas.
Figura 11. Estado comparativo de ventas del vendedor
Este sistema de bonificaciones, una adaptación del sistema de bonificaciones salariales utilizado en las fábricas, tiene el efecto de aumentar la venta de los productos más rentables. Cuando un cliente realiza un pedido de productos con poca rentabilidad, el vendedor, que no puede rechazar el pedido, recibe un incentivo para impulsar la venta de productos más rentables; debe hacerlo como medida de autoprotección.
Para determinar las bonificaciones, se requieren datos estadísticos diferentes a los ya mostrados. Estos datos deben dividirse[308] Ventas por grupos porcentuales, en lugar de por productos, como se muestra en la Fig. 11. Los datos para este estado se toman del estado de ventas de productos, Fig. 4, y con una calculadora se pueden tabular muy rápidamente.
Otra casa, dedicada exclusivamente a la venta por correo, lleva registros precisos de las ventas derivadas de cartas circulares, imputando el coste de las cartas, incluido el franqueo, a dichas ventas. También se registran las ventas de cada corresponsal. Al recibir un pedido, se examina el registro de correspondencia y, si el pedido responde a una carta dictada, se acredita al corresponsal. Cada corresponsal debe llevar un registro del número de cartas dictadas y modelo que utiliza, cuyo coste se imputa a sus ventas. Al final del mes, se tabulan los resultados, mostrando el porcentaje de pedidos obtenidos mediante cartas circulares y dictadas; el volumen de negocio de cada carta de cada corresponsal; y el porcentaje del coste respecto al coste de las mercancías vendidas.
Estas y muchas otras estadísticas pueden tabularse, y cada una requiere un formulario específico. Los tipos de información que deben presentarse en formato estadístico dependen del negocio. Una vez determinada la información más valiosa, se deben preparar formularios que permitan tabular los datos deseados con el mínimo esfuerzo.
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Los costos comerciales que no son imputables a las ventas se clasifican como administrativos y pueden dividirse en gastos ejecutivos , contables , de oficina , créditos y cobranzas .
En un negocio estrictamente comercial, las compras son una división más, mientras que en una empresa manufacturera es habitual considerarlas un gasto de fabricación.
Los gastos ejecutivos se componen de los salarios del gerente general y el contralor, los salarios de los empleados administrativos y taquígrafos, y una parte correspondiente de gastos varios. En una empresa manufacturera, una parte de los salarios ejecutivos se imputa a la manufactura.
Los gastos de contabilidad incluyen los salarios del contador jefe y del cajero, los empleados administrativos y taquígrafos, los libros en blanco y los suministros, y los gastos varios.
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Los gastos de oficina se cargan con el sueldo del taquígrafo jefe y los gastos de envío y archivo, incluidos los sueldos de los empleados.
Los gastos de créditos y cobranzas incluyen los salarios del acreedor y de sus empleados, el coste del servicio de agencia mercantil y de los informes, y el coste de las cobranzas, incluido el franqueo.
Los gastos de compras , que como ya hemos dicho a veces son un gasto comercial, incluyen los salarios del agente de compras, del recepcionista, del dependiente de almacén y sus ayudantes, y todos los gastos del almacén.
En un negocio estrictamente comercial, partidas como la energía, la calefacción y la luz, los seguros y los impuestos —generalmente un gasto de fabricación— se convierten en gastos administrativos. Estas partidas, y otras similares, se agrupan en la categoría de gastos varios para su distribución entre todas las divisiones de costos comerciales.
En general, las diferentes divisiones de costos administrativos se integran fácilmente. Cada división incluye el salario del jefe de departamento, cuyo total se imputa a la división, y una correcta distribución de los salarios, que debe dividirse entre dos o más divisiones. A modo de ejemplo, los salarios de los taquígrafos se distribuyen como ya se explicó. La mayor parte de este gasto se imputa a los departamentos de publicidad y ventas, pero a partir de los informes semanales de esta división, se puede obtener el importe a imputar a las divisiones ejecutiva, de contabilidad, de crédito y cobranza, y de compras.
Gastos de envío. En la división de gastos de oficina, un rubro que debe distribuirse, al menos entre ventas y administración, son los gastos de envío. Estos gastos se componen de mano de obra y franqueo, siendo este último el más importante.
Todas las empresas de gran envergadura mantienen un departamento de correo independiente, a cargo de una sola persona, frecuentemente el taquígrafo jefe. El hecho de que el franqueo sea el mayor gasto en la sala de correos hace que un sistema de registros completo sea absolutamente esencial.
El trabajo de la sala de correos consiste en doblar circulares y cartas, en sobres para catálogos, circulares y cartas, colocar las direcciones, anotar las fechas y direcciones en las cartas impresas y franquear. En ocasiones, la sección de taquigrafía se encarga de la dirección y el llenado, pero lo más habitual es considerarlo parte de los gastos de envío.
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Fig. 12. Informe del trabajo en la sala de correo
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Es fundamental llevar un registro del trabajo realizado, que se garantiza mejor mediante un informe diario del trabajo de cada empleado. Todo el trabajo debe ser asignado por el jefe de departamento, quien debe llevar un registro preciso tanto del tiempo como de la producción. Esta asignación de trabajo es especialmente importante en la sala de correo, ya que un departamento puede saturarla con trabajo que, de realizarse, imposibilitaría gestionar el trabajo de otros departamentos durante varios días. El jefe de departamento debe decidir cuál es el trabajo más importante. En ocasiones, es necesario elaborar con antelación un programa semanal de circularización y obligar a todos los departamentos a regirse por él. Como alternativa, algunas grandes empresas mantienen una sala de correo independiente, a cargo del departamento de publicidad, exclusivamente para la circularización.
La Fig. 12 muestra un formulario adecuado para el informe diario del empleado. Este informe se divide para registrar las diferentes clases de trabajo realizadas. Todo el trabajo se registra por número; es decir, si se trata de la circular plegable n.º 518 , ese número se coloca en la primera columna opuesta a la de plegado . La columna central es para el nombre del departamento; por lo general, el número de formulario indica el nombre del departamento, pero a veces varios departamentos utilizan el mismo formulario. En las columnas siguientes, el empleado anota el número de piezas procesadas y el tiempo empleado. Las columnas adicionales, que muestran la tarifa y el importe, las completa el jefe de departamento.
A partir de estos informes, se elabora la nómina. Todo este trabajo puede realizarse a destajo, y la mayoría de las grandes empresas consideran que esta es la opción más económica. La tarifa debe ajustarse necesariamente a las condiciones locales y debe ser lo suficientemente alta como para que, trabajando una jornada completa, un empleado gane algo más que el salario diario estándar. Por ejemplo, una empleada escribirá entre 1000 y 1500 sobres, o completará direcciones en el mismo número de cartas modelo, en una jornada de ocho horas, siendo el promedio, digamos, 1200. En diferentes ciudades, el salario estándar aceptado para la clase de ayuda requerida en este trabajo varía entre 5 y 7 dólares semanales. Donde prevalece el salario de 5 dólares, un salario a destajo de 90 centavos por mil es equitativo; una empleada que mantiene un promedio de 1200 al día durante cinco días y medio (el tiempo habitual requerido en una oficina) ganará 5,94 dólares, con la posibilidad de ganar aún más si aumenta su ritmo. Los noventa y cuatro centavos extra son un incentivo.[312] Para al menos igualar el promedio; sin él, probablemente bajaría a 1000 o menos. Si bien su salario ha aumentado, el costo se ha reducido.
Informe Diario de Correo. Para facilitar la información con fines estadísticos y para la elaboración de informes finales, se debe crear un informe diario de correo. Este informe debe ser un registro completo de todo el correo enviado, indicando el número de piezas y el franqueo de cada una. La figura 13 muestra un formulario para dicho informe. Este informe se divide en dos partes: correo regular (cartas, circulares y catálogos) y mercancía. Esta última no es obligatoria en todos los casos, pero es muy importante para empresas que realizan pedidos por correo de artículos pequeños que pueden enviarse por correo.
Figura 13. Formulario para un informe del Daily Mail
Fig. 14. Identificación del sello
Este informe muestra la descripción, el número de piezas y la tarifa postal. En la columna de descripción, debe escribirse primero el nombre del departamento, seguido de una descripción del correo procedente de dicho departamento. El informe diario debe constar del sello.[313] El empleado, sin consultar los informes de cada empleado, ya que su propósito es contrastarlos con estos últimos. Se debe llevar un registro del número de piezas reportadas por los empleados para las diferentes operaciones y, al final de la semana, compararlo con las cantidades que aparecen en los informes diarios de correo. Para algunas operaciones, las cantidades reportadas por los empleados pueden ser mayores, ya que se está completando cierto trabajo sobre material no enviado. Para compensar esta diferencia, el trabajo en sí debe estar disponible en la sala de correo.
Fig. 15. Comprobante de franqueo
Registro de Franqueo. El registro más importante de la sala de correos es el registro de franqueo. El franqueo debe estar a cargo del empleado de sellos, quien debe ser responsable de su contabilidad. El empleado de correos es, de hecho, un cajero, que custodia el equivalente a efectivo en sellos. A menos que se lleve un registro estricto, existen abundantes oportunidades para el robo de sellos y, dado que son casi tan fáciles de desechar como el efectivo, la tentación es fuerte. Tan grandes han sido las pérdidas por esta causa, que el gobierno ahora permite a las empresas identificar sus propios sellos mediante perforaciones. Ya existe en el mercado una máquina que perfora las iniciales o la marca comercial de una empresa. La máquina es muy rápida y permite perforar sellos en pliegos con gran rapidez. En la Fig. 14 se muestra una reproducción ampliada de la perforación de un sello.
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Fig. 16. Informe semanal del franqueo utilizado
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Rotonda del edificio Rookery, Chicago, Illinois.
Este es uno de los edificios de oficinas más grandes de la ciudad.
Rotonda del edificio de la Bolsa de Ferrocarriles de Chicago, Illinois.
Se muestra una vista exterior de este edificio en otra parte de este volumen.
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El primer paso para obtener un registro postal completo es elaborar un comprobante del franqueo requerido. El cajero debe exigir un comprobante antes de entregar los sellos o el dinero para comprarlos. En la figura 15 se muestra un formulario especial de comprobante que muestra el franqueo disponible y la cantidad de sellos de cada denominación requeridos. Este formulario debe elaborarse por duplicado; el original se entrega al cajero y el duplicado lo conserva el empleado de sellos.
Informe semanal. A partir de los informes diarios de correo, se debe elaborar un informe semanal de franqueo. Este informe debe mostrar el total de franqueo utilizado, distribuido por departamentos. La figura 16 muestra un formulario para dicho informe. En la primera columna se escriben los nombres de los departamentos y en las columnas diarias se registran las cantidades utilizadas. El importe gastado en registro y entrega especial se anota al final de la hoja, y debajo se incluye una recapitulación que muestra el saldo del franqueo disponible. Este informe, elaborado por el jefe de la sala de correo, debe presentarse por duplicado: una copia para el departamento de contabilidad y otra para el encargado de sellos.
Informe Semanal de Correo. El informe final de la sala de correo es un informe semanal que muestra con precisión el trabajo realizado en cada departamento. La información necesaria para elaborar este informe se obtiene de los informes diarios de los empleados y de los informes diarios de correo. El franqueo se obtiene de los informes diarios de correo y se compara con el informe semanal de franqueo para evitar cualquier inexactitud. La Figura 17 muestra un formato completo del informe. Este informe se envía al departamento de estadística.
Papelería y suministros. Ya se ha destacado la necesidad de cuidar adecuadamente la papelería y los suministros de oficina. Las pérdidas causadas por el manejo descuidado de los suministros son más graves de lo que se suele creer. Probablemente, la mejor manera de reducir este gasto sea exigir requisiciones firmadas para todos los suministros extraídos y cargarlos a los diferentes departamentos. Todos los departamentos deberían estar obligados a presentar requisiciones solo una vez al día, y solo durante ciertas horas. En muy pocas oficinas se requiere un empleado de almacén solo para los suministros de oficina; si los suministros se guardan en el almacén habitual, o si uno de los empleados se encarga del armario de suministros, este plan ahorrará tiempo, ya que una hora al día es suficiente para gestionar el trabajo en casi cualquier oficina.
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Fig. 17. Informe semanal del Departamento de Correo
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Tras contabilizar los registros de suministros, el empleado a cargo debe elaborar un informe sobre los suministros extraídos para el departamento de estadística. Este puede ser un informe semanal, como se muestra en la Figura 18. Se debe realizar una segunda copia para el departamento de contabilidad.
Fig. 18. Resumen de suministros extraídos
Este informe muestra el valor de los suministros extraídos diariamente por cada departamento. Los importes se pueden ingresar diariamente desde las requisiciones, y los totales se ingresan al final de la semana.
Resumen de Gastos Administrativos. Los informes y registros descritos permiten al departamento de estadística realizar resúmenes completos de los gastos administrativos. Los salarios de los jefes de departamento y división, los oficinistas y los taquígrafos de cada departamento se obtienen del departamento de contabilidad; los gastos de correo se obtienen del informe semanal del oficinista de correos; el costo de los suministros retirados se muestra en el informe del oficinista de suministros; el importe de los gastos no contabilizados de otra manera lo proporciona el departamento de contabilidad. Este último concepto, que representa los gastos generales, se puede distribuir entre los departamentos según la proporción de los gastos conocidos de cada departamento; es decir, si los gastos conocidos, incluyendo salarios, correo y suministros, en un departamento representan el 20% de los gastos conocidos de todos los departamentos, se puede imputar el 20% de los gastos generales.
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Fig. 19. Formulario para la Distribución de Gastos Administrativos
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La figura 19 muestra un formulario para el resumen de todos los gastos administrativos, desglosando las diferentes clases de gastos por departamento. Se muestran los totales de gastos de cada clase, los totales de cada departamento y el total general. Los totales de las diferentes clases y el total general deben coincidir con los registros del departamento de contabilidad. Al final del resumen de gastos administrativos, se debe mostrar el porcentaje del total de gastos administrativos respecto a las ventas y la facturación (o el costo de los bienes vendidos).
Estados de Resultados. Las ganancias que se muestran en el estado de resultados comparativo (Fig. 9) corresponden únicamente a ganancias comerciales, no a ganancias netas, ya que no se incluyen los gastos administrativos ni las ganancias provenientes de otras fuentes distintas a las ventas. Por lo tanto, se debe preparar un estado que muestre las ganancias netas. Este puede combinarse con el estado de resultados, pero es mejor preparar uno por separado. Generalmente, se recomienda entregar copias del estado de resultados a los jefes de todos los departamentos de la división de ventas para que cada uno pueda ver su progreso y compararlo con el de los demás departamentos. Sin embargo, no es recomendable informar a los jefes de departamento sobre las ganancias netas exactas; esta información es para el gerente general y los directores.
La Fig. 20 muestra un modelo de estado de resultados mensual, dividido por departamentos. Los totales del ejercicio fiscal hasta el primer día del mes en curso se presentan al principio de la hoja; a continuación, se introducen las cifras del mes en curso. Las ventas, los gastos de venta y los beneficios de venta se extraen del estado de resultados; los gastos administrativos se muestran en el resumen (Fig. 19). Los gastos administrativos se imputan a los diferentes departamentos en función de la facturación; es decir, si el gasto administrativo total es del 10% de la facturación total, a cada departamento se le imputará un importe equivalente al 10% de su facturación.
[320]
Figura 20. Estado de resultados condensado por departamentos
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Existen ciertas ganancias que provienen de fuentes distintas a la venta de los bienes que comercializa la empresa. Entre otras fuentes se encuentran los intereses, las primas y las ganancias por la venta de bonos y acciones. Todos estos conceptos deben detallarse por separado cada mes para conocer el monto de las ganancias extraordinarias. Este estado presenta un historial del progreso de la empresa, reducido a su análisis final: las ganancias netas reales.
MAQUINARIA DE LA SALA DE CORREO
Los dispositivos y máquinas mecánicas se utilizan para diversos fines en una oficina, y tanto la variedad de usos como los tipos de máquinas aumentan constantemente. Los inventores y fabricantes de electrodomésticos trabajan constantemente para perfeccionar dispositivos que ahorren tiempo, garanticen la precisión y reduzcan costos. Entre los dispositivos importantes se encuentran varios diseñados para reducir la mano de obra y asegurar una mayor velocidad en la sala de correo.
Máquinas de direccionamiento. Uno de los dispositivos más eficientes para ahorrar mano de obra es la máquina de direccionamiento, que se utiliza para dirigir sobres, tarjetas y otros documentos a una larga lista de nombres. Estas máquinas son especialmente adecuadas para los nombres a los que se dirigen las comunicaciones a intervalos regulares. Los corredores y comisionistas las utilizan para dirigir las cartas diarias sobre el mercado a listas permanentes de corresponsales; las empresas de todos los sectores las encuentran convenientes para los estados de cuenta mensuales, utilizando la máquina tanto para dirigir los sobres como para rellenar los nombres en los estados de cuenta. Un empleado de oficina puede rellenar las direcciones en los estados de cuenta de todas las cuentas del libro mayor de ventas y escribir las direcciones en los sobres, ahorrando aproximadamente la mitad del tiempo del contable.
En el departamento de publicidad y ventas, la máquina de direcciones se utiliza con gran eficacia para dirigir cartas de seguimiento, folletos, circulares y catálogos. Su uso facilita el envío frecuente de material publicitario a todos los clientes. No se recomienda para la lista de seguimiento de un cliente potencial, a menos que se deban enviar muchos; pero cuando un cliente se convierte en cliente, se puede asumir con seguridad que su nombre es permanente.
De las máquinas disponibles actualmente en el mercado, una de las más conocidas es el addressograph . Esta máquina se fabrica con direcciones de tarjeta.[322] y direcciones en cadena. La máquina de tarjetas, que se muestra en la Fig. 21, es la más práctica para los usos que se le dan en una oficina promedio. Con esta máquina, se utilizan marcos metálicos del tamaño de una ficha. Estos marcos se fabrican en dos estilos: uno con una placa de impresión metálica, mientras que el otro, con el nombre y la dirección impresos en tipografía de goma. En el primer estilo, la placa de impresión se fabrica estampando las letras en una lámina metálica. Esto crea una dirección permanente, que no se puede cambiar sin una nueva placa.
Fig. 21. La máquina de direccionamiento Addressograph
Addressograph Co.
La figura 22 muestra el marco de goma. El nombre y la dirección se configuran en el marco y pueden modificarse a voluntad.[323] Las direcciones antiguas se pueden reutilizar una y otra vez. Al establecer una dirección, se imprime una prueba en una tarjeta que se coloca en la mitad superior del marco. Esta tarjeta es lo suficientemente grande como para anotaciones y se puede configurar para registrar cualquier información deseada.
Los marcos metálicos cuentan con pestañas impresas con letras, nombres de ciudades, números u otra información especial, y se archivan en cajones para tarjetas, como se muestra en la Fig. 23. Pueden archivarse de cualquiera de las maneras habituales adaptadas a los sistemas de tarjetas; una lista de clientes puede archivarse por estados y ciudades, y los nombres de una ciudad específica pueden dirigirse sin alterar el orden de la lista.
Fig. 22. Marcos de metal para tipo de caucho
The Addressograph Co.
Para operar la máquina, las placas de dirección se transfieren primero al cargador situado en la parte superior. El contenido de un cajón se puede transferir sin necesidad de manipulación. Las placas se alimentan automáticamente al punto de impresión de la máquina, desde donde se devuelven al cajón, situado debajo de la máquina, en el mismo orden en que se archivaron. Cuando el marco de la dirección llega al punto de impresión, la dirección es claramente visible en la tarjeta, lo que permite omitir cualquier nombre.
Se afirma que con un direógrafo se pueden generar fácilmente 3000 direcciones por hora. Esto reemplaza a varias chicas y reduce el costo al mínimo.
[324]
Fig. 23. Archivo de tarjetas de direccionamiento. Addressograph Co.
Máquinas plegadoras. Uno de los dispositivos más prácticos para ahorrar mano de obra en la sala de correos es la máquina plegadora. La publicidad directa, mediante circulares o cartas modelo, y circulares impresas, es cada vez más popular. Si antes estas comunicaciones se enviaban por cientos, ahora se envían por miles; no es raro que una empresa que utiliza este tipo de publicidad envíe un millón de circulares o cartas sobre una misma propuesta en una sola temporada.
Fig. 24. Máquina plegadora accionada
por motor eléctrico.
AB Dick Co.
Doblar estas cartas y circulares de la forma habitual es una tarea costosa. No solo implica el coste de la mano de obra, sino también la cuestión del espacio, que en muchas oficinas es aún más importante. Mientras que una planta que ocupa edificios...[325] Aunque las oficinas propiedad de la empresa pueden disponer de amplio espacio para oficinas, la gran mayoría de los negocios se desarrollan en espacios reducidos; los edificios de oficinas modernos, con sus altos alquileres, tienden a reducir el espacio de oficina al mínimo. Como resultado, muchas empresas, al carecer de espacio para gestionar un gran número de carpetas, se han visto obligadas a contratar personal externo para la gestión de sus documentos.
Estas dificultades se han superado en gran medida gracias a la plegadora. Durante muchos años, los impresores han utilizado máquinas para el plegado, pero no fue hasta hace relativamente poco tiempo que se perfeccionó una máquina adaptada al uso de oficina. Actualmente existen varias máquinas prácticas en el mercado.
Una de estas máquinas dobla de 4000 a 7000 cartas o circulares por hora, dependiendo del tamaño y gramaje del papel, y del número de pliegues. Esto equivale a ocho personas doblando a mano, y la máquina y el operador no ocupan más espacio que una plegadora manual.
Las mejores máquinas están diseñadas para operarse manualmente o con electricidad. Donde haya luz eléctrica, se puede usar la máquina eléctrica. Incluyendo el costo de la electricidad, el costo máximo de plegado con una de estas máquinas oscila entre 3 y 5 centavos por mil. Uno de los tipos más conocidos, con motor incorporado, se muestra en la Fig. 24.
Máquinas de correo. Para el envío de grandes cantidades de material circular, una selladora de sobres o máquina de correo es indispensable. Las selladoras de sobres que han funcionado de forma más o menos satisfactoria llevan varios años en el mercado. Estas máquinas se han mejorado y sus mejores características se han combinado con nuevas ideas, hasta el punto de que ahora existen máquinas que funcionan a la perfección.
Varias máquinas sellan solo sobres; una los sella y coloca el sello. La máquina combinada de sellado y estampado sella, estampa y cuenta sobres a una velocidad promedio de 8000 por hora, realizando el trabajo de entre ocho y diez empleados.
Al sellar el sobre, las solapas se pliegan firmemente y quedan selladas de forma segura. El dispositivo humectante está diseñado para regular con precisión la cantidad de humedad que pasa por debajo de cada solapa, evitando que los sobres se peguen por exceso de agua. Coincidiendo con el sellado del sobre, se aplica el sello. Cada sobre que pasa por el...[326] La máquina está sellada, por lo que ninguna se devuelve desde la oficina de correos por falta de franqueo.
Fig. 25. La
máquina de envío por correo Mailometer
Mailometer Co.
Un dispositivo especial de conteo cuenta automáticamente los sellos a medida que se aplican, estando el contador a la vista del operador. Esto supone un control absoluto de la cuenta de franqueo. Los sellos se guardan en una vitrina y, accionando una palanca, el mecanismo de sellos puede desactivarse. Solo se pueden aplicar sellos de nuevo abriendo la vitrina, lo que permite el control absoluto de los sellos por parte de una sola persona.
Tras ser sellados y contados, los sobres pasan a una apiladora, todos orientados hacia un mismo lado para que puedan atarse en fajos y enviarse a la oficina de correos. Este es un punto a considerar cuando la rapidez en el envío del correo es crucial. Se manejan sobres de cualquier tamaño, hasta doce pulgadas, y al retirar el dispositivo de sellado, se pueden sellar las tarjetas postales.
La máquina mencionada se muestra en la Fig. 25. En funcionamiento, el correo se recoge y se coloca en el estante situado en la parte superior de la máquina, con la solapa de cada sobre superponiéndose a la del contiguo. El operador, tomando un fajo de unos veinticinco sobres del estante, los sujeta ligeramente contra los rodillos de alimentación situados a la izquierda de la máquina. El sistema de alimentación automática separa los sobres, permitiendo que solo uno a la vez pase su solapa sobre un disco metálico que gira en agua. A medida que avanza el sobre, los sellos se alimentan, se cortan, se humedecen y se enrollan sobre el sobre que pasa. Los sellos utilizados en la máquina se presentan en forma de cinta continua, enrollados en un carrete, con una capacidad de 3000 sellos por carrete. Hasta que el gobierno suministre sellos en este formato, los suministran los fabricantes, quienes han acordado con el gobierno fabricarlos según sus pedidos.
[327]
Máquinas de impresión de letras. El uso extensivo actual de letras circulares o tipográficas es posible gracias a las máquinas de impresión de letras. Escribir todas las letras en una máquina de escribir es imposible debido a su coste. En consecuencia, las empresas que realizan una gran cantidad de circularizaciones han recurrido a la imitación de letras mecanografiadas.
Fig. 26. La máquina de impresión de cilindros Multigraph
American Multigraph Sales Co.
Para muchos propósitos, las cartas son más efectivas que las circulares impresas, pero sin el toque personal —a menos que el destinatario sienta que la carta fue escrita para él—, la carta pierde su fuerza. Esto hace que la carta impresa común sea ineficaz. Una imitación de carta mecanografiada permite el atractivo personal; si se imprime con caracteres de máquina de escribir en un color que coincida con la cinta de la máquina, se pueden completar el nombre y la dirección, y parecerá una carta mecanografiada.
Muchos impresores han aprendido a producir letras satisfactorias de este tipo y, en los últimos años, se han comercializado varias máquinas de impresión diseñadas para uso de oficina. Estas máquinas son adaptaciones del concepto de imprenta. Las letras se configuran como si fueran de una imprenta, utilizando tipos de máquina de escribir.[328] Pero en lugar de imprimir con tinta aplicada directamente sobre los tipos, las letras se imprimen mediante una cinta de máquina de escribir de gran tamaño. Se utilizan cintas del mismo tipo en la máquina de escribir para rellenar nombres y direcciones, lo que garantiza una correspondencia perfecta. Una de estas máquinas imprime entre 1000 y 2500 letras por hora.
Fig. 27. Máquina de escribir multicopia. Multi-Copy Typewriter Co.
Existen dos tipos distintos de máquinas: la máquina de cilindros y la máquina de bancada plana. Una máquina de cilindros bien conocida se muestra en la Fig. 26. La máquina tiene dos cilindros, uno para el almacenamiento de los tipos y otro para la impresión. Los tipos se almacenan en ranuras en las que...[329] Se mueve libremente. Para colocar una letra en el cilindro de impresión, se gira este hasta que el puntero, situado en la parte superior de la máquina, alcanza la letra deseada. En ese momento, una ligera presión del dedo sobre la pequeña palanca central mueve el tipo hacia la ranura del cilindro. Esto continúa hasta que se coloca la línea, momento en el que el cilindro de impresión se coloca en posición para la siguiente. Para distribuir el tipo al cilindro de impresión, se invierte la operación.
Una vez colocada la letra, se coloca una cinta alrededor del cilindro de impresión y la máquina está lista para imprimir. El papel se introduce, con la cara de impresión hacia arriba, debajo del cilindro. Al girar la manivela, el papel se introduce, se imprime y se descarga en la parte trasera de la máquina. Se pueden instalar accesorios eléctricos especiales que controlan tanto la máquina como el alimentador automático, lo que aumenta considerablemente la velocidad.
Fig. 28. La
máquina de impresión Writerpress.
The Writerpress Co.
Las máquinas de mesa plana se muestran en las figuras 27 y 28. En estas máquinas, los tipos se guardan en cajas, cuyos compartimentos están dispuestos en el mismo orden que las teclas de una máquina de escribir. Los tipos se colocan y se guardan en una ranura, como en una impresora, y la ranura se coloca sobre la mesa plana de la máquina.
La cinta se tensa firmemente sobre los tipos, y la impresión se realiza moviendo un rodillo de impresión sobre ella. El papel se alimenta, hoja por hoja, contra la guía, y el rodillo, al pasar, produce la impresión deseada. Al regresar el rodillo, la hoja se expulsa y se contabiliza automáticamente. La presión y el tono de la impresión se regulan mediante el ajuste de los tornillos de impresión.
Una ventaja de este tipo de máquina es que permite utilizar electrotipos y grabados en zinc, o sustituir los tipos de imprenta convencionales para imprimir circulares y formularios de oficina. Si una carta o formulario se usa con frecuencia, se puede electrotipar y sujetar permanentemente, liberando así los tipos.
[330]
[331]
UNA OFICINA BIEN ORGANIZADA DE UNA CASA BANCARIA
Peabody, Houghteling & Co., Chicago, Ill.
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[332]
[333]
PREGUNTAS DE REPASO.
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PREGUNTAS DE EXAMEN PRÁCTICO.
En las secciones anteriores de esta Enciclopedia se detallan numerosos ejemplos ilustrativos para mostrar la aplicación de los diversos métodos y principios. Acompañan estos ejemplos prácticos que ayudarán al lector a fijar los principios en la mente.
En las siguientes páginas se presenta una gran cantidad de preguntas y problemas de examen que constituyen un valioso recurso para evaluar los conocimientos del lector sobre los temas tratados. Serán una excelente práctica para quienes se preparan para los exámenes de la Función Pública. En algunos casos, se incluyen respuestas numéricas como ayuda adicional.
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[334]
[335]
PREGUNTAS DE REPASO
SOBRE EL TEMA DE
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA E INDUSTRIAL
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1. Si tuviera que perfeccionar la organización de una empresa comercial, ¿cuáles serían sus primeros pasos al realizar su investigación?
2. Al crear responsabilidades, ¿cómo consideraría a las personas que dirigen la empresa?
3. Explique, en sus propios términos, los objetivos de una organización. ¿Cuáles son los principales componentes de una organización empresarial?
4. ¿Cuál es la función del comité ejecutivo? ¿Sobre qué divisiones tiene autoridad el gerente general y ante quién es responsable?
5. ¿En qué secciones se dividen las divisiones comercial y manufacturera?
6. Haz un diagrama de una organización industrial, mostrando los componentes principales y sus relaciones entre sí.
7. ¿Quiénes son los asistentes inmediatos del gerente general? Explique la naturaleza y las responsabilidades de sus puestos.
8. Haz y explica un cuadro que muestre las subdivisiones de las divisiones comercial y de manufactura sobre las cuales tienen autoridad los dos asistentes del gerente general.
9. Explique cómo se aplican estos principios de organización a la pequeña corporación.
10. En una corporación organizada para realizar una actividad comercial, ¿en qué se diferencia la organización de la de una empresa manufacturera?
11. ¿Cuáles son las funciones específicas del contralor? ¿Sobre qué departamentos tiene autoridad absoluta y quiénes son sus asistentes inmediatos a cargo de dichos departamentos?
[336]
12. ¿Cuáles son las funciones del departamento de ventas ? ¿Quiénes son los jefes de departamento a cargo del departamento de ventas y cuáles son sus responsabilidades específicas?
13. ¿A qué departamentos se extiende la autoridad del superintendente?
14. ¿Quiénes son los asistentes inmediatos del superintendente y cuáles son sus funciones?
15. Describa, brevemente, las funciones del agente de compras.
16. ¿Qué reglas generales deben establecerse respecto de la definición de deberes y autoridades?
17. Ilustre mediante un cuadro, con las explicaciones necesarias, la adecuada distribución de sueldos y salarios en una empresa manufacturera.
18. Prepare un cuadro de distribución de gastos, que muestre los montos para un negocio seleccionado por usted.
19. Ilustre la ubicación de los departamentos en una empresa manufacturera con la que esté familiarizado y sugiera cómo se podría mejorar el plan.
20. ¿Qué plan general se debe seguir para la organización de una oficina? Ilustre un plano de oficina modelo para un negocio de su elección.
21. ¿Qué se entiende por sistema de comités ?
22. Nombre los comités habituales que abordan cuestiones que afectan el funcionamiento de la división de manufactura. ¿Cómo se componen estos comités y qué cuestiones aborda cada uno?
23. ¿Qué comités consideran las cuestiones que afectan a la división comercial? ¿Qué cuestiones consideran estos comités?
24. Explique el plan de sugerencias y su funcionamiento.
25. Supongamos que el gerente de ventas desea enviar una muestra que debe fabricarse en la fábrica. ¿Cómo debería proceder para obtenerla?
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[337]
PREGUNTAS DE REPASO
SOBRE EL TEMA DE
ORGANIZACIÓN DE PUBLICIDAD Y VENTAS
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1. Describa e ilustre un sistema práctico para la conservación de información publicitaria en forma de recortes y memorandos.
2. Describir e ilustrar un sistema completo para archivar y mantener un registro de dibujos y grabados.
3. Analice la conveniencia de que una sola persona realice todos los pedidos de impresión o de permitir que cada jefe de departamento haga sus propios pedidos.
Explique cómo se llevarían los registros de impresión correctamente, desde el momento en que se realiza el pedido hasta la salida del inventario. Ilustre los formularios necesarios.
5. Si tuviera que colocar publicidad en 100 publicaciones periódicas, ¿cómo llevaría un registro de sus tarifas publicitarias?
6. Un anunciante de una gran ciudad utiliza 32 revistas de circulación nacional. ¿Cómo sugeriría clasificar sus anuncios para identificar las consultas?
7. ¿Qué tipo de registro mantendría de las consultas recibidas de una publicación determinada?
8. ¿Cómo sugeriría obtener un registro de los resultados de la publicidad en tiendas minoristas? Mencione algunos factores que podrían influir en la venta de un artículo anunciado en un día determinado.
9. ¿Qué condiciones especiales, en su opinión, deberían existir antes de que un fabricante de un producto alimenticio inicie una campaña de publicidad exterior en Cleveland, Ohio?
10. Nombre al menos tres calificaciones necesarias para un gerente de ventas exitoso.
[338]
11. ¿Qué se entiende por la sección de venta por correspondencia del departamento de ventas? ¿Cómo se realizan las ventas en esta sección?
12. ¿Cuál es, en su opinión, el método más satisfactorio para redactar cartas modelo?
13. Ilustrar los formularios necesarios para los registros de cartas modelo, incluyendo registros de resultados.
14. Indique su comprensión del sistema de seguimiento y la forma de utilizarlo.
15. Explique cuatro métodos para dar a conocer un nombre en una fecha determinada, ilustrando las formas que utilizaría en cada caso.
16. ¿Qué objetivos se consiguen manteniendo una lista de clientes separada del libro mayor y de la lista de seguimiento?
17. Mencione dos o más razones para clasificar una lista de correo. Mencione algunas de las clasificaciones habituales.
18. Explique cómo se puede hacer una lista de tarjetas para indicar automáticamente el negocio y el puesto u ocupación de cada hombre.
19. Explique cómo se puede realizar una lista de clientes para mostrar la clase de compras de cada cliente.
20. Explique el sistema de mapas y rutas para vendedores y nombre algunas de las ventajas de su uso.
21. ¿Qué beneficio obtiene el vendedor de los informes de las visitas que realiza a la casa?
22. Ilustre un formato adecuado para el informe de visitas de un vendedor y explique cómo debe utilizarse.
23. Explique e ilustre un sistema para dar seguimiento a los distribuidores sobre las consultas que se les remiten.
24. Sugiera un formato para la cuenta de gastos de un vendedor.
25. Ilustre formularios adecuados para informes de ventas diarios y mensuales.
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[339]
PREGUNTAS DE REPASO
SOBRE EL TEMA DE
LA ORGANIZACIÓN DE CRÉDITO
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1. Respecto a las clases generales de información requeridas por el acreedor, ¿cómo dividiría el tema?
2. Nombre los dos factores que determinan el riesgo crediticio e indique en qué aspectos estos factores son importantes.
3. Analice al menos tres de los elementos que componen el enunciado mostrado en la figura 1.
4. Discuta el carácter de la información sobre sus clientes requerida por el minorista de la ciudad y el país.
5. ¿Cuáles son las principales fuentes de información crediticia?
6. ¿Cómo sugeriría obtener información de fuentes locales? Indique el tipo de informe que esperaría de un corresponsal local.
7. ¿Hasta qué punto se puede esperar que el vendedor proporcione información crediticia sobre sus clientes? ¿Qué tipo de informe esperaría que presentara?
8. ¿Cuál considera usted que es el mejor método para presentar información crediticia en una casa mayorista que tiene dos mil clientes en seis estados?
9. Ilustre un formato de tarjeta adecuado para la transcripción de la información crediticia de la casa mayorista mencionada anteriormente.
10. Describa un sistema de manejo de créditos para una corporación cuyos bienes se venden a través de sucursales, ilustrando los formularios necesarios.
11. Describe un sistema para dar seguimiento a las cobranzas mediante facturas duplicadas.
[340]
12. Explique cómo se puede organizar un sistema de recolección de tarjetas para indicar los nombres, archivándolas según las fechas de vencimiento. Si se archivan por nombre, ¿cómo se pueden mostrar las fechas de vencimiento?
13. Ilustre un formato de tarjeta de cobro adecuado para un negocio de su elección.
14. Describe un sistema para manejar las cobranzas locales de una casa mayorista, ilustrando los formularios necesarios.
15. ¿Cómo se puede hacer el seguimiento de los cobros directamente desde las cuentas contables?
16. Describe un sistema para llevar la contabilidad y manejar los cobros en una casa de venta de muebles a plazos, ilustrando todos los formularios necesarios.
17. Analice los factores especiales que deben considerarse en el manejo de cobros de cuotas por correo.
18. ¿Qué cuentas de control del libro mayor de plazos son necesarias? Explique las fuentes de registro de estas cuentas.
19. Describa un sistema de cobranza a ser utilizado por un abogado, ilustrando los formularios necesarios.
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[341]
PREGUNTAS DE REPASO
SOBRE EL TEMA DE
EL DEPARTAMENTO DE ENVÍOS
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1. Discuta, de manera general, los deberes y responsabilidades del empleado de envío.
2. ¿Cuál es su comprensión del término clasificaciones , tal como se aplica al transporte marítimo?
3. Explique cómo la forma de embalaje y la descripción dada afectan la clasificación de un artículo.
4. ¿Cuál es su comprensión de las tarifas de las clases ?
5. ¿Qué son las tasas de los productos básicos y qué factores suelen determinar el establecimiento de una tasa de los productos básicos?
6. ¿Quién prepara las tarifas y qué organismo debe aprobarlas antes de que entren en vigor?
7. Explique cómo la ruta de un envío puede verse influenciada por la existencia de una tarifa de producto.
8. Si se le pidiera organizar un departamento de envíos para una empresa manufacturera en Dayton, Ohio, cuyo producto se envía a todas partes de los Estados Unidos, ¿qué medidas tomaría para asegurar las tarifas de flete?
9. Describa un sistema para archivar estas tarifas.
10. ¿Qué índice sería requerido?
11. Si los envíos se limitaran a ciudades de 10.000 habitantes o más en dos estados, ¿cómo organizaría un archivo de tarifas que cubriera únicamente esas ciudades?
12. ¿Cómo mantendría usted un registro de las clasificaciones de las mercancías enviadas por su casa?
13. Describa el método que utilizaría para registrar las tarifas de productos básicos que se aplican a su producto.
[342]
14. ¿Cuál es su comprensión del término punto base y por qué es necesario el conocimiento de los puntos base para un empleado de envío exitoso?
15. Analice el método adecuado para completar los pedidos para garantizar la puntualidad.
16. ¿Cómo se debe hacer frente a la escasez?
17. Analice la cuestión de la verificación de los envíos, incluido un método que garantice que no haya errores en la entrega.
18. Describa un sistema para manejar reclamos de flete, ilustrando los formularios que utilizaría.
19. ¿Cómo deben gestionarse las reclamaciones desde el punto de vista contable?
20. Describa la rutina necesaria para ingresar y completar pedidos en una empresa de venta por correo que envía todos los productos por correo expreso.
21. Describe un sistema simple de manejo de entregas en una tienda minorista de la ciudad.
22. Sugiera un método que garantice que las mercancías no se envíen a la sección equivocada de la ciudad.
23. ¿Cómo manejarías una entrega cuando el conductor no encuentra al cliente en casa?
24. ¿Qué precauciones especiales son necesarias en el manejo de entregas contra reembolso?
25. Si un cliente solicita que se le entreguen mercancías en una estación de ferrocarril antes de la hora del tren, ¿qué disposición especial debe tomarse para asegurar la entrega?
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[343]
PREGUNTAS DE REPASO
SOBRE EL TEMA DE
CORRESPONDENCIA Y ARCHIVO
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1. ¿Cuáles son las tareas habituales del empleado de correo entrante?
2. Hacer las sugerencias que considere convenientes respecto del manejo de la correspondencia una vez que llega al departamento al que está destinada.
3. Sugerir un método para manejar la correspondencia interdepartamental para asegurar la puntualidad.
4. Analice métodos abreviados que ayudarán en el manejo de la correspondencia.
5. ¿Qué método recomendaría para obtener copias de correspondencia en una casa que recibe un promedio de 300 cartas al día? Justifique sus recomendaciones.
6. Discuta las ventajas de tener a todos los taquígrafos de una casa grande en un departamento, a cargo de un taquígrafo jefe.
7. Describir e ilustrar los formularios para los registros necesarios del departamento taquigráfico.
8. Analice las ventajas o desventajas de una división de archivo central con respecto al archivo departamental.
9. ¿Cuáles son las funciones de un auxiliar de archivo? Mencione las cualificaciones esenciales de un auxiliar de archivo.
10. Indique su comprensión del archivo vertical .
11. ¿Cuáles son, en su opinión, las ventajas especiales del limado vertical frente a otros métodos?
12. Describa y muestre las tarjetas de índice necesarias para la indexación numérica , alfabética , geográfica y temática .
13. Sugiera condiciones que harían aconsejable cada uno de estos métodos.
[344]
14. ¿Qué método considera usted mejor para la oficina promedio?
15. ¿Qué sugerencias especiales puede hacer con respecto al archivo de la correspondencia de vendedores, sucursales y clientes de quienes se recibe un gran número de comunicaciones?
16. Discuta la presentación de pedidos y facturas.
17. ¿Cómo archivarías los documentos? ¿Informes de crédito?
18. Para proporcionar una indexación adecuada, ¿cuántas guías se deben utilizar para un archivo que contiene 1500 carpetas?
19. ¿Qué disposiciones deben adoptarse para el traslado de correspondencia?
20. ¿Cuáles son las ventajas especiales de los archivadores seccionales?
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[345]
PREGUNTAS DE REPASO
SOBRE EL TEMA DE
ESTADÍSTICAS EMPRESARIALES
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1. ¿Cuáles son las funciones del departamento de estadística?
2. ¿En qué dos clases se dividen los costes comerciales?
3. ¿Cómo se clasifican los costos de venta? ¿A qué categoría pertenece el pasaje de tren pagado por un viajante de comercio?
4. ¿Cómo puede el departamento de estadística obtener un registro de las mercancías recibidas?
5. ¿Cómo debe registrarse esta información?
6. ¿Qué propósito especial cumple este registro de compra?
7. ¿Cuál es el primer registro requerido para calcular las ganancias por ventas? ¿Cómo se obtiene?
8. ¿Por qué el departamento de estadística necesita un registro de las mercancías devueltas por los clientes?
9. ¿Cómo registrarías las ventas de un vendedor de un solo producto? Ilustra.
10. Ilustre y explique el formulario que utilizaría para registrar el negocio total de un vendedor.
11. Al tabular las ventas, ¿cómo trataría las ventas del departamento de pedidos por correo?
12. Analice el método adecuado para distribuir los gastos generales de ventas.
13. ¿Qué datos se muestran en un registro de las ventas totales de un solo producto? Ilustre el formulario que usaría para presentar estos datos.
14. ¿Por qué son importantes los registros de ventas departamentales debidamente clasificados?
15. Discuta el tema de las declaraciones comerciales e ilustre un formato para dicha declaración.
[346]
16. ¿Por qué es valioso un registro que muestre las ganancias del negocio de un cliente? Ilustre un formato para un registro condensado.
17. ¿Qué clases de gastos se incluyen en el término administrativo ?
18. Ilustre y explique un formato adecuado para el registro diario del trabajo de un empleado en la sala de correo.
19. ¿Cuál es el propósito de un informe de correo diario? Ilustre el formato que usaría.
20. Explique y muestre los formularios necesarios para un sistema diseñado para mantener un control preciso de la cuenta postal.
21. Ilustre y explique un formulario para un informe de franqueo semanal.
22. Al preparar un resumen de gastos administrativos, distribuido por departamentos, ¿sobre qué base distribuiría el rubro de seguro de mobiliario y enseres de oficina?
23. Prepare un estado de ganancias y pérdidas (utilizando sus propias cifras) que muestre las ganancias obtenidas por cada uno de los cuatro departamentos.
24. ¿Sobre qué base ha distribuido los gastos administrativos en el estado anterior?
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[347]
ÍNDICE
[348]
[349]
ÍNDICE
________________________________________
A
Máquinas de direccionamiento, 321
Direccionógrafo, 323
Organización administrativa e industrial, 11-59
organigrama, 16
Gráficos de distribución de salarios y sueldos, 38
sistema de comités, 50
departamental, 26
deberes definidos
de trabajadores individuales, 36
de empleados de oficina, 36
departamento de empleo, 33
cuadro de distribución de gastos, 40
Las órdenes orales causan confusión, 56
disposición física, 44
división de ventas, 30
plan de sugerencias, 55
uniformes en blanco, 58
Comité de publicidad, 53
Contratos de publicidad, 80
Publicidad periódica, 78
Organización de publicidad y ventas, 61-124
información publicitaria, 63
pruebas de copia, 70
índices de corte y trazadores, 68
diseños y cortes, 65
publicidad exterior, 92
publicidad periódica, 78
comprobación de devoluciones, 83
contratos para, 80
órdenes de inserción, 83
tarjetas de tarifas, 78
órdenes de impresión y trazador, 71
departamento de ventas, 94
ramas de, 95
venta por correo 96
[350]
división de ventas personales, 112
Organización de publicidad y ventas
registros de ventas, 120
publicidad en tranvías, 91
sistemas y registros, 63
Publicidad y ventas, 93
B
Pedidos pendientes, 199
Créditos de la sucursal, 144
Organizador de negocios, 11
Estadísticas empresariales , 287-329
costos administrativos, 308
costos comerciales, 308
Informe del correo diario, 312
registro de franqueo, 313
papelería y suministros, 315
informe de correo semanal, 315
informe semanal de franqueo, 315
departamento de estadística, 287
registros de ganancias del cliente, 303
ventas departamentales, 297
distribución de gastos, 295
pedidos por correo, 295
registros de envíos, 289
mercancías devueltas, 291
costos de venta, 288
registros de vendedores, 292
ventas totales de productos básicos, 297
estados financieros comerciales, 299
Cálculo del valor de las ganancias, 303
do
Entregas contra reembolso, 224
Cuadro de distribución de gastos, 40
Cuadro de distribución de sueldos y salarios, 38
Diagrama de la organización, 16
Comprobación de envíos, 200
Contador jefe, 29 años
Ingeniero jefe, 32 años
Taquígrafo jefe, 29 años
Tarifas de clase, 186
Colecciones, 148
Sistemas de recolección, 152
Sistema de comités
comité de publicidad, 53
comités departamentales de fábrica, 51
comités generales de fábrica, 51
[351]
jefes de trabajo, 52
comité organizador, 53
comité de ventas, 52
Tasas de materias primas, 186
Contralor, 28
Copia de correspondencia, 243
copias carbón, 244
fotocopiadoras mecánicas, 244
Correspondencia y archivo, 231-285
copia de correspondencia, 243
atajos de correspondencia, 238
división de archivo, 254
equipo de archivo, 278
archivar ayuda, 276
sistemas de archivo, 257
correo, 231
presentación de documentos varios, 271
división estenográfica, 247
Atajos de correspondencia, 238
quejas y cambios de domicilio, 241
dictando por número, 238
párrafos de forma, 238
haciendo correcciones, 243
requisiciones, 240
índice de referencia del taquígrafo, 242
máquinas parlantes para dictado, 239
Hombre de crédito, 31 , 127
Organización de crédito, 127-180
créditos de la sucursal, 144
sistemas de recolección, 152
cosquilleador de tarjetas, 155
ingresos en efectivo, 167
Recopilación del libro mayor, 159
tarjeta de coleccionista, 171
recibo de coleccionista, 172
indexación cruzada, 155
facturas duplicadas, 152
contratos de presentación, 171
manejo de borradores, 162
colecciones de cuotas, 162
libro de pagos a plazos, 166
registro de cuotas, 165
colecciones locales, 158
estados de cuenta mensuales, 157
colecciones, 148
hombre de crédito, 127
estados financieros, 130
[352]
información requerida, 128
información para minoristas, 133
cobros a plazos por correo, 172
cuenta, 175
seguimiento, 176
por abogados, 178
registro de información crediticia, 140
transcripciones de tarjetas, 141
presentación, 140
fuentes de información, 135
corresponsales locales, 136
agencias mercantiles, 135
agencias de informes crediticios minoristas, 138
vendedores ambulantes, 137
Organización de crédito, registro, 140
D
Organización departamental, 26
mi
Cuadro de distribución de gastos, 40
Envíos de exportación, 204
Envíos exprés, 215
F
Empleado de archivo, 255
Archivo, varios, 271
recortes, 275
correspondencia de valor temporal, 272
informes de crédito, 276
documentos y papeles legales, 274
dibujos y mapas, 275
facturas, 273
órdenes, 272
correspondencia de vendedores, 271
Equipo de archivo, 278
metal, limas 283
transferir archivos, 282
Archivar ayuda, 276
guía, 276
clasificación, 277
transferencia, 277
Sistemas de archivo, 257
archivos planos, 258
métodos de indexación, 262
alfabético, 264
geográfico, 265
numérico, 262
[353]
sujeto, 267
archivos verticales, 259
Cumplimiento de pedidos, 196
Estados financieros, 130
Máquinas plegadoras, 324
Registros de cartas modelo, 101
Formularios
archivo alfabético vs. numérico, 270
subdivisiones alfabéticas, 265
tarjeta de cobro del abogado, 178
registro de cobros del abogado, 177
Pedido pendiente en blanco, 200
espacio en blanco utilizado para correspondencia interdepartamental, 57
borde en la etiqueta para indicar la ruta, 220
Sobre de caja para recortes, 64
archivo de caja, 66
sucursal
solicitud de crédito, 146
formulario de consulta de crédito en blanco, 148
aviso de crédito, 147
Tarjeta para registro clasificado de compras, 111
Tarjeta para seguimiento combinado diario y mensual, 107
Tarjeta para tarifas de productos básicos, 193
tarjeta de seguimiento, 104
Tarjeta para reclamaciones de seguimiento, 211
Tarjeta para seguimiento del comerciante y del consultante, 119
Tarjeta para consultas de publicación, 84
Ficha para lista de clientes clasificados, 109
Ficha de tarifas ferroviarias, 189
Ficha para clasificación, 192
registro de tarjeta de informes recibidos y crédito otorgado, 145
Tickler de tarjetas para colecciones, 154
Libro de recibos de caja para cobros a plazos, 166
gráfico de
distribución de sueldos y salarios, 41
empresa manufacturera corporativa, 17
empresa comercial corporativa, 21
autoridades departamentales, 27
distribución de gastos, 42
autoridades laborales en una empresa manufacturera, 19
autoridades que trabajan en un negocio comercial, 23
Tarjeta de cheques utilizada para el registro de ventas, 86
tarjeta de cuenta de reclamo, 213
tarjeta de colección para
indexación cruzada alfabética, 155
indexación cruzada por fecha, 156
cada factura, 153
[354]
sinopsis del relato completo, 157
tarjeta de coleccionista, 170
armario combinado, 280
Estado de resultados condensado por departamentos, 320
tarjeta de tarifas condensada, 191
confirmación del telegrama, 253
contrato de venta a plazos, 163
Copia de factura para el departamento de estadística, 291
informe de la agencia de crédito, 143
Tarjeta de crédito para uso del minorista, 145
carpeta de información crediticia, 141
índice cruzado con el archivo de tarifas, 190
estado financiero del cliente, 131
Informe del correo diario, 312
Registro diario y mensual de vendedores, 123
Informe diario de cuentas a plazos para cobradores, 168
Tabulación diaria de ventas por departamentos, 122
etiqueta de llamada del repartidor, 223
hoja de entrega, 222
etiqueta de entrega, 224
Estado comparativo de comercio departamental, 304
Distribución departamental del trabajo de la división taquigráfica, 251
registro detallado de cartas modelo enviadas por correo, 98
distribución de gastos administrativos, 318
expediente del documento, 274
Sobres para documentos, 274
archivo de dibujo, 275
cajón de archivos, 65
Diagrama de piso para el llenado de pedidos, 198
Plano de planta de un edificio administrativo moderno, 49
Carpeta para reclamaciones de flete, 210
Tarjeta de seguimiento con pestaña alfabética, 105
Tarjeta de seguimiento con pestaña móvil para mostrar fechas, 106
tarjeta de información crediticia general, 144
tarjeta de informe de crédito general, 143
clasificación alfabética geográfica, 266
Índice de acreedores para abogado, 180
tarjeta de índice para
archivo numérico, 264
récord de tarifas publicitarias, 79
registro de diseños y grabados, 68
Correspondencia de la empresa de indexación para archivo numérico, 264
registro de contratos de pago a plazos, 164
Disposición de una planta de fabricación típica, 46
tarjeta de contabilidad, 216
libro mayor de cuentas a plazos,165
Informe del corresponsal local en blanco, 137
[355]
Libro mayor de hojas sueltas indexado de forma cruzada para fechas de vencimiento, 160
Libro de hojas sueltas para cobros por correo, 174
Hojas sueltas para álbum de recortes de grabados, 67
tarjeta de recogida de pedidos por correo, 175
recapitulación mensual de informes de ventas diarias, 122
Registro mensual de compras del cliente, 108
resumen comercial mensual, 302
aviso de intento de entrega, 227
Aviso de consulta enviado al vendedor con espacio en blanco para su informe, 120
registro de oficina de artículos contra reembolso, 226
orden en blanco, 201
para inserciones de texto publicitario, 82
comprobante de empaque, 202
Stock perpetuo para impresión, 75
Aviso postal de intento de entrega, 228
Recibo de postal por cortes, 70
hoja de envío prepagada, 218
formulario de borrador cuadruplicado, 161
recibo de cobros a plazos, 172
registro de
correspondencia en el reverso de la tarjeta de seguimiento, 212
costos y ventas, 88
compras y ganancias del cliente, 305
anuncio de ventas, 89
ventas por un agente o distribuidor, 124
Ventas de un departamento dividido en productos, 300
ventas resultantes de cartas modelo, 100
Ventas del vendedor ordenadas por mercancías, 294
ventas totales del vendedor, 296
Envío de tarjetas de tranvía, 90
Contrato de tranvía y coste neto, 91
ventas totales de un producto, 298
registro de mercancías recibidas, 290
registro de ventas, 214
Informe de trabajo en la sala de correo, 310
informe de devolución de mercancías, 292
requisición de correspondencia, 241
etiquetas de paquetes de enrutamiento, 203
Estado comparativo de ventas del vendedor, 307
Informe del cliente del vendedor en blanco, 138
Informe de llamada y seguimiento del vendedor, 118
Informe del vendedor sobre las visitas realizadas en cada pueblo, 116
calendario de inserciones mensuales en publicaciones periódicas, 81
Orden de envío y etiqueta realizadas en un solo escrito, 217
Orden de envío para impresión, 77
bandeja de clasificación, 277
Libro especial de entrega contra reembolso, 225
[356]
etiqueta de entrega especial, 228
Etiqueta de entrega especial para grandes almacenes, 229
Carpeta especial de facturas, 273
Informe específico sobre llamadas industriales, 118
Registro semanal del trabajo del taquígrafo distribuido por departamentos, 249
Carpeta temática y alfabética, 268
indización temática y referencias cruzadas, 267
Resumen de los suministros extraídos, 317
carpetas de pestañas, 266
recuento de ventas de una pequeña casa de venta por correo, 234
Tarjeta trazadora para dibujos y cortes, 70
tarjeta de ruta del viajero, 115
Estado de gastos semanal del viajero, 121
Formulario triplicado para impresión, 73
Declaración triplicada para cobro, 158
Cajón archivador vertical equipado como tickler, 102
comprobante de envío, 313
Informe semanal del departamento de correo, 316
Informe semanal del franqueo utilizado, 314
cuadro de trabajo para empleados, 37
Reclamaciones de flete, 208
Tarifas de transporte de mercancías, 188
presentación, 188
indexación, 190
GRAMO
Gerente general, 28 años
I
Cobros a plazos, 162
Yo
Jefes de trabajo, 52
K
Cartas modelo tecleadas, 97
METRO
Correo
distribución departamental, 235
distribución del correo entrante, 233
correspondencia interdepartamental, 237
abriendo el correo, 231
clasificación de correo, 232
Pedidos por correo, 96
clasificación de ventas, 110
[357]
archivo alfabético de indexación cruzada, 106
archivo cronológico de indexación cruzada, 105
sistemas de seguimiento, 101
seguimiento de tarjetas, 103
método de cosquillas, 102
cartas modelo, 96
listas de clientes, 107
Cobros a plazos por correo, 172
Maquinaria para salas de correo, 321
máquinas de direccionamiento, 321
máquinas plegadoras, 324
máquinas de imprimir cartas, 327
máquinas de correo, 325
Agencias mercantiles, 135
Negocio mercantil, organización de, 20
Oh
Organización
administrativos e industriales, 11-59
publicidad y ventas, 61
aplicado a las pequeñas empresas, 20
características de, 14
de negocios mercantiles, 20
objetos de, 14
Comité organizador, 53
Principios de organización, aplicación universal, 22
Publicidad exterior, 92
PAG
Publicidad periódica, 78
Ventas personales, 112
cuentas de gastos, 120
Seguimiento de distribuidores y vendedores, 117
informes de llamadas, 115
vendedores de rutas, 114
Agente de compras, 33 años
R
Tarjetas de tarifas, 78
Devoluciones de publicidad minorista, 89
Agencias de informes crediticios minoristas, 138
Sistema de entrega minorista, 219
Entregas contra reembolso, 224
hoja de entrega, 222
etiqueta de entrega, 220
enrutamiento de entregas, 221
entregas especiales, 229
[358]
mercancías no entregadas, 227
Enrutamiento de vendedores, 114
Enrutamiento de envíos, 194
S
Distribución de sueldos y salarios, gráfico de, 38
Comité de ventas, 52
Gerente de ventas, 30 años
Registros de ventas, 120
diariamente, 121
mensual, 123
de vendedores, 123
Empleado de envíos, 184
tarifas de clase, 186
índice de clasificación, 192
archivo de tarifas de productos básicos, 193
tasas de materias primas, 186
archivo de tarifas condensadas, 191
tarifas de flete, 188
información requerida, 184
enrutamiento de envíos, 194
Departamento de envíos, 183-229
pedidos pendientes, 199
comprobando envíos, 200
envíos de exportación, 204
envíos express, 215
llenado de pedidos, 196
reclamaciones de flete, 208
sistema de entrega minorista, 219
empleado de envíos, 184
Entregas especiales, 229
Declaraciones
cuentas por cobrar, 132
facturas por cobrar, 132
efectivo en caja, 132
debido por dinero prestado, 133
debido por mercancía, 133
debido a los accionistas, 133
responsabilidad como fiador, 133
mercancías, 132
Taquígrafos, 247
"no hacer", 252
Consejos para, 252
registros de trabajo, 248
Publicidad en tranvías, 91
Superintendente, 31
T
Transferir archivos, 282
NOTAS DEL TRANSCRIPTOR
—Se corrigieron errores evidentes de impresión y puntuación.
El transcriptor de este proyecto creó la imagen de la portada del libro usando la portada del libro original. La imagen es de dominio público.
*** FIN DEL PROYECTO GUTENBERG EBOOK CICLOPEDIA DE COMERCIO, CONTABILIDAD, ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, V. 01 (DE 10) ***
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