© Libro No. 718. La
organización social de la producción como dinámica del desarrollo. Gillen, Cristian
Colección E.O. Abril 19 de 2014.
Título original: © La
organización social de la producción como dinámica del desarrollo. Propuesta
para una democracia real. Cristian Gillen
Versión Original: © La organización social de la producción como dinámica del
desarrollo. Propuesta para una democracia real. Cristian Gillen
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© Edición, reedición y
Colección Biblioteca Emancipación: Guillermo Molina Miranda
La organización social de la
producción como
dinámica del desarrollo
Propuesta para una
democracia real
Cristian Gillen
LA ORGANIZACIÓN SOCIAL DE LA PRODUCCIÓN
COMO DINÁMICA DEL DESARROLLO
PROPUESTA PARA
UNA DEMOCRACIA REAL
PARTE I
CONTENIDO
Introducción 9
PRIMERA PARTE
El trabajo y su organización
I. El trabajo
16
Breve análisis de las formas de trabajo en la historia
17
Grecia y el Imperio romano 17
La edad media en la Europa cristiana
21
El Renacimiento 26
El racionalismo, la época de las Luces y el siglo XIX 29
II. La producción
y el trabajo desde los clásicos hasta
finales del siglo XX 41
III. La organización del trabajo en el siglo XX 61
La organización del trabajo y el
taylorismo 62
La organización del trabajo en la producción en masa. La primera fase
68
La diversificación y la producción
en masa 91
Las nuevas modalidades
de organización de la producción 102
Las nuevas formas de organización y los países pobres 127
IV. Política, racionalidad y transformación social 148
La época de las Luces 148
La modernidad.
Interpretaciones y periodización 155
V. Política, ra cionalidad y el subdesarrollo 168
VI. Propuestas de acción para crear un proceso productivo
coherente en los países pobres 181
SEGUNDA PARTE
La organización colectiva y cooperante
de la producción
El caso de República Dominicana
I. Breve reseña histórica
de la industria y
perspectivas 189
II. Aspectos generales y lógica de la
propuesta 195
III. Santo Domingo y la pequeña y mediana industria
organizada 201
IV. Santiago y el mundo de la producción cooperante 248
V. Moca y el trabajo colectivo
294
Bibliografía 327
Introducción
En la actualidad, la
mayoría de la población de los países pobres está enfrentando problemas agudos
de empleo, hambre, pero también morales y éticos. Ello se deriva directamente
del sistema económico y político que se ha
venido construyendo a
nivel mundial y
que ha propiciado
una concentración creciente de la
riqueza y el poder en un grupo reducido de países denominados
desarrollados, empresas transnacionales, grupos sociales y multimillonarios. Se está
tratando de legitimar las diferencias crecientes entre países centrales y
periféricos y la pobreza de gran parte de la población mundial vía la razó n
dominante, que es la instrumental.
Para salir de su
apremiante situación, los países pobres deben promover modelos alternativos al
pensamiento único neoliberal que se ha impuesto en sus sociedades, el cual ha
estado impidiendo el surgimiento de sujetos colectivos e individuales que
puedan promover un cambio para mejorar significativamente las condiciones
sociales y económicas de estos países. El modelo neoliberal
en la periferia
ha afectado la
dignidad de parte significativa de la población, que se
expre sa en el conformismo y en la
aceptación de un asistencialismo que va contra la esencia del hombre de
nuestros países.
Con el fin de enfrentar a
la aguda crisis teórica, moral y ética por la que atravesamos, he considerado pertinente
presentar una alternativa de
desarrollo que permita coadyuvar a superar la situación de los países pobres,
especialmente de América Latina y el Caribe, donde he podido acumular mayores
experiencias.
La propuesta de
transformación social, económica y política que se formula parte de un análisis
crítico de las relaciones sociales imperantes, para lo cual se ha realizado un
estudio en detalle del proceso histórico que han seguido el trabajo, la producción
y también de la racionalidad dominante
que ha tratado de dar cuenta de la re alidad en sus distintos campos. A
partir de ello, se postula la creación de un movimiento político alrededor de
la producción, pero vista desde una perspectiva diferente, donde las relaciones
sociales que genere sean solidarias,
y donde éstas
no sean percibidas
sólo desde el aspecto económico.
El trabajo,
conceptuado como la
sedimentación de una
relación social central, ha
sido visualizado de
manera diferenciada en
los distintos momentos de la
historia. En los tiempos de Grecia y Roma, donde primaban las relaciones
serviles y la contemplación, el trabajo
era denigrado, sobre todo el
manual. Recién en la
Edad Media comenzó
a ser considerado el trabajo como una actividad generadora de
riqueza.
En el siglo XV, empezó a
surgir la producción industrial, pero su dinámica era impuesta por los
comerciantes, situación que perduró durante el Renacimiento por el papel que
desempeñaban las grandes compañías coloniales. En esa época, el trabajo
productivo industrial se desarrolló en el marco de las corporaciones.
Es en la época de las
Luces que se manifestó de manera clara el afán de enriquecimiento que se
expresó a través del capital industrial, el cual, en esa fase de la historia,
era el que imponía la dinámica del ciclo de reproducción del capital social. El
trabajo empezó a ser considerado un aspecto central del proceso económico y
social, y fue dentro de este contexto que Locke estableció una
relación directa entre
trabajo y propiedad. Por
otro lado, Adam Smith consideraba
al trabajo como el medio que permitía potenciar el interés personal.
Posteriormente, el trabajo
ocupó un lugar privilegiado dentro de los planteamientos filosóficos
dominantes. Para Hegel, era mediante el acto del trabajo que el hombre se
producía a sí mismo. Marx se expresó en términos similare s, pero remarcando
que en el capitalismo, el trabajo conducía a la alienación. Prácticamente, el
trabajo se convirtió en la actividad de la razón.
Cuando el trabajo dejó de
ser una actividad individualizada y comenzó a ser producto de
un trabajo colectivo
en que se
privilegiaba la cantidad producida, se establecieron las
bases para que se estructurasen los procesos de trabajo como uno de los
elementos centrales que conformaban el proceso de producción inmediato. El otro
componente era la valorización de lo producido a través del capital comercial,
el capital bancario y el capital productivo.
La producción, a medida que el capitalismo
logró consolidarse, tendió a conceptuarse de una manera tecnocrática y
economicista que escondía las relaciones
sociales fundamentales que se daban
en su seno, tanto en el proceso de fabricación propiamente
dicho, como en la valorización de lo elaborado.
Por lo general, las teorías económicas
perciben la producción como una
función que combina en proporciones diferentes el factor capital y el trabajo.
Ha habido intentos de hacer más compleja esta función, introduciendo un factor
residual que de cuenta del papel del incremento de la productividad en el
aumento de la producción. Pero, esta concepción tecnocrática de la producción
no fue exclusividad de los economistas que trataban de legitimar el capitalismo,
sino que también del denominado socialismo real que visualizaba la producción
como expresión de las fuerzas productivas,
donde la maquinaria y la tecnología desempeñaban
el papel central.
La visión dominante de las
grandes teorías económicas capitalistas, con respecto a la producción, es
cuestionada en la práctica concreta por empresarios celebres
que promovieron modalidades
distintas de organización de la
producción durante el siglo XX. Como veremos en el desarrollo del libro, tanto
Taylor como Ford, Sloan y Ohno consideraron que
la organización social
de la producción
era lo fundamental
para la buena marcha de las
empresas. Es decir que la maquinaria y tecnología, por más avanzadas que
fuesen, no podían garantizar que una empresa pudiera tener éxito
en el mercado.
Por encima de
estos factores estaba
la organización. Además, no conceptuaban una separación mecánica entre
la maquinaria y la
organización, por el
hecho de que
la primera debía adecuarse a
la organización social
que se deseaba
implementar. La producción en
masa privilegió una
maquinaria de grandes
dimensiones, poco flexible para el cambio de una serie de fabricación a
otro; en tanto que el justo a tiempo propició bienes de capital más flexibles
con el fin de que los tiempos de ajuste de las máquinas para pasar de un tipo
de producción a otro pudieran realizarse en un mínimo de tiempo. Los
empresarios antes señalados desarrollaron formas distintas de organización que tendieron a mejorar el flujo productivo y
la calidad, en un marco de control del capital sobre el trabajo. Hubo una
propensión a disociar bajo modalidades distintas el trabajo intelectual y el
manual, tratando de que la producción intelectual sea ejerc ida
fundamentalmente por los capitalistas y sus representantes. En el taylorismo,
la separación entre el trabajo intelectual y manual se realizó de manera
radical. Esta disociación
fue flexibilizándose y,
en las modalidades más recientes de organización de las empresas, se ha querido dar una mayor
participación en el trabajo intelectual a un grupo limitado de trabajadores
calificados para que contribuyan en la solución de problemas ligados a la
calidad y la fabricación. Se ha desarrollado toda una forma de cooperación,
pero incorporada, que se explica en detalle en el libro.
En los países pobres, el
proceso de desindustrialización creciente que ha generado el modelo neoliberal
dominante, ha creado como contrapartida un sector informal productivo, que en
gran parte opera en el marco de la supervivencia y la reproducción simple. Para
que los que dirigen estas pequeñas unidades productivas y sus trabajadores se
conviertan en sujetos de cambio, es fundamental que adopten formas colectivas
de organización, donde la cooperación sea un elemento primordial para al
aumento de la productividad, pero fundamentalmente para establecer relaciones
solidarias entre las empresas, en el seno de éstas y con su entorno.
Para llevar
a cabo una
transformación de la
organización social de la
producción en los países pobres y dependientes, que les permita lograr una
estructura productiva coherente y relaciones sociales solidarias, se requiere
de un
proyecto político de
nuevo tipo que
se sustente en
la libertad y igualdad real y no sólo legal. Para ello,
debe construirse un bloque social sólido, que sea capaz de incorporar de manera
creativa la producción en los modelos
de desarrollo de
los países pobres
que, como producto
de la concepción neoliberal
dominante, la han
desplazado a fa vor
de la circulación promovida
por el capital comercial, el capital
financiero y el capital especulativo.
Este bloque habrá
de estar conformado
por todos aquellos que dependen
principalmente del
desarrollo productivo y de los que desean recuperar
la dignidad y emanciparse de los dictados externos impuestos a
través de los
organismos financieros internacionales que regulan nuestras economías con el fin de
que privilegiemos el pago de la deuda
externa en detrimento del desarrollo social, económico, moral y ético de
nuestros países.
Dentro de este contexto, habrá
que crear un movimiento
centrado en la producción
sustentada en formas de organización que promuevan el trabajo colectivo y la
solidaridad, el cual deberá estar constituido principalmente por: los que
dirigen las pequeñas y microempresas y sus
trabajadores; los empresarios
medianos y grandes
que desean promover
sistemas de producción cooperantes; los
trabajadores productivos en
general; los profesionales e intelectuales que ambicionan un país digno; y los artistas que deseen rescatar y
potenciar nuestra cultura y estética en el marco del desarrollo mundial de las
artes.
Para legitimar el proyecto
político centrado en el mundo de la producción, se requiere de una racionalidad
que responda a los intere ses y aspiraciones de nuestras poblaciones.
Esto significa que se
debe cuestionar la racionalidad de
las Luminarias que
adoptó el modelo
occidental y que otorgó una superioridad al hombre del
centro del sistema sobre lo que se denominó por varios filósofos de la época de
las Luces los “salvajes”, que no respondían
a la razón del hombre económico
que deseaban imponer. Estos grandes
promotores de la
razón justificaron la
aplicación de la violencia
y la religión,
con el fin
de domesticar al
autóctono latino- americano.
Pero, no sólo debe criticarse y superarse la razón de la época de las Luces,
sino que también las nuevas racionalidades que vienen surgiendo en lo que se
está denominando la “nueva modernidad”, para justificar las instituciones
occidentales de nuevo tipo que quieren imponer para superar la crisis del
modelo liberal y del Estado benefactor paternalista. Entre estos intentos, cabe
destacar los de Beck, Alain Touraine y Habermas, que son analizados en detalle
en el presente libro.
La racionalidad ema
ncipadora que debe promoverse tiene que coadyuvar de manera decisiva
en la transformación de
las relaciones sociales
de producción, pero no vistas
sólo en sus dimensiones económicas y tecnológicas, sino en los aspectos que
puedan dar cuenta de las relaciones de poder, así como de la prácticas morales
y éticas.
Esta racionalidad emancipadora no
debe circunscribirse sólo
a la
producción y su mundo,
sino también impulsar una nueva lógica en las articulaciones de este mundo
productivo, con todas aquellas relaciones sociales sedimentadas en
instituciones que supuestamente deberían apoyar al mundo productivo, e
igualmente favorecer la creación de nuevas instituciones. De la misma manera,
debe propender a la transformación de
las estructuras de
nuestros Estados, para
que se desburocraticen, descentralicen y promuevan
leyes y sistemas de recaudación y distribución que tiendan a establecer
incentivos no arancelarios para la producción organizada de manera colectiva y
solidaria. Estos incentivos deben fomentar sobre todo la creatividad, la
innovación y nuevas formas de organización del trabajo que se sustenten en la
cooperación cooperante y no incorporada. El Estado debe ser fundamentalmente
descentralizado, y una función central de los gobiernos locales ha de ser la
coordinación y/o el establecimiento de servicios técnicos para las pequeñas y
medianas empresas organizadas, para lograr
en espacios locales una coherencia productiva,
así como empleos dignos y una
mayor solidaridad a nivel de la localidad.
En la
segunda parte de
este libro, se
desarrolla en detalle
la última experiencia que se
desarrolló en América Latina y el Caribe con relación a la promoción de formas
colectivas de organización de la producción, para poder ligar
la producción teórica
de la primera
parte con la
práctica concreta.
Se presenta el caso de un
programa de desarrollo sustentado en grupos de eficiencia colectiva
constituidos básicamente por
representantes de la mediana y pequeña empresa en República
Dominicana. Esta experiencia se realizó princip almente entre los años 1996 y
el 2000 en tres ciudades de este país que fueron Santo Domingo, Santiago y
Moca. Comprendió alrededor de trescientas empresas, que constituyeron más o
menos treinta grupos de eficiencia
colectiva con diferentes
grados de cohes ión
y desarrollo productivo. En el
análisis del mundo de la producción de estos grupos, se pudo constatar que el
mundo de la vida de los que dirigen estas empresas y sus trabajadores, así como
de las relaciones entre ellos y las modalidades de su producció n
distan mucho de
las teorías económicas
y sociológicas imperantes en
nuestros centros académicos,
de las realidades
de las empresas grandes, y más
aún de lo que sucede en los países centrales. Todo ello lleva
a la necesidad
imperiosa de trabajar
de manera colectiva una nueva teoría que pueda dar
cuenta de esta realidad productiva compleja y posibilite su transformación
creativa con el fin de crear relaciones sociales que promuevan la creatividad y
tiendan hacia una equidad real y no sólo formal.
Para el desarrollo de la
primera parte del libro, conté con el valioso aporte de mi compañera Nicole,
especialmente en lo que se refiere al trabajo y la filosofía en los tiempos
griegos, romanos y la edad
media. En lo que
respecta a la segunda parte, tuve el apoyo de un conjunto de profesionales,
empresarios y trabajadores
que aportaron preciosa
información y sugerencias para
poder desarrollar la experiencia y sobre todo, en la sistematización de ésta,
que se realizó una vez que culminó el
proyecto formal. Entre lo s que otorgaron una colaboración decidida, cabe
mencionar entre otros, a Luis Toriac,
Fernando Felix, Luis
Ramón Valdés, Carlos Paterson, José Ventura, David Arias y
Ricardo Toribio. Para el desarrollo de la experiencia en sí en este país, se tuvo el decid ido apoyo del que fue
Representante Residente del PNUD en esos países, el señor Paolo Oberti. Si
bien todas la
personas antes mencionadas
han contribuido de
manera decidida para que pueda materializarse este libro, su contenido
es responsabilidad única del autor.
PRIMERA PARTE
El trabajo y su
organización
I. El Trabajo
La conceptualización del
trabajo no escapa a la influencia de las distintas concepciones filosóficas
imperantes. La gran ruptura que se plantea en el campo filosófico se da entre
las filosofías sustentadas en las relaciones sociales y aquellas que se basan
en el hombre bajo sus diferentes acepciones (espíritu, ser
concreto, etc.), visto
éste por lo
general de manera
individualizada1.
Una concepción filosófica
centrada en el hombre tie nde por lo general a ver el trabajo de manera
parcelada, instrumental y/o funcional. Se le concibe ya sea como un factor de
producción o una fuerza productiva de características ya sea mecánicas, físicas o biológicas, dependiendo
de la ciencia natural que en un
determinado momento fuera considerada como paradigma del conocimiento.
El trabajo, visualizado
como una relación social,
nos facilita conocer el papel que tiene en la construcción social,
económica, cognitiva, política y cultural de una determinada formación social
en el tiempo y en el espacio. Igualmente, nos posibilita determinar las
características principales de los distintos agentes que participan en el mundo
del trabajo, sus roles en la sociedad
y la forma
en que son
percibidos por la
cultura e ideología dominante a través de la historia.
Y en el marco de la producción, el trabajo visto como relación social y no como
un factor de producción, permite ver las lógicas de reproducción del proceso de
trabajo en las diferentes modalidades de fabricación.
1 Para mayor detalle, ver
Cristian Gillen. El Primado de las fuerzas productivas y el Socialismo. Lima.
Perú. 1986. Existen algunas filosofías que se encuentran en la zona fronteriza,
privilegiando en determinadas
partes al hombre,
y en otras favoreciendo las vinculaciones humanas.
Breve análisis de las
formas de trabajo en la historia. Grecia y el Imperio romano
En las sociedades
denominadas “primitivas” primaban las relaciones del hombre con la naturaleza
por el papel central que desempeñaban la caza, la pesca y el cultivo
de la tierra
en el proceso
de reproducción. En
esas relaciones entre el hombre y la naturaleza, se le otorgaba
prioridad a esta última más aún, en las sociedades paganas para las cuales la
naturaleza era un vínculo directo con los dioses.
En Grecia
se tendía a valorizar
las actividades humanas orientadas
a la
reflexión filosófica
y las matemáticas.
Platón introdujo la
noción de eternidad como centro
de reflexión de la contemplación, pero creía que esta última era posible
solamente si se producía fuera de la esfera de los asuntos
humanos como lo demuestra
su “Mito de la Caverna” 2.
Según lo
antes señalado, había
que ver el
trabajo en el
marco de la superioridad que se le otorgaba a la vida
contemplativa sobre la vida activa. Por ello, se puede entender porque el
trabajo no desempeñó un papel central en el proceso de regulación de estas
sociedades. La estructuración de ellas se realizaba básicamente por otras
lógicas (guerra, sangre, rango, etc.) subordinadas a la división
fundamental entre hombres
libres y esclavos. Esos últimos
representaban a la mayoría de la población griega, y ejercían
diversas profesiones 3 a
fin de satisfacer
las necesidades de
la elite que
concebía lo
económico fuera del
marco político, el
cual albergaba el concepto de libertad4. El hecho que los
esclavos, principales motores de la “Economía” griega fueran considerados como
hombres inferiores, nunca propició una reflexión sobre el trabajo en sí y su
aporte en la sociedad.
En los tiempos griegos,
donde existía un sistema de valores diferente del modelo occidental actual, la
economía no era el pilar de la sociedad con sus influencias en todos los campos
de la vida cotidiana. Se dividía en dos categorías: la primera era la “Oikonomia”,
o “arte de adquirir”, y se reducía a
la adquisición de los bienes
necesarios a la
vida y útiles
al espacio
2 Hannah Arendt. La
Condition de l’homme moderne. Calmann Levi. Paris. 1996.
3 Xenophon
(aprox. 430-355 a. C.). L’Economique. Rivages de poche. Petite bibliothèque. 1984.
4 Hannah Arendt.
Qu’est-ce-que la politique? Editions du Seuil. Novembre 1995.
doméstico y al Estado; y
la segunda se acercaba más al concepto de la economía moderna, que Aristóteles
denominaba “Crematística” o “arte de hacer dinero” y que correspondía a la
adquisición sin límit es de riqueza y posesiones. El dinero era el inicio y el
fin en sí. Esta última era por supuesto totalmente rechazada por ir en contra
del ideal de ponderación característico de los griegos.
Xenophon5, que
representaba a la clase aristocrática, vio al
esclavo y su familia en el marco de sus relaciones con su dueño, al cual
pertenecía de la misma manera que los muebles. El término “oikos” comprende los
bienes del propietario como
las personas de la casa.
El autor definió
las dimensiones de la
economía domés tica, la
cual consistió en
saber administrar el patrimonio, hacerlo prosperar sin caer en actos
desmedidos para poder ponerlo al servicio de los dioses, sus amigos y la
ciudad. Era en el marco del cumplimiento
de su deber de ciudadano que el
propietario deseaba que se definiesen claramente las funciones del esclavo.
Aristóteles, en su libro
sobre la Política, privilegió el pensamiento sobre la acción, y
dentro de esta
perspectiva, estableció un
orden superior conformado por la
parte deliberativa y la guerrera. La clase inferior estaba compuesta por los
cultivadores, siempre y cuando no sirvieran al abastecimiento de las tropas de
guerra, y por los artesanos, que debían encerrarse en los límites de su especialidad para no contradecir el orden inferior al cual pertenecían.
El desprecio
de la clase
dominante hacía los
conocimientos técnicos la indujo
a degradar el
trabajo manual en
la producción artesanal,
lo que implicó que en las
relaciones sociales se le diera prioridad al papel del consumidor en el
intercambio con los productores directos. Más aún, llevó a privilegiar en el
trabajo de los artesanos la obra, y no el proceso productivo que llevó a su
elaboración. Para Platón, sólo el usuario conocía la naturaleza de las cosas,
mientras que el artesano se li mitaba a producir la forma sin conocer
verdaderamente su esencia. Dentro de esa misma lógica, Aristóteles planteó que
el ideal del hombre libre era ser universalmente usuario y jamás productor.
5 Xenophon. Op. cit.
La obra - el producto
- era vista en función al servicio que rendía, y no al trabajo que
contenía. Es por ello que en este contexto cultural, ideológico y social, no
emergieron como dominantes
las relaciones sociales
de producción sustentadas en una concepción del valor basado en el
trabajo. Más bien, primaron rela ciones sociales serviles, donde los que
aportaban el trabajo no lo vendían, sino que brindaban un servicio subordinado
tanto material como inmaterial. Mientras la contemplación de la obra prevaleció
tanto cultural como social y políticamente sobre la dinámica del proceso de
producción, el tiempo de trabajo no pudo
ser considerado como una medida del valor. En la relación compleja entre la
estética de la obra y la eficiencia productiva,
imprimió la lógica
de la relación
la primera. El
artesano privilegió el desarrollo de su capacidad artística en el marco
de las limitaciones que le imponía el usuario, en tanto debía reproducir
fielmente lo propuesto por
éste, relegando a un
segundo plano el
proceso de elaboración. Dentro
de esta lógica, la división del trabajo se dio en la parte de la totalidad que
imprimió la dinámica, que era la obra. Los artesanos se clasificaban por
profesiones en función a los productos que elaboraban, mientras que en la
producción el artesano prácticamente realizaba todas las operaciones que se
requerían para elaborar materialmente el producto.
El hecho
de que el
valor de un
producto no estuviera
en el trabajo productivo sino en la utilidad y
perfección de la obra desde la perspectiva del usuario, condujo por razones
culturales, sociale s y también políticas, a degradar el trabajo, sobretodo el
manual. Aristóteles, en ese contexto, planteaba en su libro sobre la Política,
que los que realizaban operaciones manuales mecánicas no podían ser
considerados ciudadanos. Es importante puntualizar que en la esfera del trabajo
manual, el más denigrado era el artesanal, y no el de la agricultura, por las
supuestas propiedades divinas de la tierra así como por el papel que
desempeñaba esta última en el sustento de los hombres de la política y de los
soldados. Además, los propietarios de las grandes extensiones agrícolas,
explotando la mano de obra servil, podían dedicarse a las actividades más
apreciadas de la Grecia, que eran la contemplación y la política. Xenophon,
dentro de esta línea de pensamiento, planteó
que, contrariamente a
los artesanos, los
productores agrícolas
deberían asociarse con
los guerreros para
definir el campo
de las ocupaciones viriles. En
cuanto a la división del trabajo, señalaba que hay que establecerla en función
a la obra y n o del proceso productivo.
La poca importancia, que
se le dio al proceso de trabajo en la producción artesanal, se
debía en parte
también a que
los procesos sociales
de elaboración de productos
materiales se concebían
como una simple imitación de operacio nes naturales
donde la creatividad humana práctica- mente no intervenía. Se hacía predominar
lo natural sobre lo social, aspecto que,
tanto Demócrito como
Heráclito resaltaron al
tratar la actividad artesanal.
El degradar
el trabajo manual
artesanal, tambié n respondió
al papel
dominante que se le otorgó
al trabajo intelectual. Tanto Platón como Aristóteles remarcaron que existían
trabajos superiores de orden intelectual que coexistían al lado de los
artesanos que trabajaban manualmente.
En los
mundos griegos y
romanos, los artesanos,
en el marco
de las
relaciones sociales
dominantes que los regulaban, no pudieron acumular trabajo pasado, siendo el
trabajo presente el que imprimía la dinámica en la producción. Por otro lado,
al primar el servicio de la obra al usuario, básicamente por su perfección
estética y utilidad, el tiempo de trabajo en la elaboración pasaba a un segundo
nivel, lo que no demandaba la necesidad de máquinas y equipo para comprimir el
tiempo. Este tenía que manejarse en función a lo estétic o, en ese sentido era
más un arte que un proceso de fabricación. Por otro lado, dado que el tiempo en
el proceso de trabajo no determinaba el
valor, sino que se sujetaba a la
utilidad y aprobación del usuario,
éste tendía a
definir su valor
en función a
sus intereses. Aprovechaba de su
hegemonía para influir en la retribución al artesano.
En la agricultura, era más
bien las características de la tierra y los elementos de la naturaleza los que
determinaban la dinámica de la producción agrícola. Dentro de esa lógica, se
trataba de establecer relaciones con dioses, a través de ritos religiosos, para
que la tierra tendiese a beneficiar a sus productores, y sobretodo a sus
propietarios.
En general se puede
señalar que, tanto en Grecia como en Roma, el trabajo era denigrado.
Séneca afirmaba que
honrar el trabajo manual
era como hacer creer
al zapatero que
era filósofo, lo
que muestra su
profundo desprecio para con el trabajo llevado a cabo con las manos.
Para Cicerón, el único verdadero trabajo era el dedicado al Estado, el
“negotium”. El resto era tiempo libre, ocio. La única ocupación digna y
respetable para él era la explotación de la tierra. El comercio y la industria
no las consideraba. Para Cicerón, esas actividades eran para libertos y
extranjeros. Cabe re marcar sin embargo,
que en Roma
se presentaron algunos
casos de determinados
esclavos quienes lograron
subir en la escala social, como el del esclavo de Cicerón, Marcus
Tullius Tiron, al cual
se le devolvió su libertad. En el
Satyricon de Petronio, se señalaba que a Licinius, esclavo de Cesar, también se
le otorgó su libertad. Este último,
como muchos otros,
había logrado acumular una
gran riqueza y fama.
El caso de estos esclavos
liberados respondió a un cambio de valores, que se traslució en la
famosa máxima de Vespasiano que decía
que “el dinero
no tenía olor”.
Este cambio no solamente permitía la acumulación de riqueza, lo cual era profundamente
rechazado en la Grecia clásica como lo hemos visto anteriormente, sino también la diversificación de las fuentes de riqueza y la asimilación de
la población proveniente de los denominados niveles bajos. Este proceso de
transformación de los valores, que tuvo sus incidencias en la moral, la vida
cívica, etc., fue
tan profundo que
provocó la pérdida
de criterios de valoración entre la población, y que la
mantuvo tan desorientada que ello
permitió la invasión de los bárbaros durante siglos.
La edad media en la Europa
cristiana
El trabajo
en esta época
de la historia
se desarrollaba en el marco
de relaciones culturales y sociales, donde todavía se tendía a verlo
como un elemento poco importante en el proceso de estructuración de las
sociedades medievales. Ello era
producto, en gran
medida, de las
condiciones materiales imperantes y de
la herencia ideológica y cultural de Grecia y Roma.
En los inicios de la edad
media occidental, después del siglo tercero, la producción y el comercio
estaban en una situación precaria e incipiente, y los campos
se mantenían escasamente
poblados, por haber
sufrido los efectos de las in
vasiones de los bárbaros provenientes de la Europa Oriental. La drástica
regulación económica realizada por el poder dominante vía impuestos, ocasionó
la ruina de numerosos pequeños propietarios creando las condiciones concretas
para que se concentrase la propiedad agrícola
y que muchos campesinos se convirtiesen en siervos de los señores que
sustentaban la hegemonía política. Esta tendencia fue reforzada por Carlomagno,
que distribuyó tierras agrícolas entre los principales personajes de la época,
con el f in de consolidar su poder y control. El fundamento de la moralidad fue
la fidelidad y la fe cristiana, que fueron las que sustituyeron a
las virtudes cívicas
imperantes en Grecia y el imperio romano6. Asistimos a una degradación
propiciada por la Iglesia de la imagen del héroe con todos los valores que
representaba, el cual tuvo que esperar hasta el siglo XII para retomar un
espacio en los
libros de caballería.
Es en la
época del Renacimiento donde el
concepto de individuo recibió un verdadero impulso.
El feudalismo comenzó a
imponerse a partir del siglo X y se desarrolló de manera vigorosa en los tres
siguientes siglos7. El centro de la organización era el feudo, el cual comenzó
a perder vigencia a partir de mediados del
siglo XIII. Marc Bloch
estableció dos periodos dentro del feudalismo. El primero, que se extendió
hasta mediados del siglo XI, en el que el espacio rural permaneció sin
variaciones significativas, donde los intercambios comerciales eran débiles, y
la moneda y los asalariados prácticamente inexistentes. Con
posterioridad al siglo
XI, el proceso
de circulación mercantil y
monetario se vigorizó, debido en gran medida al papel desempeñado por la
Iglesia. El desarrollo del cristianismo, que ganó un gran número de adeptos,
estimuló tremendamente la industria de la construcción
– la principal en este
momento - y las ramas que de ella dependían. Por otro
lado, el aumento
demográfico, el mejoramiento de los
métodos de cultura agrícola, y también
una mejor alimentación de
la población por
la introducción de nuevas plantas nutritivas ( lentejas, habichuelas)
jugaron un papel relevante en el florecimiento de la economía, donde el motor
principal todavía provenía de los hombres y los animales. Debido
al auge de la circulación de las
mercancías, el comerciante comenzó a
ejercer un papel hegemónico dentro del proceso
de acumulación. Durante estos siglos de expansión de las relaciones
sociales feudales tendieron a desaparecer tanto la propiedad colectiva, como la
pequeña propiedad.
En el feudalismo, la
aristocracia terrateniente fomentó de manera extensiva
la producción agrícola.
Este proceso generó en los centros urbanos una tendencia a acumular los
excedentes agrícolas, los que normalmente se cambiaban contra
servicios. Todo lo
anterior contribuyó al
desarrollo comercial y al fortalecimiento de la clase compuesta por los comerciantes.
Estos sucesos económicos y sociales fueron acompañados durante los siglos XI y
XII de un
desarrollo del arte
y la cultura
y de una
transferencia progresiva de la enseñanza, que estaba bajo el control de los
monasterios, a
6 Jacques le Goff. La civilisation
de l’Occident médiéval. Arthaud, Paris. 1964.
7 P. Boissonnade. Le
travail dans l’Europe chrétienne au moyen âge. Librairie Félix
Alcan, Paris. 1921.
la ciudad.
Lo mismo se
puede apreciar en
la arquitectura que
pasa del mundo clerical
al laico8. Todo
este proceso hizo
que en el
siglo XIII comenzase a primar el
mundo laico. Debido a ello, en 1277 el arzobis po de
Canterbury condenó el uso
desmedido de la razón en la teología.
En el
siglo XIII, la
circulación monetaria fue
promovida mediante
actividades bancarias incipientes
realizadas por comerciantes -banqueros y usureros. La
usura era originalmente condenada
por la religión.
Sin embargo, con la ampliación de su práctica en los círculos cristianos
a partir de este siglo, se levantó la prohibición que sufría por parte de la
Iglesia, siempre y cuando
la tasa de
interés no superara
lo estipulado en los
contratos9.
La economía monetaria
comenzó a tener un impacto de cierta significación en la realidad social en el
siglo XIII. Aumentó el número de asalariados en las ciudades (que empezaron a
reconstruirse después de las devastaciones bárbaras), así
como en el
medio rural, e
incrementó el rol
social y económico de
los artesanos y
obreros. Por otro
lado, los burgueses (llamados así por ser habitantes de
los burgos) comenzaron a minar el feudalismo, mejorando las condiciones legales
de los campesinos.
En la
edad media imperaban
concepciones subjetivas del
tiempo que tendían a regular de
manera diferenciada la realidad social y, dentro de ella, al trabajo, como se
verá posteriormente. La forma de medir el tiempo fue un proceso de
lucha permanente entre
la aristocracia y
el clero, (en
una dimensión del día
muy corta que
se extendía entre
el amanecer y el
atardecer), donde la modalidad dominante fue la religiosa y clerical, la cual
mantuvo una relación con las costumbres monásticas y el tiempo natural,
especialmente en las actividades agrícolas.
El comerciante en la edad
media tendía a especular a su favor, haciendo uso del tiempo. Por ejemplo, los
comerciantes encarecían el valor del dinero los meses de setiembre, enero y
abril, debido a la partida de los barcos. Esta posición, con relación a la
concepción del tiempo, entró en conflicto con la
8 Le Goff. Ibíd.
9 Santo
Tomás de Aquino
planteaba que la
moneda había sido
inventada principalmente para los intercambios y debía ser consumida en
ese proceso.
adoptada por la Iglesia en
que el tiempo pertenecía sólo a Dios y no podía ser utilizado para lucrar10.
A inicios de la edad
media, del siglo VI hasta el siglo VIII, el trabajo tendió, en el contexto del
desarrollo económico y social, a circunscribirse principalmente al trabajo
manual y al trabajo rural.
En la época carolingia se
promovió el ideal económico promovido por Theodulfe, sustentado en que los
trabajadores tuvieran presente los fines espirituales en sus actividades
económicas. Por otro lado, en el siglo X, la Iglesia comenzó a rescatar el
trabajo manual que había sido despreciado durante muchos siglos, y proclamó que
el trabajar era una obligación divina. Santo Tomás planteó claramente la
posición de la Iglesia con relación al trabajo en su libro “Summa Theologiae”.
Para éste, el trabajo era un don de los
pobres que frenaba
el placer, contribuía
a la desaparición
de la ociosidad, y servía
fundamentalmente para vivir. Es decir, las retribuciones al trabajo debían
cubrir lo estrictamente necesario, en tanto ir por encima de ello hubiese sido
considerado pecado. Dentro de la lógica antes señalada, San Agustín hizo una
clasificación del trabajo que se encontró en casi todo el pensamiento que primó
en la edad media, donde señaló como trabajos infames los de los comediantes y
gladiadores; como los honestos los de los campesinos y
artesanos; y como
poco honorable el
trabajo de los negociantes. Por otro lado, la Iglesia
planteó que el trabajo de las manos permitía al espíritu dedicarse a Dios. Sin
embargo, consideró al trabajo intelectual
como el más
importante, convalidando las
posiciones
grecorromanas11.
En el contexto
de la dominación del tiempo
religioso, el día de trabajo estaba regulado por los oficios
religiosos y también por el sol. La mayoría de la gran cantidad de días
festivos no laborables que no se remuneraban eran fiestas religiosas, lo que
generó muchas protestas de los trabajadores 12.
Durante toda la edad
media, no se le prestó atención a lo
relativo al valor del trabajo, en
tanto éste recién
comenzó a ser
aceptado social y
10 Cabe señalar, que en la
segunda mitad del siglo catorce (1370), Carlos V ordenó que todos los relojes
del reino se regulasen de acuerdo al reloj real. El nuevo tiempo devino tiempo
del Estado.
11 Dominique Meda. Le travail. Une valeur en voie de
disparition. Aub ier. Paris
1995.
12 Bénigno Cacérès.
Loisirs et travail. Du moyen-âge à nos jours. Editions du Seuil, Paris. 1973.
culturalmente. Además, el
trabajo no cumplía un papel preponderante en esa fase de la historia en la
estructuración y jerarquización social. Uno de los pocos que resaltó el papel del trabajo
como base de la riqueza fue Gabriel le Bras, que en el siglo XIII señaló que la
sola fuente de riqueza era el trabajo del espíritu y del cuerpo.
En la época feudal, el
trabajo en el campo realizado por los campes inos no
se diferenciaba de la vida
familiar y personal. En lo que respecta al trabajo artesanal, hasta
prácticamente el siglo
X se limitaba
a una actividad familiar, pero también existían
talleres que se circunscribían a
satisfacer al señor feudal y
sus allegados. En ese periodo, el producto
tanto agrícola como artesanal, no se metamorfoseaba en mercancía.
En la
época de Carlomagno,
lograron cierta importancia
los talleres
artesanales, que
se desarrollaban en los monasterios
y episcopados, los cuales eran debidamente registrados.
Frente a esta actividad artesanal y la realizada en las propiedades de los señores feudales,
los talleres urbanos tenían un
desarrollo limitado. Contaban con mayor presencia en las regiones
en que se mantenían
todavía vestigios de la civilización romana 13.
Después del siglo X, los
trabajadores, para lograr emanciparse del poder señorial, comenzaron a
asociarse ya sea en profesiones libres o en corporaciones. Esta última forma
adquirió importancia a partir del siglo XII. Esta modalidad
de organización promovió
la solidaridad entre
los trabajadores, y una
estructuración social sustentada
en la capacidad profesional y la experiencia.
Las corporaciones tendieron a reforzarse hasta el siglo XIV, y
agruparon
principalmente: maestros
y jefe s de
taller que participaban en
la conformación del capital; los compañeros y los que eran empleados por tarea, que estaban en posición de ocupar
un grado superior, y disponían de los recursos necesarios para pagar la materia
prima del jefe de taller y que, por lo general, eran los hijos de los maestros.
Eran miembros también los aprendices, a
los cuales se les enseñaba, por un espacio de tiempo
que
fluctuaba entre los diez y
doce años, las diferentes especialidades14.
El auge de las
corporaciones generó que a partir de la
segunda mitad del siglo XIII se produjeran huelgas. Estas nuevas formas de
lucha eran básicamente para limitar el tiempo de trabajo más que para
incrementar los salarios. El control
patronal se ejercía
en esos momentos
mediante la extensión del trabajo
cotidiano. Esta forma
de regulación del tiempo se
13 Ibíd.
14 Robert Delort. La vie
au moyen-âge. Lausanne. Edita S.A. 1972.
diferenciaba de la lógica
natural del tiempo o de la clerical que primaba anteriormente. Dentro de estas
nuevas formas de relaciones sociales de producción, se creó en el siglo XIV el
reloj mecánico que marcó la individualización del tiempo 15.
El fuerte desarrollo del
comercio que se produjo a partir de fines del siglo XV empezó
a crear nuevos
mercados, lo que
hizo que la
producción agrícola e industrial
se incrementara
significativamente. Es justamente
en los lugares propicios al desarrollo de un comercio internacional importante
donde se estableció la gran industria del momento. Ello sucedió princi-
palmente en los países bajos, Italia y Francia. Este nuevo tipo de industria no
pudo ser considerado todavía como manufactura ni fabril. Los comerciantes, reguladores del
incipiente proceso de valorización mediante el control de la banca y el
comercio, eran los que manejaban las unidades productivas. Su gestión se
restringía fundamentalmente a compra r y vender los productos,
y a proporcionar
los insumos que
el proceso de
trabajo requería. La producción se efectuaba bajo la lógica impuesta por
los trabajadores, en función a su experiencia y habilidades. La dinámica del
proceso de producción que se sustentaba en el trabajo presente y el trabajo
pasado estaba conformado principalmente por un equipo hecho de madera o de piedra.
Todavía la maquinaria
de fierro o
acero no había
hecho su aparición, lo que hacía
que la resistencia, durabilidad y velocidad de la maquinaria utilizada fueran
limitadas.
El Renacimiento
En los siglos XV y XVI, si
bien todavía el eje de la acumulación era rural, en el medio urbano el
artesanado logró un papel preponderante.
Por otro lado, el Estado
tendió a ir
ejerciendo su autoridad
sobre territorios más grandes.
Había un proceso creciente de laicización y de humanización de la religión.
También se incrementó el interés por la alquimia, la astrología y la
brujería16. En
esa fase de la historia,
se tendió a
internacionalizar la
economía con los viajes de
Pizarro y Cortés a América. El comercio intenso que se desarrolló, debido al
descubrimiento de nuevos continentes, ocasionó un desarrollo significativo del
papel moneda y también reforzó el uso de la letra de cambio como medio de pago.
Se produjo en ese periodo un proceso de declinación de la producción de metales
preciosos en el viejo continente.
15 Jacques Le Goff. Pour
un autre moyen-âge. Editions Gallimard. Paris . 1977.
16 Jean Delumeau. La
civilisation de la Renaissance. Arthaud. Paris. 1967.
El incremento
significativo del comercio que condujo a un endeudamiento creciente, añadido a
la costumbre de retirar los depósitos de los bancos por cualquier problema
de confianza y financiero, originó una quiebra importante de bancos
privados, sobretodo a finales del siglo XVI.
El proceso de reproducción
cada vez más ampliado y acelerado del capital
social bajo
la dinámica del
comercio y la s
finanzas, comenzó a
crear progresivamente las bases para incrementar y consolidar el papel
del capital productivo industrial dentro
de la lógica de reproducción de las
nuevas
relaciones sociales que
iban surgiendo17.
El desarrollo de la
producción industrial se materializó y expandió vía las corporaciones que
provenían de la edad media y que se habían distribuido en los centros urbanos
en calles según su especialidad. Esta lógica espacial se mantuvo en el
Renacimiento, pero en la ubicación se le dio un énfasis especial al aspecto de
salubridad.
El artesanado y los
obreros tendieron a convertirse en una base política importante. Ello adquirió
mayor significación en la industria textil, donde los obreros y artesanos
unidos pusieron en juego, tanto en Italia como en Flandes, el poder de los
nobles y de la burguesía. Cabe resaltar igualmente el levantamiento de las
corporaciones en París en el año de 1382, liderado básicamente por los
carniceros que lograron imponer sus reivindicaciones al duque de Borgoña. En el
siglo XVI, las corporaciones pudieron instalar en algunas regiones gobiernos
democráticos, entre ellos, el que se estableció en
1539 en Gand, cuando las
corporaciones se rebelaron contra Carlos
V. En
esa época, surgieron y se
consolidaron algunas industrias que comenzaron a estructurar el proceso de
producción industrial. Las nuevas conquistas y las rivalidades imperiales que
ellas generaron, produjeron todo un crecimiento y desarrollo de la industria de
armamento, la cual incidió grandemente en la fabricación de nuevos metales,
para responder a los nuevos avances en el campo de las armas. En ese contexto,
la industria siderúrgica creó un nuevo proceso de trabajo, sustentado en el
alto horno que incrementó significativamente el volumen y la calidad del acero
producido.
Por otro
lado, el desarrollo
del trabajo intelectual
repercutió en el
descubrimiento de la imprenta y su industrialización, y la distribución de libros representa la primera manifestación
de lo que sería la producción en masa. Aparecieron igualmente las hilanderías
de algodón. A partir del siglo
17 Salvador Barrantes,
Cristian Gillen y Nora Velarde. Los Imperios financieros y el modo capitalista
de producción como dominante a nivel mundial. Lima. 1975.
XIV se produjo el gran
auge de la industria del mueble. Por otro lado, la madera era
el combustible que
más se empleaba,
lo que ocasionó
un proceso creciente de
deforestación que, aunado
con la ampliación
de la frontera agropecuaria, motivó un nuevo tipo de proceso de
apropiación de la naturaleza por las relaciones sociales de producción
industriales.
El gran progreso de la
navegación que ocasionó el comercio y el saqueo de
América Latina
y del extremo
Oriente, fue el motor del desarrollo de la industria de la construcción naval. Se
crearon en las principales ciudades marítimas como Venecia y Génova sociedades
de corto plazo para organizar y administrar cada uno de los viajes. La lógica
de funcionamiento de este tipo de organizaciones se
sustentaba en el
papel predominante del comerciante que era el encargado de
adquirir el navío, alquilar el local para la sociedad, regular el proceso
administrativo mediante la contabilidad, e igualmente supervisar
a lo s trabajadores. Los
comerciantes establecieron también
sociedades en las ciudades del interior, pero el periodo que ligaba a los
diferentes actores que participaban era mayor, siendo por lo general de tres
años. Las primeras que surgieron se ubicaron en la ciudad de Toscana. Como se
puede apreciar, era el comercio, y no la banca, el que creaba las formas de
organización nuevas, que no estaban bajo el control de una sola familia, y
que sentaron las
bases para el
establecimiento futuro de las
sociedades anónimas18.
Sin embargo, es
importante señalar que
los que
dirigían los
negocios de la
época tendían a
realizar operaciones en las
diferentes fracciones de capital que componían el capital social. Efectuaban
operaciones, tanto comerciales como financieras, y en menor medida, industriales.
Las nuevas
empresas coloniales que
nacieron, lograron desarrollarse
y
acumular no sólo por el
excedente que generaron, sino en muchos casos por los impuestos que imponían,
debido a su poder sobre los productores de las colonias y los consumidores de
Europa.
A finales del
Renacimiento, dada la importancia
creciente de la industria,
empezó a aumentar el
interés por el desarrollo de las máquinas, y por ende, de la dinámica del
proceso productivo e igualmente por el ejercicio de un mayor control sobre los
trabajadores vía la máquina. Dentro de esta lógica de acumulación se creó la
escuela de ingenieros en Italia, que tendió a potenciar la materialización del
trabajo intelectual en las máquinas y así, reforzar el
papel del trabajo
pas ado sobre el
trabajo presente en las
relaciones sociales de producción.
18 Jean Delumeau. Ibíd.
La nueva lógica de
reproducción de las relaciones de producción
que se expresó en la
tendencia creciente a
promover el incremento
de la composición orgánica
del capital, hizo
que surgiera un
proceso de separación creciente
entre el trabajo y la propiedad de los medios de producción. Ello motivó a que
el trabajo deviniese cada vez más una mercancía, lo cual tomó fuerza a finales
del Renacimiento, sobretodo en la industria textil que se d esarrolló en
Toscana y Flandes.
El racionalismo, la época
de las Luces y el siglo XIX
En el Renacimiento, como
se ha podido apreciar, se produjo un aumento importante de
la producción material
que se profundizó
en los siglos siguientes, ocasionando
cambios económicos significativos. Lo
anterior vino aparejado con un proceso político que fortaleció los
Estados centrales. Por otro lado, comenzó a germinar la sociedad civil, en
cuanto la emancipa- ción del individuo
se reforzaba, y
también se desarrolló
el es píritu de inventiva, el
cual promovió las
ciencias. La mundialización de
las relaciones económicas iniciadas
por España y
Portugal en el
siglo XV, aunada a los procesos
políticos señalados, expandió los mercados de Europa y los de los nuevos
continentes, pero no en beneficio de los iniciadores del proceso de
mundialización, sino de los países
europeos que disponían de una base productiva más sólida y de una clase
dominante más dinámica que estaba en condiciones de generar un proceso de
desarrollo coherente en beneficio del
Estado-Nación, y a través de
ello, de sus propios intereses
hegemónicos a nivel
continental y mundial19.
En el
siglo XVII, el
pensamiento filosófico tendió
a desarrollarse y estructurarse en
base al hombre
como individuo, al
cual se le dot
ó de derechos particulares.
Todo ello se pudo apreciar
en el papel del sujeto
pensante en la
concepción cartesiana y
en la noción
de libertad que
desarrolló Locke 20.
Posteriormente con Kant,
se logró filosóficamente
superar al yo
contemplativo por el yo constructor. El mundo se realizó por la actividad
constructora de la razón. Para Hegel, el hombre se hacía sujeto, producto de la
separación del hombre de la naturaleza promovida a través
19 G. Renard, G. Weulersse. Le
travail dans l’Europe
moderne. Librairie Félix
Alcan. Paris. 1920.
20 Dominique Meda. Le travail. Une valeur en
voie de disparition. Aubier. Paris.
1995.
de Abraham por el judaísmo
y continuada por el cristianismo. El hombre no podía crearse
más que negando
a la naturaleza 21. Hegel,
en la Fenomenología, planteó que
el hombre se educaba transformando las cosas
y se transformaba a sí
mismo, es decir que estableció una relación dinámica entre el hombre y la
naturaleza. Para Hegel, la humanidad se adquiría por el trabajo y la razón22.
Es conveniente señalar
que Hegel conceptuaba
la
praxis, en el marco del
trabajo humano concreto. La praxis, para Hegel, encontraba su
coronamiento en la
unidad dialéctica entre
el trabajo "negador" y
el objeto negado23.
En el mundo
económico, se tendía
a resaltar en el siglo
XVIII el afán creciente por el
enriquecimiento. Así tenemos, que en 1714, B. Mendeville publicó un libro en el
cual elogió la pasión por la riqueza, enfrentándose a los valores que todavía
perduraban y que iban contra esta lógica. Se trató de convalidar socialmente
el proceso por
obtener riquezas crecientes, recurriendo a la racionalidad que
movía a las leyes de la física, que era la ciencia de mayor prestigio y
dominante de ese mome nto. Lo señalado era totalmente compatible con la visión
mecánica que se tenía de la naturaleza y del universo. Más
aún, las máquinas que se fabricaban se consideraban
expresión de la gran
mecánica divina24.
En el siglo XIX, el
desarrollo teórico de la energética y su difusión en los medios intelectuales
tuvo una influencia en las demás ciencias denominadas naturales, pero igualmente en las ciencias consideradas
sociales y, entre ellas, la
economía y su concepto central.
el trabajo. La energía tendía
a pres entarse como un medio de medida “moneda mecánica” que podía ser
utilizada para visualizar al hombre productor como un ser que desplegaba
energía, y como consumidor que requería de un aporte energético. Esta relación
mecánica entre energía, trabajo y consumo, se convirtió en algunos
economistas clásicos como
norma de valor universal25.
Al consolidarse la teoría
de la termodinámica a finales del siglo XIX, se utilizaron las
leyes físicas en
la fisiología. Mucho
después, más
21 Este es el principio de
la negatividad des arrollada por Hegel.
22 En su Filosofía del
Derecho, Hegel planteó que era en el trabajo donde el hombre
podía ser capaz y también
digno de convertirse en la realidad de la idea.
23 En sus trabajos de juventud, Hegel
conceptuaba la praxis como la actividad p ráctica humana que posteriormente era
elevada al nivel de actividad espiritual.
24 François Vatin. Le
travail, économie et physique 1780-1830. PUF. Paris. 1993.
25 Para Ernest Solvay
(1838-1922), la norma era el “valor físico -energético”.
concretamente a inicios
del siglo XX, se trató de optimizar en el proceso de trabajo al hombre
visualizándolo como máquina. Lo producido aparecía prácticamente como una
adición de trabajo humano que se llevaba a cabo en las distintas operaciones
que conformaban el proceso de trabajo dentro d e la
producción como un todo26.
Entre las principales
ideas filosóficas y sociales que imperaban en los siglos XVII y XVIII,
cabe señalar algunas, en relación
a la concepción que se tenía del
hombre de América Latina, especialmente en el marco del trabajo, por toda
la repercusión que
tuvieron en el
desarrollo de la
visión subordinada del hombre
de la periferia,
desde la perspectiva
de la racionalidad dominante y de
la política. Algunos pensadores prominentes de las Luminarias que planteaban
una nueva matriz de sentido sustentada
en la racionalidad y las
ciencias, e igualmente
fervorosos defensores de la
libertad y la igualdad, variaban sus concepciones cuando se abordaba la
problemática del proceso “civilizador” del hombre en América, denominado
despectivamente el “salvaje”.
Justificaban el despotismo que combatían en los países europeos hegemónicos,
cuando se trataba de “domar” al salvaje para adecuarlo a la racionalidad occidental.
Montesquieu, que tenía una
posición anti-esclavista para
la región europea,
al
matizaba cuando
se
trataba de los países
donde el clima era caluroso, en tanto, se suponía que en ellos, el
hombre era flojo
por naturaleza. Refiriéndose
a las Antillas, señalaba que los negros eran, por lo general, perezosos,
y cuando se les otorgaba su
libertad, preferían no trabajar y mantenerse ociosos. Por otro lado, tomó una
posición favorable a la religión, en los casos
en que era utilizada para domesticar al indígena, poniendo como ejemplo
el caso de los jesuitas en el
Paraguay. Voltaire, que adoptaba una
posición bastante sarcástica con
relación a los jesuitas, apoyó la utilización de la religión para
someter a los que
denominaba salvajes, mediante la instrucción religiosa27.
Como se podrá apreciar,
desde los inicios del proceso de occidentalizació n del poblador americano se
le vio como inferior, y como tal se le trató en el trabajo y en la vida. De
allí la explicación de los trabajos subordinados que se le asignaba, el pago
miserable y la concepción de subordinación que se le inculcó, mediante una
racionalidad que hacía que el poblador americano se
26 H.Helmkoltz (1819-1892)
trató de demostrar todo lo que le debe la termodinámica a la fisiología.
27 El padre Charlevoix (1682-1761) planteaba que
los indígenas del Paraguay “son por naturaleza estúpidos, feroces,
inconstantes, abandonados al alcohol... de una
pereza e indolencia que es
poco todo lo que uno pueda decir”.
sintiese inferior.
En el presente, se puede ver que ello se expresa en los grupos hegemónicos de nuestros países
y también en muchos pobres, que ven en el capital extranjero la salvación de
nuestra situación miserable. Esto es parte de la alienación, y también del
desarrollo dialéctico del mundo de la vida y el trabajo.
En el periodo bajo
análisis, se conceptuó el trabajo cada vez más como un
aspecto central de las
relaciones económicas, sociales y de la v ida cotidiana. Además, expandió su
campo de acción. Para Montecristo (1575-1621), el trabajo era el que producía
la riqueza de las naciones, y englobaba como trabajador no sólo al artesano,
agricultor y comerciante, sino también a los consejeros del rey, que formaban
parte de la burocracia de ese momento. Colbert (1619 -1683), con el fin de
impulsar el trabajo, especialmente en la industria manufacturera y los
hospitales, trató de persuadir a la población de los peligros que conllevaba el
no trabajar. La Iglesia, para irse adecuando al papel creciente del trabajo en
la regulación de la sociedad, planteó a través del padre benedictino Jean
Mabillon (1632-1707) la obligación de trabajar en los monasterios.
Progresivamente, el trabajo
comenzó a ser considerado como una de las
relaciones sociales
centrales que definía la jerarquización social y las clases que conformaban la
sociedad28. Locke estableció una relación directa entre trabajo y
propiedad, ya que
todo lo que el hombre
producía le debía
pertenecer. El
sacerdote Jean Merlier
(1644-1729) consideraba que el
trabajo, tal como era concebido, era la causa de las desigualdades sociales.
Como se puede apreciar, el trabajo se constituyó en el elemento medular de la
modernidad y devino la base de una visión optimista de algunos de los ideólogos
del siglo XVIII. Para ellos, el trabajo promovería la igualdad y libertad.
Montesquieu pensaba que se lograría una distribución igualitaria de
la riqueza en base al
comercio 29. Saint Simon estimaba que el trabajo era la
fuente de todas las
virtudes. Para Proudhon, el trabajo era un acto de razón, de libertad. Adam
Smith veía en el trabajo el medio por el que se lograba potenciar el interés
personal que valoraba como algo natural y universal. Dentro de su perspectiva, el trabajo
escapaba a la voluntad humana.
Se reducía a una
especie de actividad
natural que era
regida por leyes
rigurosas30. Por
otro lado, según
él, la división
del trabajo tenía
como
28 Para
Jean Domat (1625-1695),
el trabajo define
los vínculos sociales
que establecen las clases sociales.
29 Annie Jacob. Le
Travail. Reflet des cultures . Paris. Puf. 1994.
30 Henri Arvon. La
philosophie du tr avail. PUF. Paris. 1960.
sustento el “instinto de
intercambio”. Dentro de la percepción mecánica del universo de su época, A. Smith conceptuaba el trabajo
como una fuerza humana que permitía crear valor, y por lo tanto riqueza.
Al igual que Locke, planteaba que el trabajo era la base de la propiedad, y lo
consideraba, al igual que éste, el
aspecto central de la economía y de la libertad individual.
Para Smith,
el trabajo constituía
la esencia del
valor económico31. Lo
percibía como una
sustancia homogénea, idéntica en todos los tiempos y lugares e
infinitamente divisible. Lo
limitaba a la
creación de objetos materiales, donde
el valor que
agregaba era visible,
y sobretodo, mensurable. El circunscribir
el trabajo a lo material revelaba, por parte de Adam Smith,
la intencionalidad de
hacer de la
economía política una ciencia a imagen de las ciencias
naturales.
Para A.
Smith, el trabajo
era visto fundamentalmente en
su dimensión física, asimilado a
una cantidad de energía, donde las composiciones y descomposiciones mecánicas
que se generaban creaban las equivalencias entre el esfuerzo, el valor
agregado de los objetos y el precio. Por otro lado, el trabajo, al cual
denominaba fuerza, producía
riqueza en función a su
habilidad y a la
proporción entre trabajos útiles y inútiles 32.
La disposición
a ver el
trabajo en el
marco de una lógica mecánica
y objetivada creó toda una línea de pensamiento que reforzó esta
concepción entre el final del siglo XVIII e inicio del XIX (1780-1830).
Coulomb, en su obra publicada en 1778 intitulada “Le Mémoire sur la force des
hommes” analizó el trabajo
humano y exploró
sus posibilidades de
medición,
haciendo uso
de la teoría
de la mecánica
del siglo XVIII33. Navier, un
continuador de Coulomb,
percibía el trabajo como un medio para medir la producción mecánica y lo
consideraba como “moneda mecánica”. Dentro de esta racionalidad sustentada en la causalidad eficiente,
concebía al hombre como un motor productor de trabajo, como tantos otros34.
Hegel, dentro de una
lógica distinta, percibía el trabajo como el acto por el cual el hombre se
producía a sí mismo y la manifestación
de sí mismo en tanto que ser
extraño como la
consciencia genérica en
proceso de constituirse. El
trabajo en Hegel era, en el sentido amplio, la actividad de la
31 Para A. Smith, existen
dos criterios para medir el trabajo: el tiempo de trabajo y la habilidad o
destreza.
32 Dominique Meda. Op.cit.
33 La mecánica industrial de principios del
siglo XIX se interesa en vincular el hombre y la máquina y también la física y
la economía.
34 François Vatin. Op.cit.
razón, y en el estrecho,
la actividad técnica. En Hegel, tendía a haber una concepción dualista, donde
por encima del trabajo estaba la sabiduría que era la única en asegurarle al
hombre la felicidad verdadera. Para Hegel, el trabajo era la actividad espiritual,
por la cual el espíritu
se oponía a lo exterior para conocerse a sí mismo.
El objetivo último del trabajo
era la
espiritualización total de la naturaleza 35. Hegel, en parte de
su vasta obra,
tendía a percibir uno de
los problemas centrales de los tiempos modernos, que es que el trabajo va
contra sí mismo, generando en lugar de libertad, servidumbre.
En lo que respecta a Marx,
que le daba gran relevancia al trabajo en su producción teórica, se alimentó en
el proceso de su conceptualización de los aportes de los economistas clásicos,
especialmente en lo que se refería a la relación trabajo y derecho de propiedad
sob re éste, pero también sobre lo que producía el trabajo. Hegel igualmente
influenció a Marx, sobre todo en concebir
el trabajo como un producto
de relaciones con la
naturaleza, y tener al hombre, pero bajo
percepciones distintas, en el centro de todo este
proceso36. Marx,
como ser social producto de su
época, tuvo una cierta
percepción mecánica del
trabajo, y dentro de esta perspectiva, propendió a concentrarse en el trabajo
material, y particularmente en el manual, en tanto la forma dominante de
producción de su época era la de la manufactura,
donde escaseaba el trabajo vivo intelectual y su materialización en trabajo
pasado, dado que
la composición orgánica
todavía era incipiente.
Para Marx, el hombre se realizaba
como hombre, porque
hacía del trabajo en general una actividad vital, un objeto de
conocimiento, a diferencia de los animales.
Pero Marx, al
situar el trabajo
en el capitalismo,
planteaba claramente que éste, en el contexto de las relaciones sociales
de este modo de producción, no
generaba la vida
genérica, más bien
se separaba motivando un proceso
de alienación. Si bien, como se puede apreciar, Marx entendía el trabajo como
una relación social de producción sedimentada y no como una manifestación de un proceso netamente energético; se veía,
como ya se señaló, influenciado por determinadas consideraciones mecanicistas
de su época, provenientes de A. Smith y Say, entre otros. Por
35 Dominique Meda. Op.
cit.
36 Hegel, en determinadas
partes de su obra, privilegió las relaciones intersubjetivas y, en otras, al
sujeto. Marx igualmente tuvo partes de su amplia producción teórica en que
privilegia a las relaciones sociales, y en otras, al hombre visto como fuerza
productiva. En ambas filosofías, la neutralidad y no -neutralidad aparecen
depen -
diendo de la categoría
central que utilizaron en sus análisis teóricos.
ejemplo, Marx tomó la idea
de A. Smith de visualizar el trabajo como gasto de fuerza
humana, que hacía
de éste una
medida común y universal del
valor. En el primer tomo del Capital, señalaba que “a fin de cuentas, toda
actividad productiva, abstracción
hecha de su
carácter útil, es
gasto de fuerza de trabajo... el
valor de la mercancía representa pura y simplemente
el trabajo del hombre, un
gasto de fuerza humana en general” 37. Por otro
lado, también
se puede percibir el énfasis
que puso en el trabajo
físico manual y concibió a éste en el marco de cierta neutralidad. En el
Capital, planteó que “el hombre desempeña con relación a la naturaleza un rol
de fuerza natural. Las fuerzas que son...brazos, piernas, manos, y cabeza las pone en
movimiento con el fin de asimilar las materias y darles una forma
útil a su vida”38.
En el valor en Marx, se
puede apreciar igualmente que el trabajo vivo expresaba el
gasto de la
fuerza humana viva.
Sin embargo, Marx
se distanció de la posición mecanicista,
considerando a la fuerza de trabajo como una
mercancía que generaba
plusvalía, a diferencia de los
mecanicistas, para los cuales se producía una pérdida, producto de las leyes
de la termodinámica 39. Es
decir, sin caer en un reduccionismo, el proceso de
creación de valor en el
capitalismo pone en juego el paradigma energético basado en la primera y
segunda ley de la termodinámica 40.
En el siglo XVIII , se
trató de eliminar las corporaciones para poder regular el proceso de trabajo en
función del proceso creciente de valorización del capital, que
tendía a devenir
cada vez más
dominante. La revolución francesa, en
nombre de la
libertad individual, suprimió
la concepción colectiva del
trabajo en las corporaciones. La ley Allarde y la ley Chapelier abrieron la vía
a una organización del trabajo, que eliminaba el sistema de regulación
corporativo para promover la regulación individual en nombre de la libertad.
Sin embargo, la religión siguió incidiendo en los aspectos centrales de la
manufactura, como la duración de la jornada laboral que fue de 4 am a 8 pm, y
también en la definición de los días festivos. Pero el 24 de marzo de 1884, se
promulgó la ley de libertad sindical, para promover a un hombre trabajador que
pudiera luchar por sus reivindicaciones,
libre de toda influencia de la iglesia.
37 K. Marx. Le Capital
T.1. Editions Sociales. Paris. 1975
38 K. Marx. Ibíd.
39 F. Vatin. Op. cit.
40 F. Engels rechazó toda
teoría energética del valor.
Tanto Hegel
como Marx cuestionaron
el optimismo que
generaron las nuevas formas
de organización de
la producción en la
manufactura, en cuanto a su contribución
a la libertad, y también a una mayor equidad. Plantearon que
las nuevas relaciones
laborales no lograron
los fines esperados con
entusiasmo por sus principales promotores. Para Hegel, la tendencia de la
producción a satisfacer necesidades cada vez más artificiales llevaba al
incremento de las dependencia y la miseria. En su obra, “Los Principios de la
Filosofía del Derecho”, señalaba que el trabajo, al hacerse cada vez
más mecánico por
la forma que
adoptaba la organización
del trabajo, creaba las condiciones para que el hombre fuera
progresivamente reemplazado por la máquina. Por otro lado, Marx, en los
Manuscritos de
1844 denunció el proceso
de alienación que sufría el trabajador al ser ajeno a lo
que producía, en tanto
se oponía a él como algo
hostil y extraño. Planteaba
igualmente, que en las relaciones de producción capitalistas, el trabajo devenía
en una potencia autónoma con respecto
al obrero. En el Capital, Marx
hizo mención a
la cosificación del
trabajo. Para él,
“el producto del trabajo, es el proceso por el cual se hace objeto”.
Marx, en el estudio que
realizó de la división del trabajo en la manufactura, puso al
centro el aspecto
humano del obrero.
Manifestó que la fragmentación del proceso de trabajo y el
control que ejercía el capital vía la máquina, le quitaba el carácter humano al
trabajo. El trabajador se convertía progresivamente en un apéndice del sistema
de máquinas y era por ello que no se sentía consigo mismo que fuera del
trabajo.
El primado
que le dio a las fuerzas
productivas, vistas como neutras en determinadas partes de su obra, hizo que
Marx concibiera la libertad en el marco del desarrollo de las fuerzas
productivas y, producto de ello, en la reducción de la jornada laboral. Es
decir que, producto de este proceso, el
trabajador era libre una vez concluido el trabajo que le permitía cubrir sus
necesidades. Como si
el mundo de
la vida se
conformara por una
parte alienada en el trabajo, y otra libre fuera de éste. Esto implicaba
un dualismo, resultado de una racionalidad funcional. El problema central es
que toda la vida de un trabajador se aliena por las relaciones capitalistas
imperantes, ya que éstas permean el centro laboral, como las otras actividades
de la vida, como la cultura, los
medio s de comunicación, entre
otros. ¿O es que el hombre
trabajador, en sus
horas libres, puede
devenir libre como consumidor de las mercancías
capitalistas expresadas en alimentos, bienes de consumo duradero, música
comercial, etc.? Hasta la amistad se encuentra en el marco de los intereses que
surgen de las relaciones capitalistas, donde
el carácter de mercancía
siempre está presente, particularmente en nuestra época por
el predominio del
capital, bajo la
regulación de un
capital financiero
profundamente especulativo. Ahora,
más que nunca,
tiene vigencia la frase de Aristóteles “Oh, mis amigos, no hay amigo”.
La división del trabajo,
que es la base objetivada del proceso de alienación, presentaba para Marx
en la manufactura una
característica doble. Por un lado, la manufactura reunía en un
mismo espacio productivo a artesanos provenientes de profesiones diferentes;
y por otro, desagregaba
y simplificaba esas últimas en operaciones independientes, donde cada
una de
ellas era
ejecutada por un
trabajador parcelado41. Esta
tendencia a la
fragmentación del proceso
de trabajo, pero también del hombre trabajador, se reforzaba mediante la
especialización de los instrumentos de trabajo que antes operaban,
realizando múltiples funciones,
siguiendo la lógica
del trabajo art esanal.
En la división del trabajo
en la manufactura, donde incrementaba de manera progresiva la composición del
capital bajo sus diferentes manifestaciones (física, en valor), existió una
dominación importante del capitalista sobre el hombre -obrero, transformado en un apéndice de un mecanismo que no le
pertenecía. En la empresa de la época de la manufactura, la actividad
intelectual y su potencialidad empezaron a ser responsabilidad exclusiva de los
representantes del capital. Este proceso se consolidó, según Marx, en la gran
industria, donde las ciencias se convirtieron en una fuerza productiva
independiente del trabajo y al servicio de los capitalistas. Marx vio a la gran
empresa como la expresión del progreso.
Para él, la lógica que
siguió el capital dentro del proceso de trabajo, generó
avances en las ciencias, y
llevó también al incremento de la productividad. Ello se debía al mayor gasto
de fuerza de trabajo en un tiempo dado, es decir al incremento de la intensidad del trabajo, o a una disminución
en el gasto improductivo de tiempo por parte de la fuerza de trabajo.
Marx percibió la
cooperación en el marco de la división del trabajo en la
manufactura. La
visualizaba como un proceso que se realizaba de manera espontánea e
inconsciente. Más aún, señala ba en el Capital, que esta forma de cooperación
no cambiaría jamás si es que no se daba una revolución en los instrumentos de
trabajo. Marx no concebía las posibilidades de cambios capitalistas en las
formas de organización del trabajo que habrían podido conducir a
modalidades no mecánicas
de “cooperación” y
servir para
41 K. Marx. El Capital.
TI. Cap. XIV.
rescatar desde la lógica
del capital los conocimientos acumulados por el trabajo, aspecto
que abordaremos en
detalle cuando tratemos
las modalidades más recientes de la producción capitalista.
Para Marx, esta forma de
cooperación que denominaba simple y que se dio en la manufactura, conduciría a
que el trabajador superase los límites de su individualidad y desarrollase la
potencia de su especie. Esta era una visión de la cooperación en el ma rco del
desarrollo de las fuerzas productivas, que le dio todo un contenido mecánico,
como si los trabajadores, por el simple hecho de estar en un mismo espacio
productivo, desarrollando operaciones complementarias entre
sí, crearían la posibilidad objetiv a de generar un cambio a favor del trabajo, y hasta una
revolución social. Así tenemos, que Marx
planteó, en el
tomo I del
Capital, que a
medida que los
obreros explotados aumentaban, su resistencia contra el capital crecía,
así como la presión para lograr vencerla. Marx percibió el proceso de
metamórfosis de la manufactura a la gran
industria, en el marco de privilegiar a las fuerzas productivas sobre
las relaciones sociales,
y a la
técnica sobre la organización social del trabajo.
Para Marx, en el Capit al,
la revolución industrial del siglo XVIII se debía fundamentalmente a
las máquinas herramientas.
Marx planteó que
esta revolución no se debió a la máquina
a vapor, sino a la creación
de las máquinas
herramientas que revolucionaron a
ésta42. Los instrumentos manuales que
empleaban el artesano
y el obrero
en la manufactura
se convirtieron en
instrumentos mecánicos de una máquina. Esta última fue movida por un proceso
mecánico, a diferencia de los instrumentos que eran movilizados por
la fuerza humana.
La ló gica de
funcionamiento de las máquinas
siguió la realizada
por los instrumentos, bajo
la dinámica impuesta por el
trabajador, pero a un ritmo mayor y con un requerimiento de mano de obra menos
calificada, por lo tanto, más simple. Las máquinas herramientas hicieron del obrero en la fábrica un simple
supervisor de las máquinas. Este tipo de
unidad productiva habría
sido el verdadero taller
sustentado en la lógica de las máquinas. La fábrica
era considerada una “unidad técnica”,
compuesta por máquinas
herramientas impulsadas de
manera uniforme
y simultánea por un motor
común 43. La división
del
42 K. Marx. El Capital.
TI. Cap. XV.
43 Este proceso se daría
igualmente entre las partes que forman los órganos de una máquina herramienta,
en tanto constituyen órganos homogéneos de un mecanismo
motor.
trabajo se conceptuó bajo
el primado de la máquina. Marx consideró, que la parcelación de
las operaciones que
se dio en
la manufactura bajo
la dinámica del obrero, se daría en la fábrica, pero como producto de la
fragmentación de las
operaciones causada por
la introducción de las
máquinas. Para Marx, el principio subjetivo de la división del trabajo que
regía en la manufactura se desvanecía en la fábrica. Se transformaría en un proceso objetivo, en tanto se
emanciparía de las facultades individuales del
obrero 44.
Marx privilegió en la
fábrica la división funcional del trabajo, en base a los diferentes tipos de
máquinas herramientas. Dentro de esta línea de pensamiento, se
conformarían departamentos formados
por grupos de máquinas homogéneas, los cuales
coordinarían entre sí. Marx consideraba que esta nueva división del trabajo
generaría un flujo no interrumpido de producción, a diferencia de los procesos
aislados que se diero n en el marco de la división del trabajo en la
manufactura. Marx no logró percibir que la división funcional del trabajo
tendería a crear cuellos de botella importantes en los procesos productivos, y
consecuentemente, inventarios en proceso significativos que, en las nuevas
formas de producción, donde todo se tiene que producir justo en el momento
preciso, es considerado desperdicio. Marx pensó que el proceso productivo sería
continuo debido a que concibió la división del trabajo como algo técnico y no
social. La percibió como parte de las fuerzas
productivas, y que, a medida
que éstas incrementen
la división del trabajo, ello la profundizaría y perfeccionaría. El
proceso de homogeneización del trabajo haría que el cambio continuo de personal
no produciría ninguna paralización del proceso de trabajo, ya que las
operaciones, al simplificarse, posibilitarían que los trabajadores ausentes
puedan ser fácilmente
reemplazados. Sin embargo,
hay que señalar
el conflicto que ello creó entre: la facilidad para poder cambiar de
personal; y la necesidad de continuidad y permanencia de éste, con el fin de
reforzar la especialidad que sólo se podía dar si el trabajador se quedaba gran
parte de su vida laboral en una determinada operación.
La especialización
creciente del obrero dentro de la fábrica hizo que prácticamente se convirtiese
en un mecanismo muerto, donde la producción era algo independiente de su creación, y más bien,
ello recayese en los técnicos e
ingenieros que surgían, aunque de manera limitada, en la fábric a. En esta
modalidad de producción fabril, se sedimentaba más la separación
44 K. Marx. Ibíd.
entre el trabajo manual y
el intelectual. Al estar este último bajo el dominio del capital y expresado de
manera objetiva en las máquinas en el proceso de trabajo, se propiciaba
la profundización de la separación entre el trabajo pasado y el trabajo
presente. Es decir, que la fábrica tendió a solidificar las relaciones de
producción que disociaron
el trabajo manual
y el trabajo intelectual; e igualmente entre el
trabajo pasado y el trabajo presente. Todo este proceso hizo que la dinámica del proceso
de trabajo se diera vía la máquina, como expresión del capital, y no
como en la manufactura, donde todavía el ritmo y la lógica productiva estaban
dadas, en gran medida, por el obrero. Era debido a esa metamorfosis en las
relaciones de producción, que los trabajadores tendieron a rebelarse contra las
máquinas, porque percibían en ellas la encarnación del capital. La
concentración del trabajo intelectual en el capital en la fábrica
y su objetivación en las
máquinas, dentro del proceso de trabajo, producían
el reemplazo progresivo
del talento del artesano
por el trabajo simple del obrero.
Esta tendencia permitió que el trabajo abstracto pudiera ser
planteado por Marx como medida homogénea de valor.
La tendencia al reemplazo
del trabajo presente por el trabajo pasado que se
realizaría como una ley de
la física, haría que Marx pronosticara que la gran industria iba
a hacer desaparecer
a la pequeña
industria y el
trabajo a domicilio. La realidad
actual muestra que eso no ha sucedido, en cuanto el mundo es más complejo,
porque su desarrollo se dio de manera desigual entre sectores y ramas
productivas, espacios socioeconómicos y entre el centro del sistema
y la periferia. En la
actualidad, hay sectores y ramas, donde predominan
las grandes transnacionales; en
otros las grandes empresas regionales y nacionales; y
en otros, medianas, pequeñas, y hasta microempresas, estas
últimas preferentemente en el denominado
sector informal de la economía, que es lo que comienza a predominar en
muchos países subdesarrollados.
II. La producción y el
trabajo desde los clásicos hasta finales del siglo XX
La mayoría de las teorías
económicas tienen una concepción neutra y eterna de la producción. Ello se debe
fundamentalmente a que conciben el trabajo
al margen de las
relaciones sociales específicas, en las cuales se encuentra inmerso. Uno de los
pocos que escapa al señalamiento
anterior es Marx, pero como veremos posteriormente, presenta
limitaciones por la tendencia a otorgar, en partes de su obra, un primado a las
fuerzas productivas sobre las relaciones sociales en su concepción del proceso
de producción inmediato y del
valor. Sin embargo,
la diferenciación que
hizo Marx entre
trabajo concreto y trabajo abs tracto posibilitó desentrañar aspectos
esenciales de la producción capitalista y de su reproducción, tanto en lo
económico, social, como en lo político.
La diferencia central
entre Marx y los principales economistas clásicos que lo precedieron, como Adam
S mith y David Ricardo, es justamente que éstos no lograron establecer
diferencias entre el trabajo abstracto y el concreto, dentro del proceso de
producción. Como señalamos anteriormente, Adam Smith vio el trabajo como una
actividad natural que escapaba a la voluntad humana, y no como producto de una
construcción social consciente, dentro del marco de la lógica de relaciones
sociales históricamente determinadas. Además, sólo contempló en su concepción
del valor y de la producción el trabajo
presente, posible mente por
el escaso nivel
de acumulación que existía en su tiempo. Su concepción
natural y neutra del trabajo lo llevó a no contemplar las
características históricas específicas
de las relaciones sociales que se dieron en el
proceso de creación del valor en la producción capitalista. Para Smith, el
valor estaba constituido de manera natural por los salarios, beneficios y la
renta, como si se tratase de una remuneración neutra de los factores que
intervienen en la producción. Ricardo criticó a Smith por la forma en que
concibió y cuantificó el valor, planteando que éste estaba determinado por el
trabajo necesario, tanto directo e indirecto - incorporado en los medios de
fabricación -, empleado en la producción. Sin embargo, al no visualizar la
producción como una unidad indisociable
entre el proceso de trabajo y el de valorización, así como se da en la
mercancía entre valor de uso y valor de cambio, no logró diferenciar las
distintas formas en que se expresaba el trabajo, es decir como trabajo concreto
y trabajo abstracto, lo que no le
permitió desentrañar la
lógica interna de
las relaciones de producción capitalista, y
por lo tanto
los problemas de
explotación, alienación y de
poder que ellas
generan. Esta concepción
neutral y ahistórica del
trabajo, el valor y la producción, se puede percibir de manera más marcada en
los neoricardianos, seguidores de Sraffa, que trataron de circunscribir la
teoría del valor a una dimensión cuantitativa y tecnocrática expresadas en
matrices técnicas de
insumo -producto. Esta posición
fue rápidamente asumida por todos aquellos que pretendían eliminar del
análisis
de la
producción sus aspectos
cualitativos esenciales que
surgen de los conflictos y contradicciones entre grupos sociales, clases y fracciones de éstas que se daban y se dan en el proceso
de trabajo y en la valorización, así como en la sociedad en su conjunto. Lo
planteado no significa no darle la importancia debida al aspecto cuantitativo,
sino que se debe visualizar en el marco de su relación con los aspectos
cualitativ os que emergen del proceso de trabajo y de valorización capitalista.
Lo cuantitativo no es una simple expresión numérica, producto de un ejercicio
matemático, sino un resultado que debe ser visto como una manifestación
cuantificada de las actividades económicas, sociales y políticas que presentan
un desarrollo contradictorio. Marx, como ya se señaló, se concentró en el
estudio de la forma en que la producción se daba en el capitalismo. Para ello,
se sustentó en la teoría del valor, en tanto constituyen una unidad indisociable. Es por ello que Marx, en
el capítulo inédito del Capital, señaló que “el proceso de producción es la
unidad inmediata entre el proceso de trabajo y el proceso de valorización, tal
como su resultado inmediato, la mercancía, es la unidad inmediata entre el valor
de uso y
el valor de
cambio”. Como se
puede apreciar, en el
proceso de producción tal como lo concibió Marx, se generaban relaciones
sociales diferenciadas, que se manifestaban en trabajos con distintos niveles
de abstracción y significación. Si bien Marx produjo un gran avance en la conceptualización de la producción al verla
en el marco de condiciones
sociales, económicas y
sociales históricamente determinadas,
presentaba ciertas limitaciones, si es que la analizamos en el marco de
las condiciones mundiales actuales y
también de la
heterogeneidad que se
da entre las formaciones sociales
centrales y periféricas; esto
último, en tanto Marx tendió a analizar el modo de producción
a nivel puro, sustentándose en gran medida de la realidad y racionalidad
imperante en su momento en los países más desarrollados, principalmente
Inglaterra y Alemania.
Marx planteó, que el
capitalista a nivel de la circulación adquiría los medios de producción y la
fuerza de trabajo, con el fin de utilizarlo s en el proceso de trabajo para
transformar el dinero en capital. La maquinaria, equipo e insumos eran las
precondiciones objetivas de la producción, y por otro lado, la fuerza laboral
expresaba las precondiciones subjetivas de la producción. En el proceso de
trabajo, según Marx, la maquinaria se presentaba como separada del obrero, como
un modo de existencia del capital, y por ende, como algo
organizado por los
capitalistas,
independientemente de los obreros. Por otro lado, el trabajador, en
el proceso de trabajo, adquiría otra forma que la que tenía como mercancía
antes de su participación en la producción. La fuerza laboral se expresaba como
trabajo vivo, con todas sus
potencialidades. Marx
planteó que el trabajo muerto, plasmado en la maquinaría, se cons ervaba y acrecentaba por la succión del trabajo vivo, gracias a lo cual se
convertía en un valor que se valorizaba en capital, y por lo tanto, como
ya se señaló, funcionaba como
tal. La maquinaria,
en el proceso de trabajo, se enfrentaba a los trabajadores como poder
del capital. Se separaba de las calificaciones del trabajador individual, pero
a la vez, era producto del trabajo. En la maquinaria y equipo, las ciencias que
se han materializado en ellas aparecen
como capital hacia
los trabajadores. Las relac iones
que estableció Marx en el proceso de trabajo entre el capital y el trabajo, se
circunscribían principalmente a las que se dan entre la fuerza productiva del
capital expresada en la maquinaria y la fuerza productiva del trabajo representada
por el tra bajo vivo.
La participación del
capitalista como persona se
reducía a la
de supervisión y
disciplina, para que el
proceso de trabajo no se interrumpiera y pudiera haber una transferencia
permanente del trabajo vivo al trabajo muerto metamorfoseado en capit al, lo
que posibilitaría de manera directa y hasta mecánica la elevación de la
composición orgánica del capital, y mediante ello, lograr una subordinación
real y no formal del trabajo con relación al capital. Expresión de ello sería
una concentración creciente del capital, un mayor nivel de pobreza de los
trabajadores en relación al capital y una tendencia a la desaparición de las
unidades productivas de menor composición de capital.
Como ya se mencionó, Marx
planteó que el capitalista no adquiría el trabajo sino la fuerza de trabajo a
un nivel de salario equivalente a lo que requiere para reproducirse, teniendo
en cuenta las condiciones morales e históricas imperantes. Con
respecto a lo
anterior, es esencial
precisar que el capitalismo, en su desarrollo posterior a
la producción teórica de Marx, ha tendido a utilizar de manera creciente la
capacidad intelectual del trabajo, lo cual se ha expresado en el número
creciente de técnicos, profesionales y científicos, para
que actuaran de
manera casi directa
en el proceso
de trabajo, pero también en el proceso de valorización. Pero lo
anterior, no se ha limitado al grupo social indicado anteriormente, que por lo
general, interviene como representante o defensor del capital en el proceso de
producción visto como totalidad. Se vienen estableciendo formas de organización
en el proceso de trabajo que tratan de utilizar la capacidad intelectual de un
núcleo de obreros calificados, pero desde la perspectiva del capital, para
solucionar problemas técnicos de organización y de calidad de la producción. La
mayor utilización de la capacidad intelectual dentro de la producción, se
da principalmente en
las empresas que
imprimen la dinámica, tanto a
nivel nacional como mundial, y que se ubican o tienen su
base de operaciones en lo s países centrales. En las formaciones sociales periféricas, la situación presenta
características distintas. Por un lado, en las empresas formales
más competitivas, impera
la propensión a
utilizar técnicos y profesionales,
siendo la excepción las que emplean científicos, aún cuando sean de
capital extranjero, en cuanto la investigación se reserva por lo general a la
empresa matriz. Cabe puntualizar que en las empresas formales de la periferia,
gran parte de los técnicos y ingenieros se dedican a la supervisión
directa de los trabajadores y no a la creación de nuevos diseños, procesos, sistemas de
organización y gestión entre otros. También, muchos de
ellos se concentran
en actividades de
valorización, como
comercialización, financiamiento entre otros. Se puede plantear que, por lo
general, los técnicos e ingenieros
en los países
subdesarrollados reciben
remuneraciones elevadas con relación
a los trabajadores, más que por
la utilización de sus conocimientos en mejorar la producción, por el papel de
representantes del capital,
con el objetivo
de ejercer el
control social, económico, político
e ideológico de
los trabajadores. En
los países periféricos, se tiene por otro lado un gran número de pequeñas
unidades informales, que se crean por la incapacidad del sistema
capitalista de esos países de generar
empleo. Una gran
mayoría de los
que dirigen esas empresas de carácter productivo son
trabajadores que perdieron su empleo en empresas formales, medianas y grandes,
o campesinos que, en muchos casos,
combinan activ idades agrícolas con artesanales, para poder subsistir. Los
conductores de las pequeñas unidades productivas informales, y hasta las
formales, combinan actividades
de administración y
comercialización con la realización de determinadas operaciones productivas, al lado de los
demás trabajadores. En un número
importante de este
tipo de unidades productivas, se
combinan en proporciones distintas
relaciones de producción
capitalistas con las no capitalistas, lo que hace que el control del proceso de
trabajo se comparta
entre el pequeño
propietario y los trabajadores. Todo
ello se expresa
en modalidades de
pago de las
remuneraciones que no son
típicamente capitalistas45, lo mismo que en los
horarios de trabajo. Como
se desprende de este análisis, los que dirigen las pequeñas unidades
productivas no son una expresión clara del capital, pero más bien, son una
combinación compleja de empresario y trabajador. Esto se manifiesta en la forma
en que desarrollan su vida
dentro y fuera del mundo de la producción. El pequeño
propietario vive en los mismos barrios
45 Lo señalado se puede
apreciar con mayor nitidez en la forma de pago que se les hace a los familiares
por su traba jo.
que sus
trabajadores, frecuenta las
mismas fiestas y
amigos, y las diferencias de
ingresos, en gran
número de casos,
son relativamente pequeñas. Las
relaciones que establecen en la producción son muy distintas a las de las empresas puramente
capitalistas de mayor envergadura.
Sus vinculaciones se dan en el marco de personas que tienen una misma
lógica de vida y un conocimiento empírico de la producción, donde por lo
general, el jefe de la empresa cuenta con mayor expe riencia, la cual se
respeta. Estos conocimientos prácticos acumulados tienen muchas veces mayor
valor que
el dinero, para iniciar
una pequeña empresa46. Los que dirigen este tipo de
empresas requieren
desarrollar sus capacidades intelectuales, para poder en la práctica,
metamorfosearse de trabajadores
productivos a dirigentes
de empresa. Para cumplir con este objetivo, tienen que pasar de lo
operativo a lo estratégico. Igualmente,
deben tener una
visión del todo
del proceso productivo. Es decir,
no sólo del proceso de trabajo, sino también del de la valorización, lo que implica aprender
a trabajar con los clientes, bancos, entre otros. Además, tienen que
iniciarse en el cálculo económico, con el fin de poder
determinar sus costos,
ventas, liquidez, etc.
Aquellos que no pueden dar
ese salto cualitativo,
están, por lo
general, condenados a desaparecer
o mantenerse a
nivel de subsistencia.
Todo este complejo proceso se realiza sin ayuda
institucional, particularmente en la actualidad, donde los gobiernos responden
a una ideología neoliberal en el marco de la cual todo tipo de asistencia
estatal es sinónimo de subsidio que atentaría contra los mecanismos del
mercado, ese último considerado como un ente natural. El complejo proceso de
pasar de ser un trabajador a un pequeño empresario es producto de un largo
proceso de aprendizaje. Muchos de los que
conducen pequeñas unidades
productivas trabajaron desde
niños en varias empresas antes de
tener los conocimientos empíricos suficientes y la experiencia para
poder establecer con un mínimo
de recursos su propia empresa. Todo
ello ha llevado
recursos y tiempo,
aunque haya sido realizado en la escuela de la vida y no
en una universidad o instituto formal, que por lo general, no responden a las
necesidades de este tipo de emp resas. Los trabajadores de las empresas informales, por su parte, están obligados a
desarrollar en muchos casos mayores capacidades manuales e intelectuales
que las requeridas
en las grandes
empresas. Estas últimas,
todavía mantienen en el
subdesarrollo formas tayloristas
de organización del
46 Hay casos de pequeños
propietarios de talleres de calzado que comenzaron en su casa con un mínimo
número de hormas y equipo. Ejemplos similares existen en muebles, confección y
metalmecánica, como se verá posteriormente.
trabajo, donde el obrero
se limita por lo general a especializarse en una sola operación productiva. Los
trabajadores de las pequeñas unidades producti- vas informales, por la misma base material en que operan,
deben realizar varias operaciones
productivas, reparar las máquinas, y hasta participar en el diseño de los
productos. La destreza manual y la creatividad que estos trabajadores han
desarrollado, en términos generales, han sido producto de su aprendizaje
desde niños en la práctica
concreta, básicamente por enseñanzas del pequeño
propietario o de sus otros
colegas trabajadores. Toda esa formación
representa tiempo y dinero, pero como no ha pasado por el mercado, no se
contabiliza. Dado que no es una enseñanza formal y capitalista, se considera
que no tiene valor económico, lo mismo que sucede con los trabajos domésticos.
De todo lo
anteriormente planteado se desprende
que, tanto en el centro como en la periferia, la producción requiere
mayores capacidades manuale s e intelectuales.
En el centro, la tendencia del capitalismo es privilegiar la adquisición
de las capacidades intelectuales y también las manuales de los
trabajadores, para emplearlas
en los procesos
productivos. En lo que
respecta a la periferia, el capitalismo subdesarrollado ha generado toda una
producción informal que requiere de creatividad, tanto de los que dirigen este
tipo de empresas como de los que trabajan en ellas, si es que se desea pasar de
la subsistencia y la acumulación simple. Por ahora, han logrado esa formación y
educación en la práctica concreta, lo cual no significa que no tenga valor, ni
que esa formación no deba potenciarse
para aprovechar todos esos conocimientos acumulados.
La realidad en el mundo de
la producción, en el centro como en la periferia, nos lleva
a plantear, que
para poder explicar
la realidad de
las nuevas relaciones sociales
del trabajo de
la economía mundial,
la categoría de fuerza de trabajo es restrictiva y
fisicalista. El trabajador no sólo debe reproducir su
capacidad física, sino
sus habilidades manuales
y sus capacidades intelectuales. El
trabajador, a diferencia
de los tiempos
de Marx, no se limita a ser un apéndice de las máquinas. Ello sucede
tanto en el centro como en el sector
informal de la periferia capitalista. En estos últimos, el proceso de
reproducción del trabajador pasa por un proceso complejo de relaciones
capitalistas y no capitalistas, que hace difícil su cuantificación capitalista,
en cuanto existen aspectos de la reproducción que no pasan por transacciones
mercantiles, como es el caso de la formación y
educación que no se
realizan, por lo general, de manera formal sino en la práctica concreta.
En lo que concierne al
proceso de trabajo propiamente dicho, Marx lo conceptuó privilegiando el
aspecto de las fuerzas productivas. La relación entre el capital y el trabajo
se muestra como el proceso a través del cual las fuerzas productivas del
capital, expresadas básicamente en la maquinaría, tienden a controlar a las
fuerzas productivas del trabajo, y a succionarle progresivamente valor.
La lógica que siguen estas relaciones están dadas por la división del trabajo que
denominaba técnica, y en algunos casos, la visualizó como parte de las fuerzas
productivas. Todo lo anterior llevó a que el proceso de trabajo se considerase
como un proceso fundamentalmente tecnológico, donde la organización del trabajo
se subordinaría a la lógica de desarrollo de las fuerzas productivas del
capital.
El proceso
de trabajo es
fundamentalmente social, regido
por relaciones
sociales de
producción capitalistas orientadas
a producir un
producto concreto para la venta, con el fin de poder acumular y así,
reproducirse de manera ampliada. Para ello, en el marco contradictorio en que se dan las relaciones de producción
capitalis tas, es importante
señalar los diferentes aspectos medulares de estas relaciones. Hay una
articulación entre el trabajo pasado,
- como expresión
de relaciones sociales
anteriores que se manifiestan en la maquinaria, equipo,
entre otros, - y el trabajo pres ente como expresión de las relaciones
sociales actuales. En el capitalismo, estas interacciones han variado, pero por
lo general, el capital ha tratado de hacer uso del trabajo pasado para imponer
la dinámica del proceso productivo y subordinar al trabajador. Sin embargo, las
relaciones entre éstos han sido dialécticas y diferenciadas y no mecánicas. El
trabajador no ha tenido que adaptarse permanentemente a la máquina, sino que muchas veces, ésta ha
debido adecuarse a las reivindicaciones de los que operan directamente las
máquinas. Igualmente, éstas han debido adaptarse a las nuevas formas de
organización del trabajo
de la producción,
lo que ha
hecho que se incorporen máquinas de nuevo tipo. Por
ejemplo, las máquinas grandes y rígidas
de la producción
en masa tuvieron
que ser modificadas,
para responder a las necesidades de nuevas formas de organización del
trabajo que requerían máquinas más flexibles que permitieran fabricar de manera
continua una amplia
gama de productos.
No existe un
determinismo tecnoló gico en las relaciones entre la maquinaria y el
trabajo vivo, sino una vinculación
dialéctica en el contexto de modalidades de producción
que cambian en el
tiempo. En estas
relaciones entre el
trabajo pasado y el
presente inciden
aspectos sociales, económi cos
y políticos, que
en determinados momentos, llevan en el mismo capitalismo a cambiar la
lógica de las relaciones de
producción en el proceso de trabajo.
Las relaciones entre el trabajo pasado y presente se dan de manera
diferenciada, no sólo en el tiemp o, sino también en el espacio, e igualmente
en un mismo momento histórico en una
misma rama, y
entre ramas, y
sectores productivos distintos.
Lo anterior se expresa fenoménicamente en las diferencias en las
composiciones orgánicas del
capital, por poner
un ejemplo, entre
la industria del mueble de Londres que privilegia la gran empresa, y la
de la tercera Italia, donde predomina la pequeña y mediana empresa. También, en
las diferencias en intensidad de capital entre la petroquímica básica y las
confecciones para citar otro ejemplo. Lo señalado trata de demostrar que no
existe una tendencia a una homogeneización, sino que se genera un proceso
heterogéneo contradictorio que no se reduce a lo tecnológico y económico, sino
participa también lo social y político.
La importancia que han
tenido las transformaciones en la organización del trabajo en
el proceso histórico
del desarrollo del
capitalismo lleva a cuestionar
la posición de considerar como
eterna y hasta casi natural,
la división y organización
del trabajo que
hace del trabajador
un simple apéndice de la máquina.
Los capitalistas han debido propiciar cambios en la división y organización del
trabajo, para responder a las reivindicaciones de los trabajadores y a las
nuevas modalidades que adopta el proceso de valorización, como por ejemplo las
relaciones estrechas que deben tener las empresas con los consumidores. Los
detentadores del capital se han visto forzados
a cambiar la
organización del trabajo,
para solucionar los problemas de fatiga y monotonía del
trabajo en las líneas de ensamble de diferentes tipos
de productos, pero
básicamente de los
de consumo duradero. También,
respondiendo a sus propios intereses, han modificado parcial o
totalmente la organización
del trabajo para
eliminar las operaciones que no
incrementan valor, con el fin de reducir el tiempo de fabricación y aumentar la
rotación del capital.
Una de las modificaciones
fundamentales en la organización del trabajo es el cambio que se ha dado en la
relación entre el trabajo manual e intelectual. En los
inicios de la
producción fabril, el
capitalista se limitaba
sólo a supervisar al
trabajador, y las
máquinas eran las
que, generalmente, regulaban el
ritmo de la producción. Sin embargo, al hacerse las relaciones de producción
capitalistas más complejas, el capitalista se vio obligado a regular de
manera más sistemática
y totalizadora al
trabajo presente, expresado en
los trabajadores que laboran cotidianamente.
Ello propició la
sedimentación de determinadas relaciones laborales para normar el tra bajo
diario del obrero, así como las relaciones de éste con el trabajo intelectual y
sus representantes.
En un primer momento, todo
el trabajo intelectual presente se concentró en el capital
y sus representantes, definiendo
hasta los últimos
detalles a realizar en el proceso
de trabajo. Sin embargo, las prácticas políticas desarrolladas por
los trabajadores para
oponerse al incremento
en la intensidad del trabajo,
llevaron al establecimiento de formas
más flexibles de organización del
trabajo, donde hasta
se propició, pero
desde la perspectiva del capital,
la participación de los trabajadores en determinadas actividades productivas
que demandan de éstos de una capacidad intelectual creciente. Toda
esta compleja relación
en el tiempo
entre el trabajo intelectual y manual generó que los propietarios del capital y sus representantes establezcan
procesos de trabajo
de características
diferenciadas en el
marco global de
la producción, para
regular las relaciones sociales
que se daban en la fabricación. Es así como surgieron las oficinas de tiempos y
movimientos, pero también las de programación de la producción, y
posteriormente las de
planeamiento estratégico. La
alta dirección también estableció modalidades de trabajo, para definir
políticas, y establecer las relaciones con los accionistas de las empresas. Lo
antes mencionado muestra que el capital, para subordinar realmente al trabajo,
no necesita solamente que
las máquinas pongan
bajo su lógica
al trabajo presente, sino que
debe sujetar el trabajo cotidiano presente a los dictados de las nuevas capas
de gerentes y otros representantes del capital que tienen la hegemonía
en el desarrollo
del trabajo intelectual.
De esta forma,
el capital trata de
dominar al trabajo
no sólo vía
la mecanización y fragmentación de los procesos de trabajo,
sino que también mediante el control hegemónico del trabajo intelectual
en la práctica productiva diaria. El capital trata de someter al trabajo a sus
intereses estratégicos de largo plazo y a su forma de organización cotidiana.
La lógica de este proceso en el futuro dependerá de la respuesta organizada de
los trabajadores tanto del centro como de la periferia.
El trabajo intelectual y
el manual, así como sus inter-relaciones, se dan de manera distinta en los
países centrales y en los periféricos. En el centro del sistema capitalista se
trata de que el trabajo intelectual vaya desarrollando al máximo su potencialidad,
para lograr el avance de la producción y de el incremento de los excedentes. La
investigación y desarrollo juegan un papel
relevante en la creación
de nuevos productos, tecnologías, formas de organización, máquinas,
entre otros. En
cuanto al trabajo
manual, las relaciones de poder
en el mundo de la producción y el trabajo, así como los propios intereses del
capital han llevado a las empresas más competitivas a tratar de
que el trabajador
desarrolle sus capacidades
intelectuales para mejorar la
calidad de la producción y el flujo productivo. No obstante, este proceso de participación en la solución de los problemas del
proceso de trabajo se ha hecho en el marco de la lógica impuesta por el
capital y se ha circunscrito a un grupo de trabajadores calificados. Además, es
menester precisar, que en un número importante de empresas, subsisten las
prácticas laborales que responden al taylorismo y a la producción en masa, bajo
sus versiones distintas.
En las formaciones periféricas,
el trabajo intelectual en la producción es muy
limitado. El trabajo
de investigación es
casi inexistente, y la
fabricación de maquinaria es muy reducida, lo mismo en lo que atañe a la
creación de formas de organización y gestión de las relaciones sociales de
producción. Generalmente, los ingenieros y técnicos se han limitado
principalmente a importar
maquinaria, a utilizar los sistemas de
organiza - ción del trabajo y gestión de los países denominados “desarrollados” del centro, y a supervisar las operaciones
diarias de producción. La limitada fabricación de maquinaria y equipo, en
muchos casos, es producto de las iniciativas
de pequeños empresarios
y sus trabajadores, para
poder responder a las
necesidades concretas de sus procesos de trabajo,
en el marco de los escasos recursos con que disponen. Estas fabricaciones se han realizado de
manera empírica, debido a que estos empresarios no cuentan con educación y
formación técnica formal ni tampoco con ingenieros y técnicos.
La carencia
de investigación científica
y tecnológica en
los países periféricos ha hecho
que éstos dependan de manera
creciente, y muchas veces indiscriminada,
de la realizada en las formaciones centrales. Ello, en lugar de fortalecer la producción
en los países periféricos, en numerosos casos, ha
profundizado los problemas
de coherencia productiva,
de desempleo y ha intensificado la subordinación de nuestros profesionales,
técnicos y empresarios a la lógica de pensar y proceder foráneas. Además, ello
ha reforzado la tendencia a ver en el capital extranjero la base del desarrollo
de la producción y del país. No se consideran como los actores principales para
impulsar en la producción las innovaciones y las transformaciones sociales que
ello demanda. Lo señalado sucede
principal-
palmente en las empresas
formales de mayor envergadura. En las pequeñas empresas, tanto formales como
informales, se ha podido apreciar una mayor sensibilidad por lo local y lo nacional y por la
problemática social de las grandes
mayorías, debido a la lógica de vida que tienen los que dirigen estas
empresas, y el
tipo de relaciones
que establecen dentro
y fuera de la
producción con sus trabajadores y su entorno social.
Otro aspecto
relevante que hay
que señalar en
lo concerniente a la
configuración de los procesos de trabajo, es la forma en que se realizan las
articulaciones productivas entre los procesos de trabajo
que elaboran los productos
finales y los que pro veen la maquinaria, equipo e insumos que se requieren en
los procesos de fabricación de los productos terminados. Los tipos de
integración que se han desarrollado han sido distintos en el tiempo y el
espacio, dependiendo de
consideraciones sociales, económicas
y políticas. En efecto, no existe un tipo único de integración que
perdure en el tiempo. En este
sentido, la separación
funcional y no
cambiante en el tiempo entre un sector productor de bienes
de consumo y otro productor de las
máquinas y equipos
que realizó Marx para
explicar la acumulación capitalista, no
expresó la dinámica
y el desarrollo
contradictorio de las relaciones entre los diferentes tipos de
procesos de trabajo.
A finales de la primera
década y parte de la segunda
del siglo pasado, cuando imperaba
la producción en masa básicamente de un solo producto, o de un número reducido
de éstos, las empresas que imprimían la dinámica del capitalismo en esos
momentos, como las automotrices,
tendieron a la integración
vertical. Elaboraron dentro
de sus fábricas
gran parte de la
maquinaria y equipo requeridos, debido a la carencia de una infraestructura
fabril de apoyo lo suficientemente eficiente para responder a las necesidades
de calidad, costos y tiempos de entrega. Además, en las empresas de Ford, por
ejemplo, se hacía maquinaria dentro de éstas, para que se adecuara a los
requerimientos específicos de
cada una de
las distintas operaciones
del proceso de trabajo que querían mecanizar. Sus máquinas y equipos
debían responder a la filosofía central de la empresa, que era de reducir de
manera permanente los costos de producción e incrementar la intercambiabilidad
de las partes y componentes de los vehículos, para poder brindar precios cada
vez más bajos a los clientes, así como pagar los salarios más altos a sus
trabajadores para potenciar
el consumo en masa. Posteriormente, con la producción en
masa por lote
que promovió la
diversificación de la producción, se
optó por hacer
un mayor uso
de la producción
de los
proveedores, es
decir que se
combinó en proporciones distintas
la integración vertical y la horizontal, pero por lo general, se mantuvo
dentro de la empresa una proporción de cierta significación de la producción de
insumos y equipo,
fundamentalmente de aquellos
que eran estratégicos dentro de la lógica de fabricación,
y también de los que se podían producir internamente a costo reducido.
Ultimamente, hay una
propensión a la integración horizontal, limitando al máximo la producción
interna de partes, piezas y componentes, llegando a producir en muchos casos
menos del 20% del producto final, como en el caso de Toyota. Esto fue posible
por la capacitación dada a sus proveedores, así como por disponer de un sistema
de transporte que contribuye decididamente a proveer justo a tiempo los
diferentes insumos y equipo que las empresas demandan.
En los países periféricos,
las tendencias de articulación entre los procesos de
producción son menos
claros, desde la perspectiva de la acumulación capitalista. Las empresas
grandes se han dedicado en gran parte al ensamble o al
mezclado de ingredientes
(químicos, físicos), provenientes
princi- palmente del
exterior, básicamente de las formaciones sociales
centrales; por otro lado, la mayoría de su maquinaria y equipo es
importado. Se podría decir, que este tipo de empresas ha privilegiado de manera
casi constante en el tiempo la integración horizontal dependiente. Esta situación
no ha podido ser superada en
la mayoría de
los casos, lo
que se expresa
en una fabricación de productos
de bajo nivel de valor agregado nacional, con todo lo que ello implica en
cuanto a empleo, niveles de salarios y posibilidades de pago de impuestos y de
reproducción ampliada.
En lo que
respecta a las unidades
productivas pequeñas, tanto
formales
como informales, la
realidad es heterogénea y compleja y da lugar a varias situaciones. Un buen
número de empresas debe realizar su propio equipo y maquinaria relativamente
simple, dado el escaso capital con que disponen. Otras adquieren la maquinaria
y equipo de otras empresas que quiebran, en tanto esta situación
sucede casi permanentemente, y
en ciertas zonas
y países, en forma creciente, debido a que el sector productivo nacional
sufre un proceso de deterioro profundo causado por los modelos neoliberales
dependientes imperantes. Existen igualmente pequeños empresarios que recurren a
sus colegas para que les fabriquen la maquinaria. También, se ha podido
constatar que algunos importan equipo de segunda mano. Como se puede apreciar,
existe toda una gama de formas de integración donde, en determinados casos, se privilegia más la vertical y en
otras la horizontal,
todo ello en gran parte
respondiendo a una lógica flexible, en que la supervivencia y la insuficiencia
de recursos juegan un papel importante.
El proceso de trabajo
capitalista, como se ha podido apreciar, no sigue una lógica natural,
ni predominantemente técnica.
Es sobretodo un
proceso social, que establece relaciones económicas y políticas, pero
todo ello de manera unitaria. Ello no quiere decir que no puedan disociarse con
fines de análisis , ni que en determinadas
relaciones predomine uno u otro de los aspectos señalados. Por
otro lado, en el proceso de trabajo, la racionalidad de la valorización está inmersa. No existe una separación
funcional, sino más bien una unidad dialéctica.
El considerar el proceso
de trabajo como un simple medio del proceso de
valorización, como
lo han hecho
en determinados casos
Marx y sus seguidores, significa caer en una concepción
teleológica bastante mecánica entre medios y fines. El proceso de trabajo no
puede ser concebido como fuerzas productivas que se articulan, con el fin de
succionar de manera mecánica el valor del trabajo vivo, teniendo así como única
finalidad la maximización de las
ganancias, sino que tanto el trabajo como el capital, desde sus
perspectivas y poder,
deben tratar de
establecer relaciones sociales
que más les favorezcan en lo social, político y también en lo económico, las
cuales se manifiestan en niveles distintos de tasas y masas de plusvalía a ser
metamorfoseadas por ganancias. En
términos generales, las relaciones sociales
de producción en
los procesos de
trabajo son definidas por sus
actores sociales centrales de manera estratégica y táctica. Ello se expresa en
organizaciones del trabajo que regulan, en términos generales, las relacio nes
entre los trabajos intelectuales y manuales, entre el trabajo pasado y
presente. En cuanto a lo táctico, esto se manifiesta en prácticas de
trabajo que ordenan
básicamente lo cotidiano.
Todo ello expresa la correlación de
fuerzas en lo estratégico y lo
táctico, entre el capital y el
trabajo, en el marco de las situaciones históricas,
morales y éticas prevalecientes,
dando resultados distintos en lo político, social y económico, pero todo dentro
de una unidad indisociable, pero con manifestaciones distin tas.
Han ocurrido momentos
en la historia
de la producción capitalista,
donde la continuidad del proceso de acumulación capitalista pudo realizarse
debido a que se efectuaron cambios profundos en los procesos de trabajo que
modificaron la lógica capitalista, expresándose en nuevas formas de concebir el
tiempo y el espacio en la producción. Sin estas transformaciones, difícilmente
se hubiera dado el proceso de valorización capitalista.
Si analizamos lo sucedido
en décadas más recientes con los procesos de trabajo, vemos que han habido cambios en
la lógica de las relaciones entre el capital
y el trabajo, en cuanto a lo social,
político y económico, que lograron comprimir sustancialmente el tiempo y el espacio de fabricación,
al pasar de
una organización del
trabajo que privilegiaba lotes
de producción de magnitudes importantes
a otra donde se tiende a alcanzar producciones individualizadas y diversificadas, pero a un mayor ritmo de fabricación que la
anterior. Por lo señalado, es conveniente ver el proceso de producción como una
unidad de desarrollo dialéctico entre el proceso de trabajo y el de
valorización, donde en determinados momentos históricos y circunstancias, uno puede ejercer dominación sobre el otro.
Pero no cabe una disociación funcional
entre ellos, ni
tampoco una subordinación esquemática y
eterna del proceso
de trabajo al
de valorización, ni una
limitación de estos procesos sólo a lo económico, ya que la transferencia de
valor del trabajo
al capital no
se puede dar,
si es que
no existe una organización social del trabajo
sedimentada y una hegemonía política del capital. La división funcionalista entre estructura
económica y superestructura política no expresa la realidad de la
producción capitalista. La
tendencia a ver
el proceso de
trabajo sólo como
un medio del de
valorización es en gran medida dado por la extrapolación mecánica que se hace
del análisis del valor en la mercancía y la forma valor que hace Marx
en el Capital47. En esa
obra, Marx tiene una visión más neutra y mecánica que cuando
estud ia el proceso de producción inmediato
en el “Capítulo Inédito del
Capital”. Plantea que la mercancía posee
de la naturaleza la
forma de valor de uso:
“esa es su forma natural”. El valor de uso, según Marx, es el cuerpo de la
mercancía (hierro, lino), básic amente lo natural, en tanto la forma valor - valor de cambio - es la forma social. El
valor de uso no puede concebirse como lo natural, en tanto es producto de relaciones sociales de trabajo. El hecho
de ver el valor de uso como natural lo conduce a percib irlo simplemente como un medio: hierro para producir máquinas,
lino para fabricar vestidos. El valor de uso es un valor de uso social, sino
difícilmente podría realizarse y generar plusvalía.
En lo referente al proceso
de valorización, tenemos que el capitalismo, en su
desarrollo, lo ha hecho
muy complejo, si lo comparamos al que existía en los tiempos de Marx, eso,
entre otros, para responder a las frecuentes crisis de sobreproducción. Ello
generó el crecimiento del capital comercial y del bancario, y también las articulaciones entre éstos y el capital productivo,
47 Value Studies by Marx.
New Park Publications. London. 1976.
con el fin de reproducir
el capital social como totalidad. Las formas que adoptaron estas relaciones,
así como la hegemonía que tuvo cada una de estas fracciones del capital social
dependieron de la naturaleza de las crisis y de la lógica del desarrollo capitalista
imperante.
Marx, en sus tiempos,
otorgó al transporte un papel relevante en el proceso
conducente a
la realización de
las mercancías, debido
a la limitada infraestructura vial existente que dificultaba el traslado de
lo producido al mercado, razón por
la cual Marx
consideró el transporte
como la prolongación del proceso
de producción y la invención del ferrocarril como un factor revolucionario en la economía Es decir, consideró al transporte como trabajo
productivo. En la
actualidad, forman parte
del capital comercial modalidades
nuevas de exponer y vender la producción cada vez más diferenciada,
como los supermercados, que
por sus dimensiones
y estrategias comerciales tienen
toda una org anización compleja del trabajo, para responder justo a tiempo a
las necesidades del cliente, y crear
otras adicionales. De la lógica de su funcionamiento se inspiró Taiichi Ohno,
para establecer la modalidad de producción justo a tiempo en Toyota. En cuanto
al capital bancario,
se ha extendido
el crédito de
una manera que difícilmente podía ser concebida en el
siglo pasado, todo ello para lograr luchar
de manera permanente
contra los problemas
coyunturales y
estructurales de realización
de la producción
capitalista. Además, han aparecido un número creciente de nuevos
productos y servicios financieros, que han generado nuevos procesos de trabajo
para administrarlos.
Este desarrollo de nuevo
tipo que ha surgido en el proceso de valorización
lleva a la necesid ad de
analizar desde la perspectiva del capital los procesos de trabajo que se están
dando en su seno, es decir si son productivos o no productivos, lo cual
consiste en saber si el dinero es cambiado como capital o el trabajo es cambiado
por dinero, en otros términos, si crea valor o no.
Después de Marx, las
concepciones de la producción han tendido en devenir más neutras y fenoménicas,
escondiendo la naturaleza de las relaciones sociales que se dan en su seno. Se
trata de obviar toda la problemática del valor y la plusvalía generada por el
trabajo, con el fin de evitar poner en evidencia la lógica de la explotación y
de las grandes diferencias que ello crea en lo económico, social y lo político.
Las concepciones
de la producción
se han sustentado
en visualizar al hombre dentro de la producción como a un
simple factor de producción o una fuerza productiva. Los neoclásicos ven la
producción como una función
compuesta por los factores
trabajo y capital que se sustituyen de acuerdo a su costo
relativo, en la que
el salario es igual al producto
marginal del trabajo, y donde
ambos factores presentan rendimientos decrecientes. Esta forma de percibir la
producción ha llevado a los neoclásicos a establecer una relación
inversa entre el
salario real y
el empleo en el
marco del mercado de
trabajo. Esto significa,
que a menor
salario real, mayor demanda de trabajo. Como consecuencia
de lo anterior, en los países subdesarrollados y en algunos desarrollados, se
ha venido promoviendo el decremento del salario directo e indirecto real
(seguridad social, pensiones, entre otros) con el fin de incrementar el nivel
de empleo. Sin embargo, los resultados,
por lo general,
han sido que
el problema del
empleo y subempleo se ha ido
agravando.
El Keynesianismo también
concibe la producción
como una función sustentada en la sustitución
capital-trabajo, pero, a diferencia de
la teoría neoclásica, otorga un
papel importante al
Estado en el
proceso de generación del
empleo, mediante la
inversión pública. Sin
embargo, es importante señalar
que Joan Robinson, post-Keynesiana,
criticó la concep- ción de la producción neoclásica, pero sin cesar de
visualizarla como una función compuesta por los factores capital y trabajo. Más
bien, centró su crítica en la
forma en que
planteaban los neoclás icos
la sustitución de factores. Para Robinson, la citada
sustitución no sigue la lógica neoclásica, en tanto, el capital
visto como bienes
de capital es heterogéneo, lo que significa que cada
maquinaria o familia de máquinas
debe ser usada en determinadas proporciones fijas, con respecto a la mano de
obra. La crítica de Robinson estuvo basada principalmente en un determinismo
tecnológico, sustentado en la
tendencia a la
elevación progresiva de
la composición
orgánica del capital48.
La teoría
socialista ort odoxa que se
generó supuestamente en base a los
legados teóricos de Marx, redujo la concepción de Marx de la producción a
sólo fuerzas productivas
que expresan el
trabajo pasado y
el trabajo presente, reduciendo
al hombre a una simple fuerza productiva, con todo lo que ello implica en
cuanto al papel que desempeña en la organización de la producción, la gestión y
la fabricación. Esta visión de la producción y del hombre dentro de ella llevó
a privilegiar la dirección única, y a otorgarle el
48 Cristian Gillen. Hacia
una alternativa de desarrollo centrado en la producción. Lima, Perú. 1996.
papel central
a la tecnoburocracia en
el manejo de
la producción. El socialismo real fue incapaz de promover la
participación creativa de los trabajadores en la producción.
Existieron economistas no
ortodoxos, tanto defensores del socialismo como del capitalismo que, sin
embargo, en términos generales, continuaron reduciendo la compleja problemática
de la producción a prácticamente una simple función compuesta del factor trabajo
y capital. Karl Polanyi, uno de
los economistas que
combatió con mayor vigor el liberalismo 49
no centró su
crítica en la concepción
de la producción de éste, sino en el papel que le otorgaba al mercado, como eje
del desarrollo y de la modernidad. Al igual que los liberales, consideraba la
producción como una función compuesta por
los factores de
pro ducción capital y
trabajo. La diferencia
que presentaba su planteamiento con respecto a los neoclásicos residió
en la importancia que le concedió al Estado, en cuanto a la valorización de la
producción y en la forma en que deberían utilizarse los factores de la producción. Para Polanyi, ésta era la
función principal del intervencionismo
estatal50.
Jürgen Habermas, de la
escuela de Francfort, quien plantea las posibilidades de una
comunicación totalizadora sustentada
en una racionalidad
dialo - gante, conceptúa la producción desde una perspectiva
principalmente de fuerzas productivas. En su libro “Après Marx”, consideraba
como parte de éstas tanto a la fuerza de trabajo como al saber técnico y
organizacional. Estipulaba que a un cierto nivel de desarrollo de la s fuerzas
productivas, las instituciones y mecanismos sociales (que son la forma como
concibe las relaciones de producción) se adecuarían a los medios de producción
disponibles. Habermas, al igual que el marxismo ortodoxo, tiende a ver la
producción desde el primado de las
fuerzas productivas, pero presenta una diferencia importante con respecto a la
ortodoxia. Piensa, que en lugar de que el desarrollo de las fuerzas productivas
genere una contradicción con las relaciones
de producción, se
realizaría más bien
un proceso de adecuación. Sin embargo, hay que señalar
que la realidad de la producción capitalista es mucho más compleja. El trabajo
pasado, visto como relaciones sociales sedimentadas en los medios de
producción, en las ciencias, entre otros,
y el tra bajo
presente, expresión de
relaciones sociales actuales,
49 Karl Polanyi. La grande
transformation. Edition Gallimard. Paris. 1983.
50 Ibíd. p.180
pueden atravesar
periodos de compatibilidad, pero también
de conflicto. Existen momentos de cambios en la organización del
trabajo, que requieren de
modificaciones de la
maquinaria y equipo,
como ya se
señaló anteriormente. Lo que no
sucede es que exista una contradicción
entre el trabajo pasado y el trabajo presente, que lleve a la superación
mecánica de las relaciones de
producción capitalistas, porque
tanto las fuerzas productivas y
las relaciones sociales son
ambas capitalistas. El
catas - trofismo que se
desprende de la
concepción teórica de
la ortodoxia ha generado mucha confusión, en tanto
conducía a pensar de que existía una tendencia natural a la superación del
capitalismo. La realidad ha mostrado, contra todas las predicciones del
marxismo ortodoxo, que el capitalismo se ha
mantenido y más
bien, el socialismo
real que hubiera
tenido que sucederlo por ser más racional desde la perspectiva del desarrollo de las fuerzas productivas,
fue el que prá cticamente se derrumbó.
Pero ello se debió fundamentalmente
a las contradicciones de las
supuestas relaciones sociales de
producción socialistas, que en lugar de realizar la utopía
de eliminar las clases, generaron una burocracia creciente que se
constituy ó en una burguesía de
Estado. En la
actualidad, en las
formaciones sociales denominadas
socialistas que se convirtieron al capitalismo, la burguesía de Estado se
transformó en burguesía privada, la cual continúa explotando y alienando a la
población, pero ahora bajo otra lógica, la del mercado y no de la planificación
centralizada.
Schumpeter era uno de los
pocos economistas que estableció una relación dinámica entre la visión
estratégica de las empresas y la creación de nuevos productos, métodos de
producción y formas de organización industrial. También superó la concepción de
la competencia vía precios, y planteó que las nuevas formas
de ésta se fueran dando en base a la calidad y a los esfuerzos de venta51. Sin embargo, en
lo que se refiere a la producción, no se apartó de la concepción basada en una
función de producción. Planteó que, en
cuanto a ésta, la diferencia
entre el capitalismo y el socialismo residía en que, en este
último, los valores de los medios de producción no
estaban dados
por el mercado52.
No hizo hincapié
en las diferencias
cualitativas que
deberían existir entre
modalidades de producción
51 J.A.
Schumpe ter. Capitalism, socialism
and democracy. Harper
and Row
Publishers. New York.
1950.
52 Ibíd. P. 173.
supuestamente antagónicas, en
tanto los intereses
de los actores
que conducían estos procesos deberían ser fundamentalmente distintos.
Chandler es
uno de los
economistas que más
lúcidamente trata de desentrañar la racionalidad histórica de
la producción en masa, utilizando como
sus categorías centrales de análisis
a la gran empresa y al nuevo hombre económico, el gerente53. En
lo que respecta a la producción, la visualizó igualmente como una función, pero
introduciendo en ella el papel del gerente cuya actuación dentro de la empresa
explicaría el factor residual de las funciones de producción, que no puede ser
dilucidado en base a los
incrementos de los
factores de producción, capital y trabajo 54.
Ultimamente, han aparecido
un conjunto de economistas, que dentro de la lógica neoliberal imperante y de
la racionalidad instrumental ya no plantean la problemática del desarrollo de
los países, sino se limitan a analizar la competitividad. Uno de los que ha
tenido mayor influencia, principalmente ideológica, en América Latina, es
Michael Porter. Sustenta las ventajas competitivas de las naciones,
primordialmente en las condiciones de los factores de producción; la estrategia
de las empresas, estructura y rivalidad;
las condiciones de la
demanda; y las industrias de soporte55. De lo anterior,
se puede percibir que la
producción interviene, pero de manera factorial y parcelada. Por un lado,
considera a los factores de producción, dentro de la lógica de una función de
producción; y de manera disociada a ésta, ve la organización y gestión de las
empresas, todo ello en el marco exclusivo de la rivalidad, descartando la
cooperación. Da la impresión que la producción en una empresa sería la adición
de partes, sin determinar su lógica de articulación. Además, los diferentes
aspectos que serían responsables de las ventajas competitivas de las naciones
se vincularían funcionalmente como expresión
de la racionalidad
instrumental, que es
la que sirve
de hilo conductor a los
planteamientos de Porter.
Porter tiene una
concepción bastante mecánica y simplista del desarrollo de
los países pobres. Hace
depender todo su futuro del capital foráneo. Plantea que aquellos
países que estén
en fases iniciales
de desarrollo deberían
53 Alfred Chandler, Jr. The visible hand. The managerial revolution
in American business. Harvard University Press. Cambridge. Massachusetts. 1977.
54 Ibíd. p. 490.
55 Michael E. Porter. The
competitive advantage of nations. The Mac Millan Press
Ltd. 1990.
concentrarse en
industrias estandarizadas, donde
la adquisición de tecnologías vía licencias o la compra de maquinaria importada
sean sufi- cientes para garantizar la competitividad. Aparte de tratar
de incrementar la dependencia, desconoce la realidad de los países más pobres,
en los cuales la gran parte de la producción se realiza en unidades productivas
pequeñas, y donde no cuentan con los recursos para adquirir las licencias y
maquinaria importada. Pero si
dispusieran de esos
recursos, con la
compra de lo mencionado más
bien tenderían a
agudizar su situación,
ya que sus problemas centrales están en el diseño e
ingeniería de sus productos, en la organización de la producción, en la
gestión, y en la comercialización de lo que producen. En la actualidad, el citado
economista viene promoviendo proyectos de competitividad en el
Caribe y Centroamérica tendientes a que empresas pequeñas provean a grandes
empresas preferentemente foráneas, ubicadas
en zonas francas. Ello
tendería a subordinar a la
producción de partes a pequeñas empresas
nacionales, que cuentan con todo un
conoci- miento acumulado para fabricar productos de mayor valor agregado y con
gran creatividad en
el diseño, todo
lo cual debería
potenciarse y no restringirse. Además, eso crearía las
condiciones para que las empresas de zona franca puedan justificar la
reorientación de su producción al mercado interno, y
no a la
exportación, debido a
las limitaciones crecientes
que tienen para introducir
sus mercancías al mercado
de Estados Unidos. El tratado de Libre Comercio, que ha
establecido Estados Unidos con México y que está tratando de extender a toda
América Latina, promueve a que las empresas de zona franca o las maquiladoras
invadan el mercado interno de los países que lo integrarían, poniendo en riesgo
el desarrollo futuro de la pequeña y
mediana producción de las ramas
de la confección, calzado,
muebles, metalmecánica, entre otras, que son fuente importante de empleo,
creatividad, pero también
de dignidad n acional56.
III. La organización del
trabajo en el siglo XX
En el siglo XIX, la
organización del trabajo era, en ciertos casos, concebida como algo natural, y
en otros, como dependiente de la lógica de los medios
56 Para mayor detalle, ver
Cristian Gillen. Op. cit.
de producción.
Frecuentemente, se dejaba la organización del trabajo en la producción a los
propios trabajadores.
En el
siglo XX, los
capitalistas y sus
representantes le otorgaron
gran importancia a la
organización del trabajo,
tanto de la
empresa en su conjunto
como de la que se llevó
a cabo directamente en la producción. Percibieron que en las
empresas existían intereses contradictorios
entre el capital y el
trabajo, y trataron,
en ese marco,
de construir socialmente formas de organización que
permitieran establecer la hegemonía del capital y que posibilitaran maximizar
la reproducción ampliada de las
relaciones sociales dominantes, tanto en lo económico como en lo político.
A diferencia
de la concepción
dinámica, estratégica, y
no neutra de la
organización del trabajo
por parte de los poseedores del capital, los representantes del socialismo real visualizaron la organización del trabajo en la producción como estática,
neutra y dependiente, en gran medida, del desarrollo de las fuerzas productivas
vistas también como neutras. Es así que el taylorismo fue considerado como la
única forma de organización científica del trabajo y la tendieron a perpetuar.
Más aún, profundizaron la fragmentación
del proceso de trabajo que se dio en el taylorismo privado, aunque en muchos
casos de manera simbólica, en cuanto les fue imposible de llevarla
a la práctica.
Lo que sucedía,
era que el
taylorismo era compatible con la
concepción mecánica que se tenía del funcionamiento de las empresas por parte de la burocracia y de la burguesía de Estado.
Lo señalado no pos ibilitó
que la producción
en el socialismo
real pudiese adoptar formas
de organización del
trabajo más flexibles,
donde se propiciara el trabajo
colectivo y creativo del trabajador. Todo lo anterior llevó al socialismo real a
tener formas de producción rígidas con productos de consumo
de baja calidad,
donde predominó el
desperdicio en su
concepción más amplia 57.
La organización del
trabajo y el taylorismo
Taylor, a diferencia de lo
que aconteció en el siglo pasado, planteó que la organización del trabajo era
lo más importante para la buena marcha de una
57 Cristian Gillen. Ibíd. Capítulo referente a la crisis de la
producción en masa burocrática de Estado.
empresa. Este aspecto era
para él de mayor relevancia que disponer de maquinaria eficiente
y moderna. Como
se puede apreciar,
iba contra la lógica del primado de las fuerzas
productivas.
Haciendo una
crí tica a la dirección de las
empresas tradicionales, Taylor señalaba que la mayoría de éstas,
prácticamente dejaban bajo el control de sus trabajadores la organización del
trabajo en la producción. En la primera década del siglo XX, eran escasas las
unidades productivas que poseían una organización de su producción en base a un
estudio minucioso de tiempos y que disponían de una oficina encargada de
definir los métodos de trabajo y de dar las órdenes de producción por escrito.
Para la mayor parte de los empresarios, invertir para lograr una buena
organización era prácticamente una perdida de dinero, porque era algo
difícilmente visible, poco tangible, a diferencia de la maquinaria y equipo.
En cuanto a la
organización social de las empresas, Taylor, en su lib ro del
año 1913 sobre la
dirección de los talleres, expresó que para lograr una organización adecuada,
había que tener debida cuenta que, en una empresa, los actores sociales
principales, que son los trabajadores y los empleadores, tienen intereses
antagónicos. Mientras que los trabajadores tratan de que los salarios sean
los más elevados
posibles, los dirigentes
de las empresas desean que éstos sean reducidos lo
más posible.
Taylor planteó, que para
conciliar esa posición antagónica entre el capital y
el trabajo, debería
establecerse una organización que posibilitase salarios elevados y mano de obra
a un costo competitivo. Para lograr lo
anterior, Taylor trató: por
un lado, de
establecer un proceso
de trabajo en la
producción que se sustentase en el trabajo individualizado y diferenciado; y
por otro, una división marcada a nivel de la empresa entre el trabajo manual e
intelectual que redujese al máximo el costo de producción.
En el proceso de trabajo
directamente vinculado a la
producción, Taylor,
para lograr conciliar
salarios elevados y un costo de mano de obra competitivo, estableció niveles de
producción distintos que debían lograrse por un buen obrero trabajando en
condiciones de trabajo favorables, y por un obrero promedio. En el marco de lo
anterior, planteó un trabajo indivi-
dual programado al detalle, y el pago por pieza. Taylor privilegió el trabajo
individualizado, en tanto consideró que la base del incremento permanente de la
producción se sustentaba
en la ambición
personal y no
en la cooperación.
Analizando las prácticas
laborales de los
trabajadores, planteó que éstos
trataban de establecer
cadencias lentas de trabajo, para regular el proceso de producción en función a
sus intereses. Taylor consideraba que los obreros
pasaban un buen tiempo de
s us horas de trabajo estudiando cuales serían las prácticas laborales
que permitieran convencer al dueño de la empresa de que estaban trabajando a un ritmo
razonable. Para lograr imponer su lógica de
trabajo, los obreros
más antiguos y
experimentados instru ían en sus
prácticas políticas de producción a los nuevos trabajadores, con el fin de
que regulen su
cadencia de trabajo
a los ritmos
impuestos social y políticamente por los trabajadores de
manera consciente y concertada. Para quebrar las prácticas de pro ducción
establecidas por los trabajadores, Taylor dividió el trabajo del hombre en sus
elementos y cronometró, desde los intereses del capital, cada uno de manera
separada. Es decir, estableció óptimos parciales, como lógica de maximizar la
producción. Para llevar a la práctica los tiempos de producción calculados por
la dirección, se requirió establecer
una jornada laboral
ardua, que permitiera
obtener salarios elevados para
los que alcanzaran niveles de producción por encima de los establecidos y
pérdidas en sus remuneraciones para los que no los lograran, pero también, en
determinados casos, era causal de despido. Por ejemplo, en la acería Bethlemen
donde trabajó Taylor, todo trabajador que no lograba un
promedio de ingreso diario
de 9.25 francos58 era des pedido,
logrando con
esta medida tener
trabajadores sólo de primer orden que
respondieran a la lógica de las relaciones de producción que deseaba construir
la dirección de la empresa de manera programada. Según Taylor, debido a las
reglas impuestas para normar,
las ambiciones personales y la competencia que ellas generaban entre los trabajadores,
los despidos por bajo rendimiento no engendraban ningún resentimiento con la
dirección de la empresa, lo que evitaba que se crearan las condiciones
subjetivas para propiciar huelgas que atentaran
contra la producción. El
sindicato de trabajadores, para Taylor, debía estar
constituido sólo por
obreros excelentes que
trataran de asegurarse salarios
excepcionales, tanto en épocas de alta como de baja producción, para que el sindicato tuviera intereses
idénticos a los de la empresa, y donde los patrones fueran prácticamente los
directores del sindicato.
Para lograr una separación
radical entre el trabajo intelectual y el manual, Taylor planteó una
organización de la empresa fuertemente jerarquizada y funcional. A fin que la
organización funcionara adecuadamente, se excluía de manera tajante todo
trabajo intelectual en el taller y se centralizaba en una oficina que estaba a
cargo de técnicos e ingenieros. Lo anterior hacía
58 Extraído del libro de
Taylor La direction des ateliers publicado en Francia en el año 1913 por H.
Dunod et E- Pinat, Editeurs.
posible que
los jefes responsables
directamente de la
producción, se dedicasen
exclusivamente a la ejecución, lo mismo que los trabajadores. El carácter
vertical de la organización tenía por
misión hacer que el jefe de taller llevase a la práctica los programas y
métodos de trabajo determinados al detalle
por la oficina de
repartición del trabajo. Debía
asegurarse que cada pieza
fuese por la
ruta de producción
definida y que
cada obrero ejecutase las
operaciones de producción, siguiendo los métodos y tie mpos establecidos.
Además, tenía que ejercer la función de policía para que se cumpliese lo
antes señalado, y
que se le
pagase a los
trabajadores de acuerdo a su
producción y a las tarifas fijadas.
En la implementación en la práctica de lo antes señalado, Taylor
tuvo que
enfrentar problemas,
especialmente con los jefes de taller, jefes de servicio, y jefes de equipo, y
en menor medida, con los trabajadores, para que modificasen sus
prácticas productivas a
cambio de niveles
salariales mayores. Trató de superar la resistencia de los jefes,
cambiando de una organización de carácter
vertical, en la
cual los trabajadores
recibían órdenes de un
solo jefe, por
una que denominó
de tipo administrativo, donde los obreros recibían
órdenes de distintos jefes. Taylor concibió una organización donde
el trabajador recibía
órdenes de 8 jefes
diferentes59. Cuatro de estos
jefes estaban ubicados
básicamente en la
oficina de repartición del
trabajo, elaborando las órdenes de trabajo y obteniendo los informes del
trabajo realiza do por los obreros. Además de estas actividades, realizaban la
contabilidad de los tiempos y de los gastos de la mano de obra. A los
otros cuatro jefes
se les ubicaba en el taller, para
que asistiesen
directamente a los
trabajadores. El jefe de brigada se encargaba de preparar todo el trabajo en
cada operación productiva hasta colocar la pieza sobre la máquina, para
asegurarse que el obrero sólo ejecutase la operación. El jefe de tiempos velaba
a que el equipo e insumos fuesen empleados según lo estipulado y que la
cadencia de trabajo se realizase de acuerdo a los tiempos fijados. El jefe de
supervisión inspeccionaba la calidad y el mantenimiento, para que las máquinas
siempre estuvieran en buenas condiciones y pudieran utilizarse siempre a máxima
capacidad, una de las premisas básicas de la producción taylorizada basada en
óptimos parciales, aspecto que luego fue reconsiderado cuando se establecieron
sistemas de producción en masa sustentados en
óptimos globales.
En la
oficina de repartición
del trabajo, donde el capital concentraba el
trabajo intelectual,
se definían los métodos y tiempos
de producción, los
59 F.W. Taylor. Ibíd.
nuevos trabajos
a realizar, las
nuevas necesidades de
maquinaria y los balances
de todos los insumos. Además,
se calculaban los costos de las piezas y productos, se hacía el
reclutamiento de personal y se establecían los sistemas de información,
correspondencia y el perfeccionamiento del sistema de organización. Debido al importante trabajo
administrativo que este tipo de
estructura de organización demandaba, Taylor planteó que las labores de oficina
deberían parcelarse y organizarse de una manera similar a las actividades
productivas, para lo cual cada operación tendría que ser cronometrada. Como se
puede apreciar, la separación del trabajo intelectual y manual generó un nuevo
proceso de trabajo administrativo que, aparte de parcelar las actividades,
también disoció el trabajo estratégico y el rutinario. Taylor, en el contexto
histórico específico en que tuvo que actuar, no buscó la mejor
organización del trabajo,
sino la que
le permitió regular
los intereses de los trabajadores en función a las necesidades de
reproducción
del capital60,
como relación social
que lleva en
su seno posiciones
en
conflicto y
contradicción de las
clases, fracciones de
clase, grupos e individuos
que forman parte de esta
relación. Es decir que Taylor, en el marco de la correlación de poder entre
la dirección de las empresas y los trabajadores de
principios del siglo
XX, adoptó estratégicamente la modalidad de trabajo capitalista más
apropiada. El optar por lograr óptimos parciales y
pagar por pieza
produjo cuellos de
botella y desperdicios. Además, el no dar prioridad al
movimiento del material, manteniendo fijos a los trabajadores, atentó contra el
flujo productivo. Pero, lo más relevante que logró Taylor
fue reducir la capacidad estratégica
de los trabajadores para poder imponer sus posiciones a nivel del
proceso de trabajo y de la empresa en su
conjunto. Ello lo alcanza,
fundamentalmente, eliminando
prácticamente el trabajo
intelectual de las labores desempeñadas
por los trabajadores, aunque ello estimuló la formación de una
burocracia dentro de las empresas, debido al papel significativo que le otorgó
a los ingenieros y técnicos en los
procesos de concepción de los métodos de trabajo en la fabricación. Estas nuevas
capas sociales progresivamente fueron
las que amortiguaron los conflictos a nivel de empresas entre el capital
y el trabajo. Taylor, en el proceso de descalificación del obrero,
logró prácticamente disociar las
capacidades manuales e intelectuales en el proceso de trabajo. Trató de
controlar todos los detalles, no sólo de la conceptualización sino de la ejecución
de las distintas
operaciones productivas, aunque
no pudo
60 Harry Braverman. Labor and monopoly capital. Monthly Review
Press. New
York. 1974.
difundir de manera
ampliada su organización administra tiva. Por lo general, logró prevalecer la
dirección única.
La lógica que
siguió Taylor para
concentrar el trabajo intelectual
mermó considerablemente la posibilidad
de que los
trabajadores desarrollen su capacidad
creativa tendiendo, en
muchos casos, a re ducirlos
en simples objetos dentro del proceso de trabajo, con todo lo que ello
representó en la formación de una clase
de trabajadores con visión
estratégica. Taylor no sólo contribuyó
decididamente en descalificar
a los trabajadores,
sino también a deteriorarlos económicamente con relación al capital al
aumentar los ritmos de
trabajo sin darles
una retribución que
compensara en su totalidad los incrementos de la producción
que de ello se derivó. Toda esta lógica
de degradación del
trabajo impuesta por
Tay lor puso trabas importantes a
la unificación de
los trabajadores para
oponerse a estas medidas establecidas consciente y
estratégicamente por el capital, en cuanto las consolidó, estableciendo
formas de pago que
fomentaron la ambición personal y
el individ ualismo. Fraccionó
el proceso de
trabajo para fragmentar a
la clase trabajadora,
yendo contra el
supuesto de que
los trabajadores, al actuar bajo un mismo techo, potenciarían sus
posibilidades de cooperación y
garantizarían el éxito
de una lucha
unitaria contra el capital.
Como se puede apreciar,
quien controla el trabajo intelectual tiene mayores
posibilidades de
subordinar realmente a aquellos que se limitan básicamente a la ejecución. De
ahí la necesidad de no continuar viendo las relaciones de producción sólo
bajo el aspecto
de la propiedad
de los medios
de producción, sino en todas sus complejidades, específicamente en lo
que se refiere a las relaciones entre el trabajo intelectual y el manual, en el
marco de los intereses contradictorios de los principales actores que
participan en la producción, y en la sociedad en su conjunto. Pero, el proceso
de descalificación de los trabajadores no se limitó sólo a su trabajo concreto,
sino a todo el proceso del conocimiento que se generó para mejorar los procesos
productivos como una totalidad. A diferencia de lo que sucedía en el artesanado,
en que los que participaban directamente en la producción intervenían en los
cambios tecnológicos en los procesos de elaboración, en tanto eran de carácter
básicamente empírico, en los tiempos de Taylor, los obreros eran ajenos al
proceso de desarrollo y utilización de las ciencias y de las técnicas en la
producción de las empresas. A medida que se hacía más compleja la producción
capitalista y se requería de mayor investigación y desarrollo, se rompía toda
relación entre los obreros y las ciencias. Esto no se limita sólo al
taylorismo, sino también se extiende a las nuevas formas
de organización del
trabajo capitalista. Sin embargo, Taylor fue uno de los impulsores más lucidos
en establecer una ruptura entre el conocimiento teórico y los trabajadores
manuales.
En la periferia
capitalista, el taylorismo fue introducido tardíamente y de manera parcial y
también distorsionada. Los principios de organización del trabajo
propuestos por Taylor comenzaron a
aparecer en América Latina, sobre todo en las formaciones sociales medianas y
pequeñas en la década del
cincuenta, pero principalmente en
los años sesenta.
Los centros de productividad que se
establecieron en esa década
promovieron el taylo - rismo, y
también las universidades a través de las carreras de ingeniería industrial que formaban
profesionales, en lo que se denominó la organiza - ción científica del trabajo,
como si el taylorismo fuera una ciencia neutra. El retraso en la aplic ación del taylorismo en la periferia se debió,
en gran medida, a que
los sectores industriales de
las formaciones sociales periféricas estaban constituidos básicamente
por unidades productivas de
pequeña dimensión, que en muchos casos no tenían los conocimientos de lo que estaba
aconteciendo a nivel
mundial, y tampoco
los recursos económicos y
los profesionales, para
poder implementar las
formas de organización taylorizadas;
también porque el
taylorismo, en numerosos casos, no se adecuaba
a las prácticas
productivas que se desarrollaban
dentro de los
talleres. Por otro
lado, el privilegiar
la introducción de maquinaria ya sea nueva o usada sobre la
organización en los procesos de modernización
de las empresas,
contribuyó igualmente en relegar
a un segundo plano
la adopción del
taylorismo. El modelo
denominado de sustitución de
importaciones que se
introdujo de manera
progresiva en América Latina y
que, mediante la protección arancelaria de los mercados internos propició
el establecimiento de
empresas grandes de
carácter oligopólico y monopólico,
creó las condiciones
objetivas para la
intro - ducción del taylorismo. Pero
en contraposición,
subjetivamente, muchos
empresarios prefirieron aumentar su rentabilidad en base al apoyo estatal que
les posibilitaba actuar como rentistas, comprando los insumos baratos y
vendiendo los productos a altos precios, en lugar de tender a racionalizar sus
formas de organización para aumentar la productividad. En gran número de estas
empresas, la productividad y
la rentabilidad marchaban
en direcciones opuestas. Las
prácticas comerciales incidían
más en los resultados de
las empresas que
el uso adecuado
de los principios
de producción, para incrementar
el flujo productivo
y eliminar los
desper- dicios. Ello llevó
a que el
taylorismo se
circunscribiera básicamente al
estudio de tiempos
de los trabajadores, con el
fin de justificar “científi- camente” la
reducción de mano
de obra. La
concentración del trabajo intelectual en manos
de la dirección de la
empresa se realizó de manera limitada. No
se propició el
establecimiento de oficinas
encargadas de manera sistemática
de la programación
de la producción,
de la mejora permanente de los métodos de trabajo y
de las innovaciones en el equipo y de su mantenimiento permanente.
En gran número de casos, el estudio de tiempos se realizó
de manera discontinua, y los técnicos e ingenieros
se limitaban a una
supervisión muchas veces
policial de los
trabajadores. Cuando se establecieron sistemas de programación de la
producción y otras técnicas de racionalización, fueron
copias de lo que se
utilizaba en los países
centrales más que
resultados de un
esfuerzo interno de
concep- tualización y sistematización. La
división entre el
trabajo intelectual y manual
no se utilizó
para que el capital
liderase el proces o de raciona- lización dentro de las empresas. Más
bien, sirvió como un mecanismo para despedir
“científicamente” a los
trabajadores y acentuar
la dependencia externa mediante
la incorporación de técnicas y formas de gestión foráneas.
La organización del
trabajo en la producción en masa. La primera fase
La organización del
trabajo, durante la modalidad de la producción en masa, sufrió modificaciones
en el tiempo. En un primer momento de su desarrollo, la producción en masa se sustentó en una organización de la producción para fabricar
básicamente un solo
producto. Este tipo
de modalidad organizacional se
extendió prácticamente de
1914 hasta 1926.
En ese periodo, la empresa
automotriz Ford, con Henry Ford a la cabeza, fue la que ejerció hegemonía, y
fue vis ta como modelo a emular. Posteriormente, la estratificación social de los países
centrales, principalmente Estados Unidos, generó un proceso de diversificación
de la producción, lo que promovió la fabricación en
masa por lote.
La empresa Ford
tuvo dificult ades en adaptarse a esta nueva modalidad, tanto
filosóficamente como en términos organizacionales, y fue la empresa General
Motors la que tomó el liderazgo. Ford, a diferencia de Taylor, consideraba que
dentro de la producción, el capital y el trabajo no tenían posiciones
antagónicas. Ford señalaba en su libro “Mi vida y mi obra” que no había clases
sociales, sino más bien gente que
se dedicaba a
trabajar y otros
que no lo
hacían. Para justificar
la diferencia de roles en la
producción capitalista, postulaba a la tesis de la diferencia natural
entre los hombres, por cuanto existían desigualdades en el aparato mental
de éstos. Para Ford,
todo sistema social
que partiera del
principio que los hombres
eran iguales no era viable, dado que iba contra las leyes de la naturaleza.
Dentro de la lógica de hacer natural lo social, Ford estableció que el hombre
que era hábil
y tenía salud
y fuerza podía aprovecharse de ello para devenir en
patrón, es decir en jefe de industria 61. Por
otro lado, el
trabajo estaría represen tado
por la gran
mayoría de personas que
tenían tendencia a
ganarse la vida
sin tener que
realizar esfuerzos en pensar. Para ellos, de acuerdo a Ford, era un gran
beneficio ejecutar trabajos que no requerían de reflexión.
Ford sostenía que podía
sustentar lo anterior,
por haberlo comprobado
durante su vida
en la industria. Por otro lado, y
a diferencia de muchos intelectuales de su época, planteó que la mayoría de los
trabajadores no se sentían incómodos en hacer
todos los días las mismas
cosas 62.
Ford, al igual que Taylor,
le otorgó una gran importancia a la organización del trabajo para incrementar
la productividad con el mínimo desperdicio de tiempo, espacio
y materiales. Ford,
en su libro
“Mi vida y
mi obra”, consideró que la
organización del trabajo qu e regía en su tiempo ocasionaba todo tipo de
desperdicios, en el sentido más amplio
del término, aspecto central que
veremos posteriormente al tratar las nuevas modalidades de producción, sobre
todo al abordar el sistema desarrollado por Ohno para Toyota. Pero
además de lo
anterior, Ford puso
especial énfasis en lo
referente a la remuneración de los trabajadores, por cuanto pensaba que los
trabajadores no obtenían el equivalente de lo que producían, un elemento, entre
otros, que generaba las crisis de sobre producción. Dentro de su lógica de
tratar de explicar lo social, en base a lo natural, consideraba que la
organización, al igual que la economía en la cual se sustentaba, estaba sujeta
a las leyes naturales.
El perfeccionamiento que
experimentó la organización
de la producción
según Ford, contribuyó
decididamente al progreso, y al desarrollo de la industria 63. La organización
del trabajo que conceptuó y llevó a la práctica concreta, tenía
por objetivo central propiciar
un proceso de acumulación
61 Ford, en su libro Mi
vida y mi obra, trató de mostrar que el capitalista centrado en la producción
era el encargado de administrar la riqueza en beneficio de la mayoría. Cosa
diferente acontecía con los capitalistas que devenían como tales por el comercio
del dinero, y a los cuales consideraba como un mal necesario, pero provisorio.
62 Henry Ford.
Aujourd’hui et demain. Traduit de l’anglais par L. P. Alaux et P.
Hollard. Payot. Paris. 1926.
63 Ibíd.
ampliado, basado en un
producto único que posibilitara articular de manera indisociable: la reducción
de los precios de venta; el aumento de los salarios en función
a los incrementos
de la productividad
de la empresa
como totalidad; y la reinversión de la mayor parte de las ganancias, con
el fin de no tener que recurrir a los bancos, y por ende, poder caer bajo la
lógica de la especulación
financiera, aspecto que
iba contra el
papel de un
buen dirigente de empresa
y del bienestar de
la población en
general. Ford planteó de manera
clara que el progreso, vía la organización, consistiría en darle el mejor
servicio al público, con todo lo que ello conllevaría en el mejoramiento de
los salarios de
los trabajadores y
en la reducción
de
precios de los
productos64.
Dentro de su concepción
filosófica de lograr un capitalismo popular, Ford señalaba que para alcanzar la
producción en masa, vía un consumo masivo, era necesario tener trabajadores que
poseyesen un nivel de ingreso, no sólo para que no fuesen ajenos y extraños a
lo que producían, sino para que les pudiera
brindar la tranquilidad
económica suficiente. Esto
último les posibilitaría concentrarse
en el trabajo
durante las horas
laborales, pero también en su
tiempo libre, tener la calma para reflexionar sobre la forma en que venían
realizando su trabajo y poder determinar formas más eficientes de llevarlo
a cabo. Asimismo,
propugnaba la necesidad
de contar con dirigentes y trabajadores con
independencia económica, para que pudiesen tener libertad intelectual y
creatividad. Consideraba que lo peor que podía hacer una empresa o un país, era
tratar de maximizar ganancias o competir en base a salarios baratos,
en tanto motivaba la
descomposición social y también moral.
Este último aspecto debería ser tenido muy en cuenta por los líderes políticos
y empresariales de
los países pobres,
que son los principales promotores de la flexibilidad
de los mercados de trabajo y de las privatizaciones, aspectos
que no profundizaremos ahora,
pero que son fuente de la descalificación y
pauperizació n de una parte significativa de la clase trabajadora.
Ford precisaba que las
crisis capitalistas de sobre producción, a diferencia de lo que planteaba Marx,
no eran de carácter estructural. Para Ford, este tipo de crisis
se debía fundamentalmente a formas
de fabricación inade- cuadas
de baja productividad, y por consiguiente,
incapaces de generar empleo y pagar
altos salarios, pero
también sujetas a una mala
adminis - tración financiera que llevaba a las empresas a expandirse por
encima de sus
64 Ibíd.
posibilidades concretas de
producir excedentes, y debido a ello, a tener que caer en manos de los
especuladores y los bancos. Estas debilidades en la organización de las
empresas conducirían a una caída del poder de compra de la población, creando
las condiciones objetiv as para que se
produjeran las crisis comerciales. La solución para Ford de estos desajustes en
el funcionamiento del sistema capitalista se encontrarían en la reducción de
los precios y el aumento de los salarios.
Ford, en el marco de su
visión filosófic a del progreso, tendió a privilegiar ciertos aspectos dentro
de la organización de las empresas, pero también de la sociedad, que
dilucidaremos para revelar el tipo de relaciones sociales capitalistas que
trataba de promover de manera consciente y sistemática, a fin de
sedimentar en la
práctica concreta el
modelo de producción
y sociedad que propiciaba.
Ford postulaba a que sus
trabajadores no se sindicalicen y también evitaba todo tipo de acuerdos con las
organizaciones patronales. Afirmaba que su empres a era la que poseía dentro de
la industria los salarios más elevados y los horarios de trabajo más cortos, lo
cual hacía que no existieran las condiciones objetivas para que se formasen
sindicatos que podían ser manipulados
por los que Ford denominaba los reformadores
sociales. En cuanto a sus relaciones con las organizaciones patronales,
no propiciaba vínculos con ellas, en tanto consideraba que estaban siendo
controladas por los enemigos de la industria, los especuladores.
En lo que concierne al
empleo femenino, Ford fomentaba el trabajo para las mujeres jóvenes,
debido a que eran las que tenían, en la época de Ford, mayor dificultad
para encontrar empleo. Pero por otro lado, la empresa Ford no daba trabajo a
las mujeres casadas, salvo en los casos en que sus maridos no estuvieran en
posición de laborar por incapacidad física y/o mental. Uno de los aspectos más
destacados, en lo que atañe a la política de personal, era el relacionado a la
selección y promoción del personal. En el proceso de reclutamiento, no se
consideraba el pasado de los trabajadores, y aquellos que eran contratados
independientemente de sus títulos académicos debían empezar de los niveles más
bajos de la organización. En la práctica, tenían que demostrar
sus conocimientos, ya
fuesen académicos o
empíricos. Muchos egresados de las grandes universidades de Estados
Unidos tuvieron que comenzar desempeñando actividades que requerían poca
calificación y que estaban directamente relacionadas a la producción. Ford era
un conven-
cido de la neces idad de
ligar la teoría y la práctica de manera indisociable, para lo
cual estableció programas
de educación y
capacitación que combinaran el
trabajo directo en la fábrica con los estudios teóricos, con el fin de preparar
personal para las condiciones específicas de su empresa.
La línea de
pensamiento de Ford, en lo que respecta
a la solución de los
problemas que
iban emergiendo en la empresa,
era contraria y
hasta antagónica con la filosofía experto, vigente en las empresas
consultoras, organismos
internacionales, entre otros.
Debido a lo anterior, evitó utilizar los servicios de personas que se
consideraban expertos, en tanto para Ford, veían la
problemática desde “afuera”
sin vivir cotidianamente los problemas. Cabe remarcar, que a pesar de
que ya en la d écada del veinte del siglo pasado un gran conductor de empresa
como Ford estaba claro con
relación a la filosofía experto, ésta continúa siendo privilegiada para
“solucionar”, sobre todo, los problemas de los países pobres, pese a los
resultados desastrosos que todos ya conocemos. Esa actitud forma parte del
proceso de colonización mental, para que los países dependientes y pobres no
tomen en sus manos su propio destino.
Ford privilegiaba la
valorización de su producción en el mercado interno, en cuanto co nsideraba que
fomentar preferentemente las
exportaciones podía generar conflictos entre los países, creando las
condiciones para la guerra. Por otro lado, pensaba que los países destinaban su
producción hacia el exterior, básicamente porque no promovían una política
industrial en base a salarios elevados que coadyuvase en crear un mercado
interno importante y que permitiese garantizar el desarrollo de un modelo
sustentado en la producción en masa. Ello nos revela que Ford tenía una visión
totalmente contraria al neoliberalismo actual, que sólo piensa en la industria
de exportación para los países pobres: por un lado, porque promueve salarios
miserables como supuesta ventaja competitiva; y porque hipotéticamente
generaría las divisas para pagar la deuda externa a la banca foránea y los
organismos financieros internacionales. Sin
embargo, la realidad
muestra que las posibilidades de
exportaciones industriales de cierta
significación son limitadas, especialmente las
de productos de
alto valor agregado nacional. A
pesar de todo
el discurso exportador
de productos no tradicionales, la
mayoría de los
países pobres y
dependientes siguen
exportando productos en
los que la
renta diferencial juega
un papel relevante, como los
mineros y algunos productos agrícolas, tales como el café, los espárragos,
entre otros.
Ford, en lo que
corresponde a la gestión financiera, se mostró contrario a la obtención de
dinero proveniente de las operaciones que se realizaban en el mercado de valores.
Asimismo, planteó que no
era correcto evaluar una empresa en
base a los
precios de sus
acciones en la
bolsa por las distorsiones que
existían entre los
valores económicos reales
y las
valoraciones financieras 65. Además, insistía en que el
mercado de valores
fomentaba el corto plazismo en las empresas, con el fin
de maximizar el valor de las
acciones en el
tiempo más breve,
con todo lo
que ello conllevaría en
lo referente a
programas de inversión
de largo plazo orientados preferentemente al
desarrollo de la empresa como un todo, por encima de un cálculo que depende
exclusivamente de la rentabilidad.
En el
modelo productivo de
Ford, estaban por
demás las actividades
especulativas y de
agitación social. Dentro de ese contexto, planteaba que los enemigos centrales
de la industria eran los especuladores y los “reformadores sociales”. Según
Ford, estos grupos que parecían perseguir objetivos diferentes tenían en la
práctica concreta un fin común: arruinar la industria. Señalaba que en
Alemania, esta actividad fue seriamente afectada por los
financistas, y en
Rusia, la arruinaron
los reformadores profesionales66.
La industria, que fundamentalmente proveía
servicios reales, habría
sido puesta a prueba,
debido a las
ganancias fáciles que
podían obtenerse mediante la
emisión de acciones, lo cual iba en contra del trabajo arduo que se requería
para aumentar la productividad. Por otro
lado, según Ford, se habría ido desvirtuando el papel central de la industria y
los negocios que se expresaba en la producción, para satisfacer el consumo de
las grandes mayorías, lo cual se contraponía con el interés inmediatista del
especulador que era obtener dinero fácil. Lo antes planteado iría contra el rol
central que debía desempeñar el trabajo como creador del valor, y por lo tanto
de los beneficios obtenidos por las emp resas que no podían venir de otra
fuente
que no sea el trabajo 67.
Para Ford, las especulaciones no creaban valor, más
bien eran
una especie de
robo. Un buen
capitalista, en el
marco de la filosofía de la producción en masa, era
aquel que trataba de contribuir al bienestar general de la sociedad, y por
consiguiente, no debía propiciar de manera
privilegiada la obtención fácil de dinero, por cuanto
eso no era
65 Según Ford, el precio
de un valor dependía en la mayoría de veces de l número de personas que estaban
dispuestas a adquirir los títulos.
66 Ford. Op.cit.
67 Ford. Mi vida y mi
obra. Op. cit.
propio de un hombre que se
proponía ser un verdadero líder industrial. Para Ford, la
especulación era la
negación de la
industria 68. Esta posición filosófica que llevó Ford a la
práctica hasta la segunda mitad de la década
de los
veinte, se vio
afectada por situaciones
económicas y sociales concretas que estaban sucediendo en
la industria automotriz y en Es tados Unidos en general. Se empezó a dar un
proceso de diversificación de la producción en la industria del automóvil a
partir de 1926, bajo el liderazgo de General Motors, que condujo no sólo a
producir varios modelos, sino también a intentar modificarlos anualmente, lo
que puso en juego todo el modelo
desarrollado por Ford,
basado en un
solo producto de
largo duración, como el Ford T color negro. Todo ello creó fuertes
desajustes en su proceso de
producción, comercialización y también
de generación de exc edentes para
financiar la fabricación
con sus propios
recursos. Lo señalado fue potenciado por la crisis de sobreproducción que se inició a finales de la década
del 20 en la economía mundial y especialmente en Estados Unidos como centro del sistema.
La s uperación
progresiva de la
organización de la
producción en masa sustentada en un solo producto por la
modalidad de organización del trabajo para una producción en masa diversificada
que tenía que ser fabricada por lotes llevó a Ford a tener que realizar
prácticas financieras que iban contra su filosofía de conducción de las
empresas. En 1929, Ford, que se había mantenido
reacio a la realización de
negocios con los
financistas y los bancos, se vio
precisado a vender el 40% de sus acciones de la Ford Motor Company de
Alemania al cartel químico
alemán I.G. Farbeindustrie. En
1930, su
hijo Edsel, presidente
de la compañía, participó
en el holding
financiero, el
Guardian Detroit Union
Group, el cual
entró en serias dificultades en 1933.
Estuvo bajo la moratoria que se le dio a la banca nacional en ese
año69.
Ford se vio obligado
asimismo a modificar su posición con relación a los sindicatos. Consideraba que
los dirigentes sindicales iban contra el trabajo base del desarrollo económico,
pero también del honor. Según Ford, el ideal de un reformador social o líder
sindical, era conseguir las cosas gratis, es decir sin que costaran ningún
esfuerzo.
68 Ibíd.
69 Para mantener este
holding a flote, Ford tuvo que sacar alrededor de 16 millones de su empresa y
colocarlos en ese negocio. Keith Sward . The Legend of Henry
Ford. Rinehart and
Company, Inc. New York. 1948.
Los grandes problemas que
tuvo que afrontar Ford para poder mantenerse competitivo con relación a General
Motors y Chrysler lo llevó a acelerar el ritmo de trabajo de sus obreros, lo
cual produjo una protesta generalizada que motivó una huelga
en la fábrica “Rouge Plant”,
el 26 de febrero de
1934. En el ambiente de la
industria automotriz se conocía que la cadencia
de la
línea de producción
de Ford era
mayor que la
de su principal competencia. Ello implicó, que en
1940, el United Auto Workers y la CIO presionaran a Ford para que adecuara sus
condiciones de trabajo con el resto de la industria. Los
incrementos de ritmos de tra bajo en Ford no fueron aparejados con
aumentos reales de
los salarios. Los
trabajadores de la primera fase de Ford, básicamente de los
que laboraban en la mitad de la primera década del siglo pasado, ganaban más
que los trabajadores de los años 1937 -40. El salario real del nuevo trabajador
en Ford bajó a la mitad, aunque lo que ganaba nominalmente eran los mismos 7
dólares al día. Con respecto a la
competencia, los salarios de Ford eran inferiores. En 1940, pagaba 0.9 dólares
por hora en promedio, mientras
que G.M. y Chrysler tenían un promedio mayor a 1 dólar. Todo lo antes
planteado condujo a la empresa Ford a cambiar
su política con
los sindicatos, no
sólo recono- ciéndolos, sino a
tratar de mejorar sus relaciones con los trabajadores. Esto sucedió básicamente
en los años cuarenta, cuando
estuvo a cargo de la empresa Henry Ford II, hijo de Edsel
Ford 70.
Henry Ford concebía un
Estado subordinado a los intereses y la dinámica de la sociedad civil.
Consideraba que las
empresas y la sociedad civil,
no debían re currir al gobierno a solicitar ayuda, más bien el proceso
debería ser a la inversa: los ciudadanos organizados tendrían que asistir al
gobierno. Si el ciudadano se convirtiese en un simple apéndice del gobierno
hubiera ido, según él, contra las leyes de la naturaleza, lo cual no hubiera
tardado en ajustarse a las leyes naturales, por cuanto se estarían promoviendo
actitudes
anti-humanas y no viables
71. Para Ford, la clave del desarrollo estaba en el
trabajo en el seno de la
sociedad civil, básicamente en el que se
efectuaba en las empresas; por cuanto se podía vivir sin gobierno, pero no sin
fabricar. Dentro de su concepción
filosófica, el trabajo
productivo era la base del
desarrollo de la economía como
ciencia. Además, para Ford,
el sustento
70 Ibíd.
71 H. Ford. Op. cit.
moral de la sociedad civil
estaba en el derecho que cada uno tiene sobre su trabajo.
Ford construía su ideal de
sociedad en base al trabajo honesto y productivo, a través del cual uno lograba
la felicidad. Todo el proceso de racionalizar el trabajo para alcanzar una
sociedad mejor lo conceptúo como algo natural, tratando de dejar
de un lado lo social con todos
sus conflictos y contra -
dicciones, lo cual
repercutió en los
pronósticos que hizo
del desarrollo futuro de
las sociedades. Para
Ford, la naturaleza
aspiraba a que
uno trabajara, con el fin de alcanzar la prosperidad y la felicidad que
emanaban del trabajo honesto. Para Ford, la naturaleza vetó a la Unión
Soviética, en cuanto no le
permitió a sus
trabajadores disfrutar del
producto de su trabajo 72. Dentro
de esta filo sofía
de la vida
centrada en el
trabajo, consideraba que era en su realización cotidiana que residían el
honor y la base de sustentación de la sociedad. Consecuente con su filosofía,
planteó que su mayor diversión era su trabajo cotidiano,
y en concordancia a su propia
experiencia, pensaba que sus obreros también
experimentaban lo
mismo 73.
Ford pensaba que los
privilegios y la pobreza, que iban contra la naturaleza, sólo podían ser
superados mediante un trabajo honesto y no a través de leyes. Además, postulaba a
que una combinación adecuada de maquinismo y un mayor rendimiento del trabajo
humano incrementaran el tiempo libre para disfrutar de los árboles, pájaros,
flores y de la vida del campo, como él podía hacerlo. Este planteamiento de libertad sustentado en el primado de las
fuerzas productivas fue muy similar al utilizado por el socialismo real, para
forjar la utopía comunista
y también la de los
representantes de la social democracia
alemana actual y los ecologistas.
El problema central es
lograr la fe licidad en el seno del trabajo mediante nuevas relaciones sociales
que no estuvieren basadas ni en la explotación, ni en la alienación. El tiempo
libre, en una sociedad capitalista, sólo se lograría en algunos países centrales
a expensas, en gran medida, d e la explotación de la periferia. Además, ese
tiempo libre seguiría, como ya se señaló, la lógica de las relaciones sociales
capitalistas, es decir más consumo y la promoción de más cultura mercantil.
Como se podrá apreciar, el problema central es el capit alismo, y únicamente su
superación por una sociedad solidaria, donde
72 Ibíd.
73 H. Ford. Aujourd’hui et
demain.
se practique una
democracia radical partiendo de la base, podrá resolver los problemas de la
pobreza y las diferencias sociales, económicas y culturales crecientes.
Ford proyectó una sociedad
futura, en que el trabajo productivo gobernara al dinero, y no a la inversa,
como venía sucediendo en su época.
Consi- deraba que el sistema financiero de préstamo a interés sería con el tiempo
modificado sustancialmente. Por otro lado, postulaba a que, en el futuro, las
empresas trataran de
salir de su
situación actual caracterizada por
la producción frívola, y la industria se dedicara a fabricar productos
que se adaptaran a las verdaderas necesidades de la sociedad. El desarrollo del
capitalismo, sin embargo, ha tenido un desarrollo totalmente contrario a las
predicciones de Ford 74.
El Estado capitalista
se hizo más
grande, burocratizado; el capital financiero en la actualidad imprime la
dinámica en la reproducción del
capital social; y
los países pobres deben pagar una deuda que
pauperiza cada vez
más a su
población. Por otro
lado, la producción trata de
orientarse a satisfacer los requerimientos cada vez más frívolos de los grupos
de mayor poder económico y político, y la cultura se
mercantiliza cada vez más
por la acción de los medios de comunicación de masa y por su propagación en los
tan asiduamente frecuentados parques comerciales denominados “Malls”, donde se
encuentra un pot pourri de culturas y tendencias en boga a las cuales pertenece
la litera tura de los best- sellers. La historia ha demostrado que el
capitalismo popular que Ford ideó, se estrelló con la cruda realidad de los
intereses de los grupos hegemónicos y los conflictos que las relaciones
capitalistas generaron y que Ford pensó superar interpretando la realidad de
manera natural y neutra.
La teoría del valor fue un
aspecto abordado de manera extensa por Ford en sus libros “Mi vida y mi obra”,
y “El presente y el futuro”. Mediante su concepción del valor, Ford trató de
probar que no existía una explotación por parte del capital sobre el trabajo, y
más bien las remuneraciones a los dirigentes de empresa y los trabajadores eran
producto de las contribuciones diferentes
en la obtención de una producción eficiente.
En su teoría del valor, Fo rd no estableció una distinción clara entre
precio y valor. Pareciera que las diferencias entre ellos habrían sido producto
de la especulación. En este sentido, señalaba que “debe haber una relación
honesta entre precio y
74 Más bien, los
vaticinios de Karl Marx en El Capital, en lo que atañe al futuro de los países
capitalis tas, están mucho más cerca de la realidad actual.
valor. Los negocios que
tienen como meta sólo el dinero son inciertos”75. Para él, el precio de venta
era fijado en base al costo de fabricación76; y en una empresa, había que remunerar apropiadamente a todos aquellos que
participaban en ella. Se
debía, según él, retribuir la capacidad de dirección, la de producción y el
trabajo y también al público, reduciendo los precios. Dentro de su concepción
del valor, el beneficio era la recompensa a la obtención de una buena producción,
y no producto del trabajo no pagado a los
trabajadores. Cabe notar que Ford consideraba que los beneficios no debían
ser el punto
de partida de
un negocio, sino
el resultado de los
servicios reales prestados
al público, en
contraposición con los especuladores que partían de la
maximización del dinero 77.
Ford, en la primera década
del siglo pasado, ya distribuía los beneficios de su empresa entre los
dirigentes que, de acuerdo a él, fueron en gran medida los que
los generaron, y
los trabajadores, que
también contribuyeron a crearlos.
A partir de
1909, se hizo
participar a los
trabajadores en los
beneficios. La selección de los que podían tener acceso
a los beneficios como complemento
de sus salarios se hacía básicamente
en el marco de criterios morales y sociales, más que económicos. Los que
tenían prioridad era los hombres casados que vivían con su familia y los
solteros de más de veintiún años que tuvieran a su cargo por lo menos un
dependiente. La parte del beneficio que le tocaba a cada trabajador
seleccionado se establecía de acuerdo al número de horas trabajadas, ponderadas
por el salario horario, con el fin de dotar a aquellos que recibían el menor
salario con una mayor participación en los beneficios. En lo que se refiere a
los salarios, conside- raba que éstos debían representar el valor integro del
trabajo de un obre ro. Ford no establecía ninguna diferencia entre el monto del
pago al trabajador y el valor que
generaba por el trabajo
realizado. Para Ford,
habría sido contraproducente pagarle
a un obrero
por encima de
lo que realmente merecía, así
como también por
debajo. Si bien
Ford no aceptaba
que existiera explotación, argumentaba que el trabajo era una fuente de
creación de valor, y por lo tanto, los trabajadores debían ser merecedores de un
buen salario, debido a su contribución en la generación de la riqueza nacio
nal.
El salario constituía para
Ford una remuneración que le tocaba al trabajo por
haber colaborado con el
capital en la obtención de beneficios, después de haber prestado servicios
reales al público. El sistema salarial
lo concibió como el único que permitía recompensas, según el valor, a
cada trabajador que participaba en la producción. A través del
perfeccionamiento de este sistema,
se lograría la
justicia universal, y por lo
tanto, no habría
que suprimirlo. Con el fin de que los salarios retribuyesen el valor
generado por el trabajo, se
debía eliminar toda
actividad que ocasionara
pérdidas de tiempo para la
producción, lo que posibilitaba remunerar a los trabajadores por lo que
realmente habían producido. Dentro de esta perspectiva, Ford planteaba que en
las condiciones concretas de la industria, el mejor salario era el más alto que
pudiese pagar el empleador en forma regular; esto no sólo con el fin de tender
a remunerar de acuerdo al valor, sino que, según Ford, los salarios altos
contribuían a bajar lo s costos de fabricación, debido a que eliminaban los problemas
de los trabajadores extraños al trabajo, haciendo del obrero una persona más
dedicada a sus labores fabriles 78.
75 Ford. Mi vida y mi
obra.
76 Ibíd.
77 Ibíd.
Ford criticaba el hecho
que los salarios fueran determinados en función al costo que generaba la
reproducción de la fuerza de trabajo. Esto era debido a que, como ya señalamos,
no aceptaba que existiese explotación de la clase obrera, y a la dificultad
para determinar el costo de subsistencia de los trabajadores. Ford, dentro de
su concepción del valor, no diferenciaba entre fuerza de
trabajo y trabajo
por razones no
solamente filosóficas sino también de carácter práctico que le
posibilitaban determinar los salarios de sus trabajadores.
El cálculo de la energía
que demandaba un día de trabajo de un obrero, no era un
problema para Ford,
en cuanto el tiempo
era la expresión de la
energía humana. Sin embargo, según Ford, lo complejo era calcular lo que
costaría restituir esa
energía en función
al trabajo futuro,
y también la proporción de es a energía que no se
recuperaría jamás. Ford, en el contexto de
lo anterior, señalaba
que los economistas
nunca se habían
puesto a pensar en una forma
de amortización para la
recuperación de la energía humana. Para
él, decir que
el salario debía
pagar el costo
de vida del trabajador era
prácticamente no decir
nada, en tanto
dependía en gran medida de la eficiencia de la producción
destinada a la fabricación de los productos consumidos por los obreros, cuya
responsabilidad recaía en gran parte en la dirección de las empresas. Por otro
lado, el obrero por lo general, según Ford, no vivía solo, sino que era jefe de
familia, y por lo tanto, su salario debía servir
para mantenerla adecuadamente
y sobre todo
para educar a sus hijos a ser ciudadanos útiles. Sin emba rgo, reconocía
que la industria todavía no
estaba lo suficientemente organizada
para pagar salarios que fueran
equivalentes al valor generado por el trabajo de los obreros.
78 Ibíd.
Ford planteaba que el
trabajo no era una mercancía, pero en aparente contradicción, señalaba
que la compra
del trabajo era
similar a la adquisición de cualquier otra cosa, y por
lo tanto, se pagaba a su valor. Consideraba que, cada vez que un empresario
pagaba a sus trabajadores por debajo del valor, iba contra el nivel de vida de
los obreros, pero también frenaba la demanda para la industria, yendo contra el
desarrollo futuro de ésta.
Todo sistema
salarial que fijaba
los salarios en
función al nivel
de subsistencia de los
trabajadores, según Ford,
iba contra el respeto de la individualid ad, porque tendía a hacer
que todos los trabajadores debiesen vivir de manera igual, yendo de esa manera
contra la naturaleza humana, lo que hacía que en un determinado momento, esta
lógica se revertiese para cumplir con los dictados de las leyes de la
naturaleza.
Si bien Ford, al igual que
los clásicos, sustentaba el valor en el trabajo, no pudo explicar las grandes
diferencias que existían entre los ingresos de los propietarios de las empresas
y los de los trabajadores. Planteaba/ que ambos grupos de actores debían ser
considerados como socios, pero la realidad mostraba la imposibilidad de que
ello se materialice debido a las grandes diferencias en las retribuciones, como lo señalara claramente Keith Sward en el
estudio que hizo de Ford, en el cual reveló
que Ford era una de las
personas más adineradas de
Estados Unidos79. Ford trató de demostrar estas
desigualdades, no a través
de la teoría del valor centrada en el trabajo, sino más bien en base a las
disparidades de carácter natural, para justificar los roles distintos que
tenían los dirigentes de empresa y los obreros en la producción. La teoría del
valor centrada en el trabajo, la utilizaba principalmente para tratar de
eliminar todo tipo de tiempo improductivo en las labores de los trabajadores,
con el f in de incrementar la plusvalía relativa y poder pagar salarios altos
que le posibilitaban promover el consumo en masa del cual dependía su
producción en serie. Por otro lado, trataba así de quitarle a los
trabajadores banderas de
lucha, y de esa
manera, hacer lo posible para
detener en el tiempo la conformación de sindicatos en sus empresas, que podían
cuestionar los ritmos de producción, con todo lo que ello implicaba en el
proceso de generación de excedentes. Esto era debido a que el modelo
de acumulación de Ford hasta
mediados de la década del veinte se
sustentó en la plusvalía relativa y no en la absoluta, ya que cuando
79 Keith Sward. Op. cit.
su proceso
productivo logró sus
mayores niveles de
eficiencia, tenía el tiempo
de trabajo diario
más bajo de
la industria. Como
ya se señaló, cuando su
modelo productivo decreció
en eficiencia, se
vio obligado a ajustarse a la norma salarial de la
industria, y en determinados momentos, estuvo ligeramente por debajo de General
Motors y Chrysler.
En lo que se refiere a la
teoría del valor que tiende a determinar los salarios en base a los costos que
ocasiona la reproducción de lo que ha venido llamándose desde el siglo
diecinueve “fuerza de trabajo”, es importante introducir nuevos elementos de análisis
que nos permitan cualitativamente, pero también cuantitativamente, comprender
mejor la generación de excedentes en
el marco de
la diferenciación entre
lo que adquiere
el capitalista del trabajador para utilizarlo en el proceso de trabajo y
el trabajo propiamente dicho que es la base de la cre ación del valor y de la
plusvalía. Estas reflexiones las haremos fundamentalmente desde la perspectiva
de los países pobres y
dependientes. En primer
término, hay que
señalar claramente que todos los que postulan a sólo hablar del trabajo
y tratar su compra en el
marco de las
equivalencias, no pueden
dar cuenta de las
grandes diferencias en ingresos y condiciones de vida entre los capitalistas y
trabajadores, más aún, cuando éstas tienden a pronunciarse con todo lo que ello
conlleva en el deterioro moral y en la descomposición social. Ford, tal como ya
se señaló, no pudo explicar lo anterior en base a su teoría del valor, sino más
bien trató de justificar las diferencias en base a supuestas leyes naturales
que hacen a los hombres distintos.
Un segundo aspecto a
dilucidar es el concepto de fuerza de trabajo, el cual no posibilita
en las condiciones
actuales de desarrollo
del capitalismo expresar de
manera adecuada la realidad presente donde han surgido nuevos requerimientos
del capital, en lo que se refiere a
destrezas manuales y capacidades intelectuales a ser captadas por los
capitalistas, para metamor- fosearlas en trabajo en sus procesos de producción.
Han aparecido nuevas modalidades de organización del trabajo a nivel mundial, que
necesitan de trabajadores polivalentes que no se limiten a ser un simple
apéndice de la máquina, o repetidores en forma mecánica de una operación que
demanda principalmente de su fuerza o
energía. Por otro lado, el surgimiento de un sector informal productivo, que
contribuye de manera significativa en el
empleo en los países pobres, por razones distintas, entre ellas, la de poder
subsistir, requiere de
empresarios-trabajadores y de
operarios muy creativos, y
también polivalentes. No pueden tender a la especialización ni tampoco les
conviene. En ambas situaciones, la educación, tanto formal e informal como ya
se mencionó anteriormente, desempeña un papel central para desarrollar el
potencial creativo de los trabajadores y de aquellos que, luego de una
formación informal a lo largo de su vida
en la producción, logran devenir una
combinación compleja de
empresario y trabajador, debido a que siguen ligados directamente
a las operaciones productivas,
pero también son responsables de la dirección de sus empresas.
Hay que tener debida cue
nta igualmente, que el trabajador, pero también el
trabajador-empresario que
dirigen las unidades productivas informales, y un buen número de obreros de las
pequeñas empresas formales, obtienen sus alimentos, vestuario y vivienda, de
formas muchas veces no capitalistas de producción; lo mismo ocurre con su
capacitación y educación que expresan una valoración diferente a la que
obtendrían bajo la lógica capitalista. Es decir
que, en un
gran número de
casos, se venden
conforme al modo capitalista los productos que se
fabrican en estas unidades productivas informales y pequeñas, pero los
productos que utilizan los trabajadores para reproducirse como tales provienen
de trabajos realizados por la familia, amigos o por personas individuales que
trabajan en sus hogares.
Otro aspecto a tomar en
consideración en la determinación de los salarios en los países pobres es que,
al existir un elevado nivel de desempleo y sobre todo, subempleo, el capital
logra tener un poder importante de negociación, que le
posibilita pagar salarios
miserables que van
contra la dignidad humana, y
ni siquiera permiten
cubrir las necesidades
mínimas de alimentación,
vivienda, y menos de salud y educación de los trabajadores. El poder del
capital en las relaciones salariales ha sido potencia do por el
neoliberalismo, que ha logrado “flexibilizar” los mercados
de trabajo, lo cual se ha visto
facilitado por la carencia de nuevas formas de lucha de los sindicatos, que
siguen actuando como si siguiera existiendo el modelo de producción en masa
periférico introducido en los países
pobres bajo lo que se denominó, desde
una perspectiva comercial
y no de
producción, el modelo de
sustitución de importaciones. Lo anterior lleva a la necesidad de hacer un
esfuerzo de reflexión para conceptualizar el proceso de generación de
excedentes y de acumulación en las nuevas condiciones del capitalismo,
donde la polivalencia
y el trabajo
intelectual y en
ese contexto, la educación, ya sea formal o informal,
desempeñan un papel importante en los procesos de trabajo y de valorización.
Asimismo, hay que estudiar en profundidad los procesos productivos y la
generación del valor en las formaciones sociales periféricas, donde se combinan
de manera compleja el capitalismo y el no capitalismo, para evitar usar de
manera mecánica categorías, conceptos, racionalidades y posiciones políticas
que responden a países centrales, donde el capitalismo actúa con un alto grado
de pureza.
Continuando con el
análisis de Ford después de estas reflexiones sobre el valor, tenemos
que éste, en
el primer momento
del desarrollo de su
empresa, puso gran énfasis en la ingeniería mecánica del vehículo para producir
un producto de calidad y de larga duración. Este énfasis se debió al incipiente desarrollo
en que se
encontraba la fabricación
automotriz a principios del siglo
pasado, pero también a las características personales de Ford, que había
crecido entre fierros.
lo que le permitió lograr una gran destreza y creatividad mecánica. Se
dio una combinación adecuada entre la situación
de la industria
y las capacidades y
motivaciones personales de Ford.
Una vez que
estableció de manera sólida
su empresa, después de varios
intentos fallidos, pudo
instaurar nuevas prácticas productivas y evitar en lo posible que se introduzcan las formas
tradicionales de producción de las otras
empresas. Debido a
ello, tenía el
liderazgo en la
industria del automóvil. En las
condiciones históricas concretas de su época, donde la intercambiabilidad y la
estandarización eran muy limitadas, concentró sus esfuerzos en fabricar un solo
producto. Pensaba que cualquier empresa automotriz que deseara tener éxito, no
debía tender a la diversificación, por cuanto dificultaría el proceso de
estandarización. Ello posibilitaría una producción en
gran volumen, donde
el número elevado
de piezas que contenía un automóvil podían ser
empleadas de manera indistinta por los diferentes carros que se fabricaran. Lo
anterior facilitaría igualmente las reparaciones de
los vehículos una
vez en actividad,
en tanto, no se
necesitaría producir las piezas cada vez que fallaran, sino que bastaría tener
un inventario mínimo para dar respuesta inmediata a las demandas de los
usuarios.
La estandarización, si es que no se visualiza de manera
dinámica, puede inducir a una
cierta rigidez. Es por ello que Fo rd pensaba que el proceso, para poder
estandarizar la producción, tenía que darse en el marco de las mejoras
continuas del producto y del proceso de trabajo. Para lograrlo, se debía ligar
la reducción sistemática del precio de venta del producto con el pro ceso
dinámico de estandarización. La intercambiabilidad no se limitaba a las piezas
de los vehículos producidos en un determinado año, sino que era extendida a los
modelos anteriores y por ello, los cambios en el producto de un año a otro
debían ser limitados.
En la industria automotriz,
dada la multiplicidad de piezas y
partes que conforman un automóvil y la precisión que requiere su ensamble, se
nece- sita hacer un uso importante de maquinaria que garantice la exactitud de
las operaciones. En esta
industria, el uso
inteligente de la
maquinaria, la estandarización, y
la precisión están estrechamente ligados. Ford, con el fin de maximizar la
eficiencia productiva, insistía en que la responsabilidad de la producción
incumbía a los que trabajaban directamente
en ella, yendo contra la concepción tayloriana
que le otorgaba la responsabilidad a las oficinas encargadas de programar el
trabajo. Para Ford, en una sección de producción debía haber un responsable
único, y el obrero necesitaba tener la flexibilidad suficiente
para comunicarse dentro
de la jerarquía,
señalar problemas y sugerir soluciones. Ford, como opositor de la burocratización, tendía a
reducir al máximo
el número de
oficinas y del
personal que trabajaba en ellas.
Ford ponía
gran énfasis en la duración y el bajo precio de venta de los vehículos, en
tanto posibilitaba a todo trabajador
con un buen
salario adquirir su vehículo
y disfrutar, según
él, de las
cosas agradables y hermosas de la naturaleza. El trabajador
era considerado en su doble papel de
obrero y consumidor
para que no
fuese ajeno y
extraño a lo que
producía, sino que más bien, pudiese gozar de lo que fabricaba. Esta visión
discrepa con las corrientes más recientes del pensamiento económico conservador
que tienden a visualizar al hombre sólo
como consumidor, lo que ha llevado
a promover y
justificar en los
países pobres las
impor- taciones, y no darle ninguna prioridad a la producción nacional,
bajo el supuesto de que no es competitiva, como si ello no se construyera
social y políticamente con la participación activa del Estado y la sociedad
civil organizada.
La producción
en Ford fue
organizada por procesos.
Los medios de producción
se ubicaron en función a la direccionalidad que
seguían las operaciones del
producto a fabricar, para
potenciar el flujo productivo, y
poder atacar de manera sistemática los cuellos de botella del proceso, que son
los que en última instancia determinan el ritmo productivo. Como se puede
apreciar, Ford no organizó su fábrica colocando las máquinas de un mismo tipo
en un departamento o sección, como era costumbre de la época, sino por líneas
de producción. Estas se dividieron en operaciones, y se inició un proceso sistemático de cálculo
de sus tiempos, pero no desde la perspectiva
de maximizar la producción por
operación, como en Taylor,
sino para poder
lograr la sincronización entre
ellas, y de
esta manera, alcanzar óptimos
globales. Para incrementar
los flujos productivos
en el marco de
los óptimos globales,
Ford puso gran
énfasis en tratar
de simplificar los procesos
de trabajo. Consideraba que, por lo general, se tendía
a complicar las
operaciones productivas, lo
cual incrementaba
innecesariamente el tiempo
productivo y los costos.
Se esforzó constan- temente en
simplificar el diseño del producto
y establecer modalidades
sencillas de fabricación,
para poder llegar
a un nivel de
precios bajo y volúmenes
elevados de ventas. Dentro
de la lógica de producción antes planteada, los
cambios en la
organización del trabajo se
orientaron preferentemente
a facilitarle el
trabajo a los
obreros. Se incentivó
la movilidad del material, y no del hombre dentro del proceso de
producción. El producto a procesar se aportó al trabajador, en lugar de que
éste tuviera que ir a buscarlo. Este cambio generó toda una revolución en los
procesos de fabricación, creando una ruptura
epistemológica, pero también
en las prácticas productivas, donde se privilegiaba el movimiento de los
trabaja - dores, ocasionando muchos
tiempos improductivos e
inventarios en proceso. Este
cambio revolucionario propiciado por
Ford, que lo alejó del taylorismo, le permitió incrementar sustancialmente la productividad de su proceso de
fabricación, sobre todo de la parte dedicada al ensamble. Para hacer más
eficiente este último, organizó las herramientas y los trabajadores de acuerdo
al orden de fabricación, para que el material recorra la menor distancia entre
la primera y última operación productiva. Además, empleó fajas transportadoras
para trasladar las piezas. Esto eliminó en gran medida los movimientos
improductivos de los trabajadores.
El proceso de privilegiar
el movimiento del material se inicia en 1910, con la instalación de fajas
transportadoras que actuaban por gravedad, pero fue solamente en agosto de 1913
que se estableció de manera organizada en el ensamble final. Lo anterior permitió
bajar el tiempo de ensamble de un vehículo de 12 horas y 28 minutos a sólo 93
minutos80. Ford no sólo otorgó prioridad al movimiento del material, sino que
le dio gran importancia a la máxima
utilización de éste, por su incidencia en el costo de fabricación. Trató de eliminar
los desperdicios, y al minimizar el uso del material, redujo los tiempos de
transporte que elevaban de manera significativa los costos. Pero no se limitó a
la eliminación de los desperdicios de material y tiempo por su
traslado, sino que
realizó esfuerzos de
investigación para lograr encontrar materiales
que disminuyesen el
peso del vehículo
y que aumentasen su
calidad y durabilidad.
El Ford T
tuvo gran aceptación,
80 Keith Sward. Ibid.
debido en parte al acero
al vanadio que se empleó en su construcción. Este tenía una resistencia mayor
que los aceros más pesados.
La sincronización entre las diferentes operaciones del proceso
productivo que logró Ford mediante la movilización del material, manteniendo a
los trabajadores en sus puestos, le permitió transcender los óptimos parciales,
con todos los
inventarios en proceso
que generaba, y
lograr óptimos globales. Este
gran avance le
posibilitó cambiar sus
sistemas de remuneración del
pago por pieza
al de salario
fijo por hora
o por día. Además, le permitió uniformizar el pago
entre los hombres y mujeres que trabajaban en su empresa. Como se puede notar,
existe una relación estrecha entre
la modalidad de
producción y el
sistema salarial que
se emplea. Cualquier acción de
voluntarismo para modificar los sistemas salariales, manteniendo sin
cambio los procesos
productivos, lleva a
que ello no funcione, y por lo general, se vuelve a
las formas anteriores de pago, ocasionando en el proceso de cambio conflictos
serios entre la dirección y los trabajadores.
El proceso
de integración de las empresas
de Ford varió
en el tiempo.
Inicialmente, Ford
dependió en gran medida de partes y piezas adquiridas de otras empresas y llegó
un momento que la dependencia que se tuvo de la empresa de los hermanos Dodge,
en lo que atañe a la provisión de insumos, fue de cierta significación. Además,
éstos a su vez, eran accionistas de Ford y tenían deseos de tener su propia
fábrica de autos. Esto último motivó conflictos con Ford que él trató de
solucionar a su favor, reduciendo las compras
externas y minimizando
la distribución de
las ganancias. Ford fomentó la fabricación interna de partes
y piezas que originalmente adquiría de
la empresa de
los Dodge, y
también minimizó la
repartición de dividendos, para
que los Dodge no cuenten
con los recursos económicos
que habrían servido para iniciar su propia
empresa de autos81. Por otro lado,
la demanda masiva que
generó la aparición del Ford T con precios de venta realmente bajos
requirió de altos volúmenes
de insumos de calidad y a
costos reducidos, lo
que motivó a
que Ford tendiera
a producirlos internamente cada vez que un proveedor no cumpliera
con los plazos de entrega, y/o cuando elevara sus precios, y/o bajara su
calidad. Todos esos elementos condujeron
a que Fo rd se integrara verticalmente, yendo contra su concepción teórica que
privilegiaba la integración horizontal. Como se puede apreciar,
los elementos que
entraron en consideración
no fueron
81 Robert Lacey. Ford. The men and the machine. Ballantine Books.
New York.
1986.
únicamente de eficiencia,
pero también de lucha por el poder dentro
de la empresa, mostrando una vez más que lo político no sólo pertenece a
la superestructura o al sistema, sino que interviene a nivel de las unidades
productivas. El mundo de la producción
va mucho más allá de lo econó- mico, y por lo tanto, las racionalid ades
economicistas e instrumentales no pueden captar en todas sus dimensiones la
lógica de la producción.
Otros aspectos que
incidieron en privilegiar la integración vertical, fueron los intereses
políticos y la personalidad de Henry
Ford. Este tuvo aspira- ciones tanto para ser miembro del congreso, como para
postular a la presi- dencia de los Estados Unidos, lo que lo llevó a que fuese
constituyendo un imperio económico como
símbolo de poder, y de ostentarlo a través
de fábricas de dimensiones importantes . Además su personalidad lo
condujo a querer controlar al máximo y de manera totalizadora el proceso
productivo, así como a incursionar en otras
actividades, como la agricultura, salud, aviación, educación, entre otras, lo
que generó un conglomerado de gra ndes dimensiones difícil de manejar, lo cual lo llevó en un determinado momen- to
a volver a centrar sus operaciones casi exclusivamente en los autos, en tanto su situación como
empresa peligraba ante la agresiva competencia de otras empresas de automóvile
s, como la General Motors y la Chrysler.
En lo que respecta a la
maquinaria que utilizó en su proceso productivo, Ford trató, en lo posible, de
adaptarla a las necesidades específicas de sus operaciones productivas. Le dio
gran importancia a la selección y al uso extensivo de
la maquinaria para
que ésta le
posibilitara sincronizar las distintas operaciones que conformaban la
línea de producción. Lo anterior
lo llevó a una utilización
creciente de máquinas herramientas82.
La necesidad estructural
de contar con maquinaria idónea, para garantizar continuidad y flujo con los
menores inventarios en proceso, lo motivó a adecuar y producir en su empresa la
maquinaria que se requería, sobre todo en
lo que se
refiere a máquinas
herramientas. El caso
de Ford y
otras empresas grandes muestra que la separación funcional entre una
sección productora dedicada exclusivamente a
bienes de consumo
y otra a los
bienes de capital, no es una especialización regida por una ley natural, sino
que depende del momento histórico, de las condiciones objetivas de los procesos
productivos, pero también de consideraciones subjetivas de los que dirigen las
empresas, y de las disputas entre los trabajadores y empresarios,
82 Keith Sward. Op. cit.
donde muchas veces es
políticamente preferible transferir
trabajadores de las líneas de ensamble para que produzcan maquinaria, antes que
despedir- los por los problemas que ello pueda conllevar.
El fabricar de manera creciente la maquinaria
llevó a asignar una fracción de los trabajadores de la empresa Ford en este
segmento de la producción y a que se elevara su nivel de calificación. El
incremento del conocimiento mecánico, tanto de la dirección como de los
trabajadores permitió que se construyese un sistema de máquinas, que con el
tiempo, fue requiriendo de menor
supervis ión y reparaciones dentro
del proceso de fabricación. En contrapartida, produjo una tendencia a
limitar el nivel de empleo y a reducir la calificación de la gente que
trabajaba en las operaciones de fabricación del producto final. Se desarrolló,
con todos sus conflictos, una compleja relación calificación/descalificación y
empleo/desempleo. Los trabajadores más calificados en Ford eran los que
construían las máquinas, hacían los moldes, fabricaban las partes y piezas, y
realizaban las pruebas, mientras que los menos calificados eran los que se
dedicaban al ensamblaje. La necesidad de trabajadores calificados para fabricar
máquinas condujo a establecer en 1916 la Escuela Práctica Henry Ford. En esa
escuela, se combinaba la instrucción
práctica y teórica.
Al principio, un tercio
del tiempo eran estudios
teóricos, y dos tercios eran
trabajo práctico en los talleres. Luego se modificó a una
semana continua de estudios teóricos y dos semanas en los talleres. El
resultado de este sistema de enseñanza fue que
una parte importante
de las innovaciones
en la fabricación
de las máquinas herramientas
proviniesen de los trabajadores. Vía educación y capacitación, Ford creó un
proceso de participación de los trabajadores en las mejoras en los procesos
productivos, aspecto que posteriormente fue potenciado en Japón y en otras
economías centrales.
Ford no
le dio mucha
importancia al proceso
de valorización de su
producción, lo
cual lo diferenció
de otras empresas
de su época, básicamente de General Motors. Las
motivaciones centrales de Ford estaban en
la ingeniería de su producto
y en el
proceso de trabajo
para su elaboración. Ello no
significaba que no le interesaba vender lo que producía y, de esa manera,
obtener ganancias. El énfasis de Ford, hasta el desarrollo del modelo T, fue
esencialmente la fabricación, lo que originó tensiones con los agentes
de venta que
reclamaban la toma
en consideración de los
requerimientos de los
clientes, especialmente a partir
de mediados de la
década de los años veinte del siglo pasado, donde los clientes pedían la renovación del modelo
T, y también exigían poder
escoger un vehículo
entre un número de modelos
más amplio de automóviles, como estaba sucediendo en la competencia.
En lo que respecta al
aspecto financiero, como ya se señaló, Ford privilegió en su etapa de liderazgo
en la industria automotriz el autofinanciamiento de sus operaciones, y evitó
participar en la bolsa de valores para expandirse. Posteriormente, debido al cambio en la lógica de la
producción en masa y de la gran depresión, se vio forzado a articularse con la
banca, tanto por razones estructurales, como por iniciativas de su hijo Edsel.
Además, las condiciones del momento lo condujeron a vender a crédito su modelo
Ford A. Lo anterior lo llevó a establecer
toda una infraes tructura bancaria y a recurrir al
financiamiento externo, para
la expansión de
sus actividades, entre las cuales
cabe citar la instalación de una
planta en Alemania, tal como lo mencionamos.
Los planteamientos
teóricos de Ford, en cuanto a la organizació n y gestión empresarial,
transcendieron su época y tuvieron gran
impacto en las nuevas formas de producción que han surgido, tal como lo expresa
Ohno en su libro “L’Esprit Toyota”. Las proyecciones de Ford en estos aspectos
fueron más certeras de las que realizó sobre el desarrollo futuro del
capitalismo, en que pensó que su capitalismo popular se iría imponiendo
progresivamente sobre el capitalismo financiero especulativo.
Ford consideraba, que para tener éxito en el desarrollo de las empresas,
había que tomar debida
cuenta de ciertos aspectos claves, siempre que se den las condiciones
apropiadas. Recomendaba que las empresas
comenza - sen teniendo pequeñas dimensiones y vayan desarrollándose en base a
los propios beneficios generados por un proceso productivo eficiente. La
promoción de empresas pequeñas era para él lo más aconsejable, en tanto las
grandes unidades productivas tendían a hacer innecesariamente comple - jos los
procesos productivos y
su administración. También
invitaba a producir ciertos tipos
de artículos en los hogares, pero tratando de moderni- zarlos mediante el uso
de la fuerza motriz83.
El desarrollo
actual de la
industria muestra que
la pequeña empresa organizada y el trabajo a domicilio
están teniendo éxito en ciertas ramas, como
la confe cción, calzado,
y mueble, por
citar algunos ejemplos relevantes, esto tanto en países de Europa como Italia,
Sur de Alemania,
83 H. Ford. Op. cit.
Jutland en Dinamarca, como
en los países pobres. En estos últimos, estas industrias son
las que prácticamente
hacen que la
producc ión industrial tenga una presencia de cierta significación. En
la electrónica, industria de desarrollo
reciente, existe igualmente
un buen número
de empresas pequeñas muy
competitivas como en el Silicon Valley y
en la India, para poner algunos ejemplos ilu strativos, y lo mismo sucede en el
campo de las máquinas herramientas de control numérico en Europa.
Ford consideraba que, en
el futuro, la integración horizontal se impondría a la vertical, dado que es
demasiado difícil hacer un artículo completo bajo u n mismo techo.
Pensaba que cuando el transporte
sea eficiente y cubra la mayor parte de los espacios económicos, la
producción de partes y piezas debería
descentralizarse, y luego
ser dirigida hacia
una empresa que estuviera
próxima a un
mercado importante, para
el ensamble final. Lo anterior viene aconteciendo en los países
centrales que están ganando la competencia mundial84.
Ford postulaba a la
eliminación de los inventarios, tanto de insumos como de productos en
proceso, en analogía a lo planteado por
el sistema actual de justo a tiempo. Consideraba que, a medida que mejoraran
los sistemas de comunicación, tenían que desaparecer en las empresas los
inventarios de materias primas e insumos85. En cuanto a los inventarios en
proceso vía la sincronización de las operaciones, Ford los pudo eliminar cuando
fabricó un solo producto.
Ford iba
contra la concentración
industrial y urbana.
Pensaba que el desarrollo futuro de la industria debía
ser fundado en la descentralización, y sustentado en pequeñas empresas que
pudiesen operar eficientemente lejos de la infraestructura urbana.
Además, planteaba que
era necesario crear
84 Es interesante observar que Marx, en El
Capital, al analizar el progreso en los transportes en términos de
competitividad, señalaba que la proximidad de un mercado a la empresa de
ensamblaje era fundamental para ahorrar tiempo, dinero, en tre otros. No
obstante, Ford nunca hizo referencia a Marx en lo relativo a este punto ni a
otros, a pesar de que un número importante de sus observaciones parecen estar
directamente inspiradas del análisis que Marx hacía del capital.
85 En su obra Mi vida y mi
obra señaló que “las imperfecciones de los medios de transporte hacían que los
industriales tuvieran aprovisionamientos mayores que los
necesarios”.
nuevas formas
descentralizadas de desarrollo de las ciudades, dado que la ciudad urbana
estaba en falencia.
Para Ford, el desarrollo
productivo futuro debía sustentarse en un desarrollo articulado y coherente
entre la agricultura y la industria, con el fin de repar- tir mejor los
beneficios que producían estas actividades, así como para crear las condiciones
objetivas propicias al aumento de los niveles salariales del campo y, de esa
manera, mejorar el poder de compra de la mayoría de la población. Según Ford,
las empresas industriales, en el futuro, debían con- tribuir en mayor medida en
la educación, la salud, y en el incremento de la cultura de las grandes
mayorías, y no dejar estas actividades en las manos exclusivas del Estado y de
los especuladores.
La diversificación y la
producción en masa
Alfred Sloan,
que mientras ocupaba
el puesto de Presidente
de General Motors logró
convertir a esta
empresa en la
más competitiva a
nivel mundial, pensaba al
igual que Taylor
y Ford, que
la organización representaba el
factor predominante para el éxito de una empresa86. Sin embargo, tuvo
diferencias importantes con Ford, que fue el primero en impulsar de manera
sistemática la producción en masa. Sloan promovió las economías de escala que
se alcanzan mediante volúmenes significativos de producción, en
tanto las consideraba
la base de
la productividad, a diferencia de Ford que privilegiaba las
economías de tiempo vía la sincronización. Según Sloan, el crecimiento de
Estados Unidos debía ser generado básicamente por empresas de gran tamaño por
las ventajas económicas de escala que conllevan, concepción de la economía que es compatible
y potencia una de las características de la sociedad de Estados Unidos, que es
la de hacer las cosas en grande87. Sloan establecía un vínculo indisociable
entre gran empresa, crecimiento y progreso. En el marco de la producción en
masa, planteó la diversificación, yendo
contra la tendencia que promovió Ford de desarrollar masivamente un solo
producto de gran duración. Para sedimentar la diversificación, Sloan impulsó de
manera organizada y coordinada grandes series de producción por tipo de
producto,
86 Sloan
planteaba que los
progresos que hizo
General Motors se
debieron
principalmente a
mejoras en al
organización, la
gestión y en la política
de
productos. Alfred Sloan
Jr. My years with General Motors. Doubleday N.Y. 1963.
87 Ibíd.
lo que se conoció como
producción en masa por lote. Por otro lado, General Motors planteó como su
objetivo central el hacer el máximo dinero posible, pagar buenos dividendos, y
preservar e incrementar el valor del capital a través de la bolsa, aspectos que,
como hemos visto, combatió arduamente Ford.
En lo que respecta al
papel del capital y el trabajo dentro de la empresa,
Sloan adoptó posiciones
similares a Taylor, estableciendo una separación tajante entre el papel que
debía desempeñar cada uno de ellos en General Motors. Criticaba de manera
sistemática todo intento de los trabajadores de tratar de incursionar en el
campo de la organización y gestión, cuya responsabilidad incumbía de manera
exclusiva al capital. Estimaba que era función no transferible de éste:
determinar los programas de producción; calcular y definir los estándares de
trabajo; disciplinar a los trabajadores
cuestionados; e igualmente,
establecer la política
de precios y de
distribución de los beneficios. Los obreros, según Sloan, debían dedicarse exclusivamente a
las labores operativas
de producción. Con
el fin de canalizar la lucha de los sindicatos y los
trabajadores sólo a aspectos económicos que no pusieran en juego el papel
estratégico y de dirección del capital,
impulsó los convenios
colectivos, los cuales
comenzaron a
negociarse anualmente
a partir de 194888. Este fue uno de los principales
aportes de Sloan a la
clase capitalista mundial, debido a que el modelo de negociación colectiva
fue adoptado por las empresas capitalistas
en casi todo el mundo, logrando con ello que la lucha de los
trabajadores no pusiera en cuestión el control de la empresa, sino que fuese
canalizada básicamente en mejorar sus salarios y condiciones laborales. Ello
impidió la creación de las condiciones objetivas y subjetivas propicias para la
potenciación de la capacidad estratégica de lucha de los trabajadores. Tampoco
les permitió, en el quehacer
diario, desarrollar sus capacidades intelectuales, haciéndolos ajenos a lo que sucedía en la
empresa como totalidad, especialmente en los aspectos que definían el
desarrollo y la direccionalidad de la empresa, que son básicamente de política,
y donde se determina el uso de los excedentes. Los trabajadores, muchas veces,
defendían ideológicamente la posición de luchar sólo
en el frente
de las reivindicaciones salariales
y de las condiciones de
trabajo, señalando que
su participación en
aspectos de dirección los podía
hacer caer en una posición de colaboración de clases. La situación actual de la
clase trabajadora muestra claramente que
el capital logró imponerle la lógica
de lucha que más le convenía a él, lo que fue
88 Ibíd.
debilitando
progresivamente su situación, tanto política como económica, al grado de no
poder mantener ni siquiera sus avances en el campo salarial. La conducción
estratégica de las empresas por el capital permitió que siempre el capital
ganara, en términos relativos, más dinero que el trabajo, y también
tuviera el poder
político para que
los trabajadores sufriesen
las conse- cuencias de cualquier
error por parte de la dirección de la empresa, ya sea despidiéndolos, y/o
reduciéndoles, en términos reales, sus salarios. Lo que Taylor logró a favor
del capital, a nivel del proceso de trabajo, al establecer una organización que
permitió concentrar el trabajo intelectual en manos de la gerencia
y el manual
en los trabajadores, fue
complementado y consolidado por
Sloan, al restringir las reivindicaciones de los trabajadores sólo a lo económico,
evitando que cuestionaran lo relativo al control de la empresa.
Los convenios colectivos
que comenzaron con una duración anual, fueron
prolongando su duración,
con el fin de evitar
conflictos. En un tiempo breve, en 1950, se hizo un acuerdo
colectivo en General Motors que duró cinco años, y luego se materializaron tres
convenios de tres años cada uno. Era la época del apogeo del modelo de la
producción en masa, donde las condiciones
económicas permitieron un incremento importante
de los salarios reales
de los trabajadores,
en concordancia con
los ritmos de productividad de la economía en su
conjunto. En lo s convenios colectivos, se
estableció una fórmula
salarial que trataba
de dar racionalidad
y proyección al programa
salarial. Los aumentos
salariales se hacían
en función a las variaciones del costo de vida y a las mejoras en los
beneficios de la empresa
por el incremento
de la productividad
nacional. General Motors, en su
fórmula salarial, consideró la productividad a nivel nacional, en tanto casi
siempre estuvo por encima del ritmo de crecimiento de ésta. Aparte del programa
salarial, General Motors cont aba con un plan de bonos para el personal clave
de su gerencia media y de la alta dirección, con el fin de que se sintiesen
parte de la empresa, pero también se esforzasen para aumentar los beneficios de
la división a la cual pertenecían. Este plan de bonos le otorgaba un ingreso
adicional al personal clave, en función a la proporción en que contribuía su
división a las ganancias de la empresa.
General Motors, desde sus
inicios bajo la presidencia del señor Durant, promovió la
descentralización
administrativa, a diferencia
de las otras empresas del automóvil de importancia
de ese momento. Pero el proceso descentralizador de la empresa se realizó sin
tener una estructura organizacional claramente definida, y tampoco se
establecieron mecanismos
de coordinació n entre
las divisiones que
permitieran una misma direccionalidad, pero manteniendo sus
diferencias.
Sloan consideraba
la descentralización de
la organización como
un elemento clave para el éxito de las empresas, y
consecuentemente, cuando asumió la
presidencia de General Motors, la profundizó
de manera coordi- nada. Con el propósito de que los miembros de la
empresa se esforzaran a fin de consolidar la descentralización, estableció
sistemas de incentivos que promovieran esta modalidad de organización. Para
sedimentar el proceso de coordinación orientado hacia un funcionamiento
apropiado de la descentra - lización, Sloan introdujo de manera sistemática un
conjunto de principios organizacionales
que permitían ir
construyendo una estructura
organiza - cional descentralizada coherente y eficiente. Estableció que
cada una de las distintas divisiones operativas debía mantener una relación
estrecha entre el capital invertido y el beneficio obtenido. Asimismo, implantó
el principio de que cada división y operación deberí a sostenerse por si misma,
con el fin de que aumentara
la responsabilidad en
su contribución al
resultado económico y financiero
global de la
empresa. Promovió que
el capital adicional que se
generara en cada división operativa se invirtiese dentro de la empresa en la
actividad que pueda alcanzar los mayores beneficios, y no necesariamente en la
que directamente lo creó.
La descentralización
administrativa de General Motors se pudo consolidar,
debido en gran parte a que
Sloan, a diferencia de su predecesor, propició un proceso de centralización a
nivel de la definición de políticas, que posibilitó tener una cierta unidad en
la diversidad. El establecimiento de manera centralizada y coordinada de las
políticas hizo que las diferentes divisiones operativas pu dieran
ir progresivamente estableciendo claramente
sus campos de acción
en el marco
de la direccionalidad establecida
por la empresa, como un todo.
Articuló estrechamente el proceso de definición coordinada de
políticas con un sistema de
incentivos financieros, para motivar a los miembros principales de la
empresa a que contribuyesen en la implementación de la lógica organizacional
planteada en el contexto de las políticas establecidas.
La instauración
de un proceso
coherente de definición
de políticas se
realizó mediante
una división clara
entre el campo
de éstas y el
administrativo. Con este fin, creó un grupo dedicado exclusivamente a la
formulación de políticas
funcionales que penetraran
en las diferentes divisiones operativas. El grupo se
concentró en la definición de políticas de investigación, ingeniería,
distribución, personal, y relaciones públicas. También se
abocaron al establecimiento de
políticas para la
internacio -
nalización de la producción de la empresa. Se constituyó
igualmente un comité para que se
determinaran las políticas globales de la empresa, en el cual se hacía
participar a los miembros del directorio. Posteriormente, se disolvió este
comité y se crearon los de política financiera y de política operativa.
General Motors,
en el marc o
del proceso de
descentralización de su administración, elaboró un sistema
coordinado de control del aspecto financiero. Los elementos básicos, a los que
se les daba un seguimiento sistemático para tomar las medidas correctivas
necesarias a tiempo, fueron: los costos; precios; el volumen a producir de
acuerdo a la estructura y tendencias del mercado; y el retorno en la inversión
en relación al nivel de producción
definido. Por otro lado, se formuló un sistema consolidado de control de
efectivo orientado hacia
la reducción máxima
de la inmovilización de capital
en los bancos, invirtiendo el exceso de efectivo en títulos de corto plazo del
gobierno. Igualmente, se realizó un análisis consolidado de los inventarios de
las distintas divisiones operativas para aumentar la rotación de éstos, y de
esa manera, mejorar el uso del capital de trabajo.
El complejo proceso de
racionalizar la descentralización de la empresa para
lograr una producción
diversificada en masa, fue definiendo de manera progresiva la estructu ra de
organización de la empresa. Esta se caracterizó por su jerarquización que
posibilitó, mediante una participación importante de mandos medios
burocráticos, separar las funciones de dirección y las de ejecución. Esta
estructura básica fue
reforzada por comités,
tanto para definir políticas como
para coordinar aspectos de interés común de las divisiones operativas tales
como compras, ventas, publicidad y aspectos técnicos. La organización lineal,
apoyada por comités, fue complementada por
personal de “staff”
que abordaba la
problemática común de
las divisiones operativas, con el fin de darle una solución coherente.
El proceso de
diversificación de la producción de General Motors se inició,
desde sus
orígenes, bajo la
presidencia de Durant,
al fabricar progresivamente una
variedad creciente de automóviles. Durante el periodo de Durant,
se comenzó a producir
el Buick en
1908, y a finales de ese
mismo año, el Oldsmobile. En 1909, se inició la producción del Oakland, hoy
conocido como Pontiac, y del Cadillac. Para la fabricación de estos
automóviles, se privilegió, al igual que Ford, la integración vertical, lo que
provocó en el periodo comprendido entre 1908 y 1910 la anexión a General
Motors de un número de aproximadamente cuarenticinco
empresas. Este
proceso de
diversificación, que no estuvo apropiadamente coordinado, llevó a un uso
irracional del capital de trabajo de la empresa, causado por duplicaciones de
actividades entre divisiones y un alto nivel de inventarios y de desperdicio de
material. Todo lo an tes mencionado ocasionó en 1910 serios problemas
financieros en General Motors, que provocaron la toma de su control por la
banca. Esta crisis económico-financiera de General Motors hizo que perdiera
posiciones en el mercado con relación a Ford que, como ya se señaló, estaba
orientado a producir un solo vehículo para uso popular. Una vez que General
Motors logró mejorar su situación, prosiguió con su política de
diversificación al comenzar
a fabricar en
1918 el carro Chevrolet, con el fin de competir
directamente con Ford.
Sloan, al ingresar a
General Motors, se dio cuenta que la diversificación que se inició en la
primera década del siglo pasado era un elemento central para dar respuesta a
los requerimientos nuevos del mercado que se expresaron de manera c lara
a mediados de
la década del
veinte del siglo
pasado. El consumidor mostró,
entre 1924 y 1926, una propensión a buscar diferentes alternativas antes de
decidirse a adquirir un automóvil, por lo cual Sloan criticó a Ford de
pretender continuar con un mo delo único, a pesar de las modificaciones estructurales
que se estaban
dando en el
mercado automotriz.
Consideró pertinente apoyar el sistema diversificado de producción de General Motors, pero
superando previamente el problema de desorganización que ocasionó en el proceso
productivo de la empresa. Al no haber una política clara de
diversificación y de la lógica de
fabricación a seguir, cada división
operaba de manera independiente, fijando precios y líneas de producción que
hacían que los carros de una div isión entraran a competir con
los de las
otras divisiones por
no orientarse de
manera programada a estratos
distintos de mercado.
Estos conflictos entre
las divisiones operativas iban inevitablemente contra los intereses
globales de la empresa.
Sloan, para
corregir la situación
anterior, hizo que
en la empresa
se
realizaran de manera
sistemática análisis del potencial de mercado para cada una de las diferentes
líneas de fabricación con que contaba General Motors. Este estudio del mercado
se efectuó por categorías diferentes de precios a fin de
evitar que las
divisiones compitiesen en
las mismas franjas
de precios. El análisis de mercado, aparte de definir claramente los
ámbitos de acción de cada división, logró identificar los aspectos que más
incidían en las ventas de los carros en la década del veinte. Uno de éstos fue
el cambio y mejoramiento continuo
en el producto,
y el otro
las condiciones
económicas generales del
país que hacían posible el incremento del poder adquisitivo del consumidor.
Además, pudo apreciar que sus ventas subían a un ritmo mayor que el aumento de
los ingresos. Lo mismo sucedía en el proceso de disminución de sus ventas 89.
Sloan estableció una
política de precios distinta a la de Ford, que tendía a reducir progresivamente
el precio de su Ford T. Sloan, que privilegiaba la rentabilidad global de la
empresa ante cualquier otro tipo de consideración, estimaba que era necesario
un aumento progresivo de los precios, en cuanto la industria no iba a poder
proveer vehículos de manera rentable para una demanda creciente del mercado, si
es que se mantenían precios constantes o decrecientes.
En la
definición de los
productos a fabricar
y sus prioridades,
Sloan planteaba que se debería analizar el estilo, las calidades
técnicas, el precio y la reputación que a su producto le otorgaba el
consumidor. Lo anterior se apoyaba en
las tendencias del mercado, donde
cada consumidor deseaba tener un
vehículo distinto al de su vecino, de ahí la importancia de ir privilegiando el
diseño que debía lograr un comp romiso entre lo estético y la ingeniería.
General Motors,
en el marco
del establecimiento de
su proceso de producción como totalidad, siempre trató
de privilegiar el proceso de valorización sobre el proceso de trabajo. Hasta
mediados de la década del veinte, ello no le dio los resultados esperados,
porque no lograba instaurar una organización que posibilitara articular de
manera coherente los dictados del mercado con una forma de fabricación que
fuera eficiente.
En la primera década del
siglo pasado, la ingeniería del vehículo
primó y,
por eso, en esa fase de su
desarrollo, se requerían de grandes conocimientos técnicos y mecánicos más que
comerciales, de ahí la hegemonía de Ford. Posteriormente, la
valorización adquirió una
importancia significativa,
debido a la necesidad de articular el proceso de valorización y de trabajo
bajo la
lógica de los
requerimientos del consumidor,
lo que tuvo
una importante incidencia en la sincronización de los flujos
productivos.
En la segunda
mitad de la década del
veinte del siglo pasado,
General
Motors tomó
el liderazgo en la industria
automotriz, básicamente por responder de manera más adecuada a las
nuevas tendencias del mercado. Sin
embargo, por más
esfuerzos que se
hicieron para coordinar
sus
89 Alfred P. Sloan. Ibíd.
diferentes divisiones
operativas, nunca se pudo
superar la lógica de los óptimos parciales al tener líneas de
fabricación distintas para sus diferentes vehículos. Fue un retroceso con
relación al proceso de fabricación de Ford que pasó de óptimos parciales
a un óptimo global, vía la
sincronización, pero para un solo producto.
El reto ha sido desde ese entonces
de como lograr óptimos globales
para una producción
diversificada. No es casualidad, como veremos posteriormente,
que Ohno, uno de los creadores del
justo a tiempo,
se basó en
las experiencias de
Henry Ford, para establecer una
nueva modalidad de
producción donde se
consiguiese conciliar diversificación y óptimo global. Dicho lo
anterior, entraremos a analizar las características más
relevantes del proceso
de trabajo y de
valo rización de General Motors.
El proceso de trabajo
de esa empresa seguía
la lógica de maximizar la producción
por tipo de automóvil
clasificado por precio y calidad,
para evitar conflictos entre divisiones. Cada
una de ellas
debía producir un vehículo de ma nera autosostenida,
articulando la ingeniería del producto y el
proceso de fabricación. El
cambiar de modelo,
que se realizaba anualmente, tenía que producirse
básicamente en tres fases: la definición del estilo que adoptaría el nuevo
modelo que requería de un tiempo promedio de un año; la ingeniería del producto
que se desarrollaba por espacio de dos años
de manera simultánea
con el estilo;
y el equipamiento
para la fabricación del
nuevo vehículo que
se iniciaba antes
que terminara la definición del estilo . Tanto la
fabricación como el desarrollo de un nuevo modelo por divisiones distintas
demandaban de un esfuerzo muy fuerte de coordinación entre
divisiones para retro -alimentarse y, de esa
manera, potenciarse, pero principalmente
para evitar duplicaciones
innecesarias. El proceso fragmentado de fabricación, teniendo como eje
la división, perduró como
modalidad dominante y
casi única en
las grandes empresas hegemónicas a nivel mundial hasta
la década del cincuenta del siglo pasado, donde comenzó a ser cuestionado, básicamente
en el Japón.
Uno de
los aspectos en
que más énfasis
puso General Motors
en su
desarrollo fue el proceso
de valorización de su producción, aspecto que se mantuvo en un segundo
plano en Ford, prácticamente
hasta finales de la década del
veinte. Para incrementar sus ventas,
General Motors creó en
1919 una empresa destinada
a financiar a los que querían adquirir sus vehículos. La
General Motors Acceptance
Corporation (GMAC) fue la
primera empresa a nivel nacional a introducir el sistema de crédito a
consumidores. Ford sólo vendía carros al
contado, práctica que conservó hasta la desaparición del modelo
Ford T y su reemplazo por el modelo A.
General Motors,
aparte de otorgar crédito
a sus clientes, les ofrecía una gama de servicios adicionales, como
seguros contra incendios, robos y accidentes.
Para desarrollar toda
la línea de
seguros, General Motors estableció la empresa General Exchange
Insurance Corporation, que luego pasó a ser una subsidiaria de GMAC.
Mientras Ford
tendía a autofinanciar su
funcionamiento y expansión, General Motors
recurrió, desde finales
de la primera
década del siglo pasado, a la venta de acciones. En
1918, el directorio de la empresa autorizó la venta de acciones para obtener el
capital indispensable para la amplia ción de sus operaciones. Además,
desarrolló un programa para que el personal de la empresa pudiera adquirir
acciones de ésta. Para este fin, se creó un fondo especial donde
los trabajadores podían
depositar hasta el
10% de sus ingresos
básicos. Por cada
dos dólares colocados
por el trabajador,
la empresa otorgaba un dólar, y el monto global obtenido era invertido
en un
50% en acciones de la
empresa y el otro 50% en bonos del Gobierno.
En la periferia
capitalista, la producción en masa no logró introducirs e de manera coherente
y en forma integral.
El tener niveles
de salarios muy bajos, con relación al centro,
imposibilitó generar mercados ampliados que crearan las condiciones para el
consumo masivo. Hubieron algunas excepciones,
circunscritas a algunas gra ndes ciudades de las formaciones sociales subdesarrolladas,
como Sao Pablo por ejemplo, pero aun en ella, se dio con serias limitaciones.
También determinadas empresas grandes, en su mayoría extranjeras o con vínculos
estrechos con el capital foráneo vía regalías, entre otros, consiguieron realizar producciones masivas de productos, básicamente de consumo
duradero, donde el ensamble de partes y componentes importados desempeñó un
papel importante, creando discontinuidades técnicas con todo lo que ello
significó en el aumento de la dependencia tecnológica externa. Otras empresas
lograron fabricaciones en masa, porque orientaron su producción a los mercados
externos, tal como ocurrió con las empresas mineras y algunas
agroindustriales, pero en gran parte de
los casos no generaron empleo importante,
condición sine qua non para la creación de un mercado interno de cierta
significación que es el fundamento del modelo de la producción en masa.
En cuanto
al proceso de
fabricación, las empresas
de las formaciones
sociales periféricas
tendieron a privilegiar las formas de organización tayloriana del trabajo al
fragmentar los procesos de trabajo, haciendo primar los óptimos parciales y el
pago por pieza, en detrimento de la sincronización
de las
operaciones y del
pago por hora.
Cabe señalar que
el sector denominado “informal”,
como ya lo indicamos, prácticamente no ha introducido de manera sistemática ni
el taylorismo, ni los principios de la producción en masa. Lo que si prevalece
en este sector es el pago por pieza debido fundamentalmente a que difícilmente se logra un proceso
continúo de producción por la pobreza imperante. Además, como ya se indicó, en
muchas de ellas están vigentes formas no capitalistas de trabajo.
En el socialismo real, que
prácticamente se derrumbó, existió lo que hemos denominado una
producción en masa
“burocrática de Estado”.
Se caracterizó, por un lado, por no generar una satisfacción en el
consumo a sus trabajadores, por los salarios bajos que se les asignaba y, por
otro, por los problemas de
escasez y calidad.
Pero tampoco creó
condiciones de trabajo que
permitieran al trabajador desarrollar sus potencialidades en el proceso de
fabricación para poder compensar las limitaciones que experimentaba en el consumo. Se les
alienó tanto como
consumi dor que como trabajador. El proceso de trabajo en las empresas
estatales siguió una lógica tayloriana, pero en su versión burocrática. El
taylorismo se promovió en la Unión Soviética a través del Instituto Central del
Trabajo creado en
1920 y dirigido por Aleksei
Gartev que consideraba
al trabajador como
parte de un sistema de
máquinas, dentro de la concepción del primado de las fuerzas productivas
que imperaba en
la entonces Unión
Soviética. El movimiento NOT,
la versión soviética
de la organización
científica del trabajo, impulsó en
las distintas empresas
el estudio de
tiempos y movimientos y el
sistema de pagos por pieza. La taylorización burocrática exageró la
fragmentación del proceso
de trabajo, debido
a que desde
la perspectiva de la racionalidad mecánica, ello era símbolo de
eficiencia. En la práctica, exacerbó las limitaciones de una concepción
productiva basada en óptimos
parciales, que fue una de las
debilidades del taylorismo con respecto a la lógica de la sincronización
y óptimos globales impulsada por Ford. En las empresas, se fijaron tiempos por
operaciones que sólo eran de escasos
segundos y se
definieron pagos por
pieza hasta de
fracción de kopek. Por ejemplo,
en la empresa Molotov, ubicada en Gorki, se estable - cieron 210,000 normas y
cientos de tarifas para el pago por
pieza, por lo cual su administración resultó casi irrealizable.
Esta intensificación de
la fragmentación conllevó
a promover la
individualidad en
contra de la
solidaridad, que supuestamente hubiera debido existir
en un país
que se consideraba
socialista. Igualmente, el trabajo
diario de los trabajadores limitado
a la ejecución de operaciones
muy fragmentadas del
proceso de trabajo coadyuvó a que éstos perdieran la visión de totalidad de la
fabricación.
Los procesos de trabajo
de las empresas se
integraron de forma vertical, pero en el marco de una fuerte
rigidez. Las grandes empresas integradas verticalmente se
articularon a nivel
de toda una
rama de producción, mediante “trusts”, los cuales
pasaban a formar los denominados
“Glavki”, que constituían la
instancia encargada de
formular los planes
de las empresas, definir
las necesidades de
insumos, inversiones, y eran
igualmente responsables del reclutamiento del personal. Todo este modo
burocratizado de integración
vertical entre empresas
ocasionó interrup- ciones en la
producción y desabastecimiento.
En lo
que respecta a
la organización de
la empresa como
un todo, se
promovió la
jerarquización y la separación
funcional, tal como sucedía en las grandes empresas capitalistas de la
producción en masa por lote, pero con el agravante de tender a que las
estructuras de organización de las empresas fueran similares,
independientemente de la actividad económica a la que pertenecieran y de las
características internas de sus procesos productivos. Se trató de hacer
homogéneo lo heterogéneo, que es una de las características de la lógica burocrática
90.
Las empresas más grandes
llegaron a tener hasta cinco niveles jerárquicos. Este número se iba reduciendo
en función exclusivamente a las dimensiones de la empresa que se
determinaban por el número
de trabajadores. Los niveles salariales
que eran fijados
por los entes
normativos también se hacían en función al tamaño de las
empresas, lo que impulsaba a que las empresas de dimensiones más reducidas se
esforzaran para ser grandes, independientemente de sus características
tecnológicas y sociales concretas. La división funcional se estableció
igualmente en base al tamaño de las empresas.
En 1960, en
las empresas existían
aproximadamente diez subdivis iones, y la tendencia fue a intensificar este
proceso de fragmen- tación
funcional de las unidades productivas. En 1965, el número promedio de
subdivisiones prácticamente se duplicó.
A los sindicatos en la antigua
Unión Soviética, se les reguló
y limitó su campo de acción, para
que no pudieran defender los verdaderos intereses de los trabajadores. Se les
subordinó a los dictados de la burocracia convertida
en clase
dominante91. Los sindicatos
fueron propensos a
obedecer e
90 Para mayor detalle, ver
Cristian Gillen. Hacia una alternativa. Op. cit.
91 Claude Lefort. The
political forms of modern society. MIT Press Edition. 1986.
implementar la política
del Partido, que estaba orientada básicamente hacia el aumento de las cadencias
productivas y el mejoramiento de los niveles de productividad. Por otro lado,
los trabajadores sólo trataban de alcanzar sus demandas mediante la conciliación
y el arbitraje, y prácticame nte, nunca a través de la huelga. Con el tiempo,
los sindicatos fueron circunscribiendo su papel a aspectos de carácter cultural
y educacional.
El Estado y el Partido
fracasaron en las distintas reformas que emprendieron para superar las crisis
de productividad y de desabastecimiento mediante la descentralización del proceso de
toma de decisiones
y el uso
de la cibernética. Los problemas
centrales creados por la lógica tayloriana que regulaba
los procesos de
trabajo, la extrema
jerarquización y el funcionalismo de las estructuras de la
organización de las empresas, nunca
fueron resueltos92.
Las nuevas modalidades de
organización de la producción
En la actualidad existen
nuevas formas de producción que vienen imponiéndose progresivamente a la de la
producción en masa. Coexisten en el marco de un desarrollo desigual y
combinado: las nuevas formas de producción japonesas y sus transplantes a nivel
mundial; la reingeniería anglosajona; el volvismo; los distritos industriales
europeos; las versiones diferenciadas de la producción en masa; las modalidades
taylorizadas; y las formas que combinan prácticas capitalistas con las no
capitalistas de producción. Entre las
nuevas modalidades, cabe mencionar entre otras el justo a
tiempo de Toyota,
la flexibilidad productiva
humanizada de las plantas de
Kalmar y Uddevalla
de Volvo y
las pequeñas empresas organizadas de la Tercera Italia.
Como muestras de la producción en masa, podemos citar la planta de Hyundai en Corea,
y Avtovaz que produce Lada. Como producciones que articulan formas capitalistas
con no capitalistas, se tiene un gran número de unidades productivas del
denominado “sector informal” de los países pobres, especialmente del medio
rural.
Las nuevas formas de
producción de mayor relevancia van surgiendo, en gran medida como respuesta
estratégica desde la perspectiva del capital a sus conflictos
con la clase
trabajadora. En Japón,
donde se ha
querido
92 William J. Conyngham. The modernization of Soviet industrial
management. London 1982.
explicar el
surgimiento del justo
a tiempo como
producto de las características especiales de la cultura
de ese país, un análisis histórico de
las modalidades de
producción a partir
de finales de
la segunda guerra mundial muestra que una nueva lógica
productiva con sus variantes emergió en
el contexto de
graves enfrentamientos entre
los empresarios y los
trabajadore s. A partir básicamente de 1947, el sindicato de los trabajadores
del automóvil (AJAWU) empezó a modificar progresivamente su posición de cooperación que mantenía con
el empresariado, con el fin de reactivar las empresas que
fueron destruidas durante
la segunda guerra
mundial. A finales de la década
de los años cuarenta, los trabajadores del automóvil reivindicaron mejoras
salariales y de condiciones de trabajo, lo que motivó una fuerte resistencia de
parte de los empresarios. Esto ocasionó huelgas inicialmente en Toyota e Isuzu,
que fueron proseguidas a principios de la
década del cincuenta por
Nissan y Honda93.
En el
caso concreto de
Toyota, en el
cual nos concentraremos por su
impacto en el
proceso de internacionalización del
justo a tiempo,
el conflicto entre el capital y el trabajo que se desató en 1949 fue lo
suficientemente severo para motivar la renuncia a su cargo del presidente de la
compañía Kiichiro Toyoda y hacer que su sobrino Eiji Toyoda asumiera
la presidencia de la
empresa94.
Si bien los enfre
ntamientos entre el capital y el trabajo jugaron un papel relevante en el
surgimiento del justo a tiempo, coadyuvaron de manera significativa a su
instauración el desarrollo histórico de la empresa y la creatividad estratégica
que ésta tuvo para superar cuantitativa y cualitativamente la situación por la
que atravesaba a nivel nacional e internacional. Toyota tuvo un desarrollo
histórico lo suficientemente rico en experiencias de nuevo tipo que sirvieron
de elementos de referencia para transformar la lógica productiva.
La familia Toyoda, a
finales del siglo XIX, estableció una empresa de fabricación de pequeños
telares para la industria textil, que contribuyó a que esta rama de producción
mejorara sus condiciones de competitividad, especialmente con relació n a la
industria textilera Inglesa. Esta maquinaria facilitó el proceso de integración
horizontal entre las hilanderías y las tejedurías, superando las rigideces de
la integración vertical que primaba en
93 Philip
Garrahan and Paul
Stewart. The Nissan
enigma. Mansell Publishing
Limited, London. 1992.
94 James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel
Roos. The machine that changed the world. Harpen Collins Publisher, 1991.
ese momento en la
industria británica. Desde ese entonces comenzó a surgir la idea de la máquina
flexible e inteligente, que fue debidamente rescatada y potenciada por Taiichi
Ohno, para establecer el justo a tiempo. En 1930, a solicitud del gobierno, la
familia Toyoda entró en la industria automotriz para producir básicamente
camiones y algunos tipos de carros, utilizando métodos fundamentalmente artesanales.
Después de la
segunda guerra mundial, decidió
orientar su empresa a fabricar comercialmente carros y camiones, pero
tenía modalidades de
producción que no
le permitían producir
eficientemente y con calidad. Ello llevó a que sus ventas tendieran a decrecer
y a tratar de solucionar sus problemas despidiendo trabajadores, lo que motivó
fuertes conflictos sociales. Con el fin de dar solución a la problemática de la
producción de Toyota,
Eiji Toyoda viajó
en 1950 a Estados Unidos para estudiar básicamente la
experiencia de Ford y no de General Motors, porque se tenía la impresión que
Henry Ford había dado una respuesta adecuada a los problemas de flujo
productivo, pero para la fabricación
de un solo
carro. Se consideraba
que General Motors
había logrado la diversificación a
un costo elevado,
en lo que
respecta a desperdicios de
tiempo y material. Además, se pensaba que la lógica de diversificación adoptada
por General Motors en la producción en masa por lote no se ajustaba a la realidad
de Japón. La demanda de vehículos
en Japón después de la segunda guerra mundial era muy reducida con
relación a Estados Unidos, pero bastante diversificada, la cual difícilmente
podría ser satisfecha
eficientemente por lotes
grandes de producción
de un tipo específico de vehículo. A su regreso de
Estados Unidos, Eiji Toyoda analizó con su encargado de producción Taiichi Ohno
los principales hallazgos del
estudio de
la planta Rouge
de Ford95. Ohno
puso especial atención
al
estudio de lo que Ford
denominaba la sincronización de la producción, que trataba de asegurar la
continuidad productiva, mediante el balance de las distintas operaciones que
conformaban el proceso de trabajo. Para Ohno, los continuadores de
Henry Ford no
pudieron seguir con
la idea de sincronización que éste generó. Más bien,
cuando se enfrentaron a la diversificación,
trataron de sustituir la idea directriz de las economías de tiempo
que se obtenían
por las supues tas
economías de escala
que resultarían de lotes cada vez más grandes de producción de tipos
distintos de vehículos. Para Ohno, esta modificación central en la lógica
productiva
95 Ohno también viajó a
Estados Unidos en 1956, para complementar los estudios de la industria
automotriz.
ocasionó importantes
inventarios en proceso que iban contra el principio de flujo 96.
Ohno también
estudió la concepción
que tuvo Ford
de lo que
era un estándar de producción.
Trató de rescatar creativamente la idea de Ford de que el estándar no podía
imponerse de manera vertical y rígida a través de la alta dirección.
Según Ohno, lo s
estándares de producción
debían tomar debida cuenta de los
requerimientos de la sociedad y ser visualizados en el contexto de un cambio
continuo de las formas de fabricación. Es decir, con el fin de ampliar
el mercado y beneficiar a los
consumidores, había que
concebir los estándares
de manera dinámica,
para evitar que
sirvan de barrera de contención
al desarrollo de mejoras constantes en los métodos de fabricación orientadas a
bajar costos y, debido a ello, tener la posibilidad de reducir precios.
Pero Ohno no se detuvo
sólo en el
estudio de la racionalidad que
le dio Ford
a su proceso
de trabajo. Analizó
en profundidad las obras realizadas por la fundación Ford, sobre todo,
en lo que se refiere a la salud y la educación. De ahí le surgió a Ohno la idea
d e la “medicina preventiva”, que luego aplicó para prevenir las enfermedades
de los trabajadores mediante una dieta adecuada. Utilizó igualmente la idea de
la prevención al mantenimiento de las máquinas, con el objetivo de evitar la
discontinuidad productiv a.
Ohno analizó
detenidamente los cambios en el mercado
del automóvil de Estados Unidos que sucedían a mediados de la década del veinte
y a los cuales Ford no pudo responder eficientemente, siendo superado por
General Motors, pero a costa de muchos desperdicios. En ese contexto, estudió
la lógica del cambio anual de modelos, la venta a crédito y el surgimiento del
mercado de vehículos usados. Ohno, para dar una replica eficiente desde la
perspectiva de la producción a la diversificación de la demanda, trató de establecer una articulación de nuevo
tipo entre el proceso de valorización y el proceso de trabajo. Para ello,
planteó que la fabricación debía responder justo a tiempo a una demanda
segmentada y al cambio frecuente
de las preferencias de los
clientes . En un día, se tenía que fabricar la mezcla de producción requerida
para el mes, lo cual
demandaba de series cada
vez más cortas de producción, pero en una misma línea de fabricación y
no en distintas divisiones que
hubieran ocasionado series
largas de un mismo vehículo y
hubieran producido problemas
de coordinación. Para
poder responder a la diversificación creciente de la demanda con mayor
rotación
96 Taiichi Ohno. L’esprit
Toyota. Masson, Paris. 1990.
del capital de trabajo,
Ohno consideró pertinente pasar de la lógica de los óptimos parciales de la
producción en masa por lote a la concepción del óptimo global que primó en Ford
para un solo producto, pero ahora, para una gama amplia de vehículos.
Ohno, en su libro l’Esprit
Toyota, aseveró que Ford estuvo muy cerca de lograr la modalidad de producción
del justo a tiempo creada por Toyota. Para sustentar lo anterior, hizo
una larga reseña de todo lo escrito por Henry Ford en relación a la concepción
que tenía del desperdicio de materiales y de trabajo humano y a la manera en
que trató de eliminarlos. En base a un análisis crítico de todos los hallazgos
centrales de la experiencia automotriz de Estados Unidos, pero básicamente de
Ford, Ohno planteó toda una transformación de la organización de la producción,
aspecto para él central para alcanzar el éxito, al ig ual que Taylor, Ford y
Sloan. Complementó el análisis de la situación automotriz de Estados Unidos con
un estudio de la lógica que seguían los supermercados en ese país, para reponer
de manera
inmediata los productos
que eran adquiridos por los clientes97.
El objetivo de Ohno era
crear una modalidad de producción que pudiese sincronizar en una sola línea la
producción de varios vehículos, para así responder al mercado japonés, que era,
como ya se ha mencionado, mucho más reducido y diversificado que el de Estados
Unidos. Esta nueva lógica productiva debía realizarse utilizando al máximo el
espacio, dado que Japón era una isla relativamente pequeña con respecto a Estados Unidos y, por
otro lado, no podía depender del uso foráneo de insumos, bienes de capital y
tecnología, en tanto
Japón, después de
la segunda guerra
mundial, no contaba con las
suficientes divisas. Lo que deseaba Ohno era una modalidad de producción
sustancialmente japonesa, pero que tomara inteligentemente los avances
foráneos. La modalidad
de producción tenía
que ser más eficiente
que la de Estados Unidos, con el fin de alcanzar a ésta en un periodo breve de tiempo. Ohno se
planteó la meta de igualar en eficiencia y calidad a la industria
automotriz de Estados
Unidos en tres
años. Consideraba que para llegar a una modalidad de producción
eficiente, había que maximizar el
flujo productivo y
minimizar el desperdicio
en su concepción más
amplia. Para alcanzar
esta meta, había que articular
de manera coherente la eficiencia de cada operación con la de la línea
de producción en su conjunto y ésta con la de la totalidad de la empresa. Se
97 Ibíd.
debía visualizar la
eficiencia de las partes, desde la perspectiva de optimizar el funcionamiento
de la empresa como un todo. Para Ohno, había que atacar de manera sistemática
el desperdicio en inventarios que generaba una producción que excedía la demanda.
Igualmente, se tenía que eliminar los tiempos
que ocasionaban los
transportes innecesarios y el mantenimiento inútil de la maquinaria y
equipo. Había que sincroniza r las operaciones del proceso de trabajo para
hacer desaparecer los inventarios en proceso que, aparte de inmovilizar capital
de trabajo, dificultaban la realización de las operaciones de fabricación y
escondían los problemas de calidad. Por otro lado, recomendaba minimizar los
productos defectuosos y los movimientos inútiles en
la realización de
las operaciones, debido
a que ocasionaban tiempos improductivos,
incrementando los costos innecesariamente.
En el proceso de
construcción social de su nueva modalidad de producción, le asignaba la
prioridad a la planta de producción. La implementación de su nueva lógica
de producción para
eliminar los desperdicios,
la realizaba teniendo como
base de su
concepción dos ideas
centrales: el “justo
a tiempo” y la
“auto-activación”, y empleaba como
medio el “kanban”. El justo a tiempo requería, según Ohno, que
se tendiera a pensar al revés: de atrás
para adelante. Había
que saber con precisión lo
que solicitaba la clientela en el marco de un proceso de
diversificación creciente. En base a ello, se debía planificar lo que demandaba
el ensamble. En este proceso de planificación de la fase terminal, se tenían
que definir con precisión las cantidades de partes, piezas y componentes que
urgían en un determinado momento,
con el fin de
tener “inventarios cero”.
La lógica del
justo a tiempo se basaba en que
cada operación debía exigir de la que la precedía la exacta cantidad de lo que
requería en piezas, partes y componentes. Este proceso sigue esta lógica, hasta
llegar a la fase inicial que determina
las cantidades de materia
prima e insumos
que deben suministrar
los proveedores, los cuales son responsables de proporcionarlos en el
momento oportuno para eliminar los inventarios de éstos.
Como se podrá apreciar, el
justo a tiempo logró sincronizar en el tiempo y el espacio no sólo las
operaciones de fabricación como lo hacía Ford para un solo
producto, sino que
sincronizó también la
realización de la producción, es
decir las ventas
con la fabricación,
y ésta con
los proveedores. Art iculó en el
tiempo la valorización y el proceso de trabajo, eliminando los inventarios no
sólo en proceso, sino de productos finales y de
materias primas e
insumos, potenciando la
rotación del capital
del trabajo, y por lo tanto, la productividad global.
El otro
pilar de la
modalidad de producción
desarrollada por Toyota
se refería al trabajo pasado, para que fuese compatible con la lógica
cotidiana del trabajo presente establecido por el justo a tiempo. Ohno
compatibilizó la racionalidad del trabajo pasado y del trabajo presente, demostrando
que la supuesta contradicción entre
las fuerzas productivas
y las relaciones sociales era un principio no justo
que llevó a la creencia, por parte de la ortodoxia socialista, de la supuesta
ley inexorable de la caída inminente del capitalismo. Esto ocasionó tanto el
catastrofismo como el inmovilismo.
Ohno planteaba que era
fundamental promover maquinaria inteligente que estuviera operando realmente
para el hombre. Esta maquinaria debía ser flexible y
detenerse cuando identificase una
anomalía. Este tipo
de maquinaria iba contra la lógica que se utilizaba en la producción en
masa, donde no se
paraba de operar
al encontrar piezas
defectuosas, acumulándolas y, por lo tanto, atentaba contra la calidad y
incrementaba los desperdicios. En Toyota,
toda la maquinaria
es “auto-activada”, cada máquina contiene un dispositivo que la
detiene automáticamente cuando existen piezas defectuosas. El sistema de
prevención de producciones con fallas, se conoce como “poka yoke” y es el que
le confiere a la máquina las facultades de inteligencia.
El origen de esta
concepción de la maquinaria inteligente es de larga data. Su creador fue
Sakichi Toyota (1867-1930), fundador de la empresa Toyota. La maquinaria que
ideó fue un telar que se detenía cada vez que detectaba un defecto, ya sea en la trama o en la urdimbre, en la pieza que estaba tejiendo. Como decía
Ohno, era una máquina que podía juzgar entre el bien y el
mal, evitando la
fabricación de piezas
defectuosas. Este tipo
de maquinaria contribuyó decididamente en el logro de la calidad total
que permitió a Toyota erigirse como una de las empresas líderes a nivel mundial
de la industria automotriz.
El kanban, como ya se
señaló, es el medio para asegurar el funcionamiento continuo y
sincro nizado de la
modalidad de producción
Toyota. Es un medio,
que muchos “técnicos” de la producción consideran
un fin en sí mismo, producto de la racionalidad instrumental, que en la
actualidad ha devenido dominante. El kanban, en su forma más difundida, es un
ticket de papel que es a la vez: una orden que indica lo que se debe solicitar
a la operación precedente; una orden de transferencia; y también una orden de
fabricación. El kanban
se hace circular tanto
vertical como lateralmente dentro de la empresa, as í como
entre Toyota y sus proveedores. El sistema kanban inició su implementación en
esa empresa en 1953 en el taller de carrocerías, y posteriormente fue
extendiéndose al resto del proceso de fabricación. El kanban es un sistema
mucho más ágil y eficiente que el que se utilizaba tradicionalmente en la producción en masa, donde prevalecía
todo un proceso complejo de idas y venidas de información entre la oficina de
programación y las diferentes líneas de producción y puestos de trabajo. El
kanban contribuye en gran medida a la
eliminación de trabajo administrativo
innecesario, en cuanto se concentra en la información estrictamente requerida
para lograr la
sincronización, y de
esa manera, evitar los
desperdicios que generan los
inventarios. Trata de lograr “cero - papeles” y “cero -stock”.
La modalidad de producción
Toyota, debido a su gran flexibilidad y adaptabilidad a las variaciones de la
demanda, revela que puede trabajar de manera
eficiente cuando existe
una declinación en las ventas.
Ello se manifestó claramente
en la primera crisis petrolera
del setenta del siglo pasado,
debido a lo cual comenzó a demostrar en el marco de la realidad mundial, que
simbolizaba una lógica productiva que podía responder mejor a las nuevas
condiciones que la producción en mas a.
El tener que funcionar con
bajos niveles de demanda lleva a la necesidad de hacer que los trabajadores
sean polivalentes, es decir que puedan realizar diferentes operaciones, y que
además puedan participar en la solución de los problemas de
fabricación 98,
diferenciándose del taylorismo
y de la producción en masa en que el trabajador
se limitaba prácticamente a la realización de una operación y no toma parte de
manera organizada y sistemática en las soluciones a la problemática productiva.
La polivalencia del
trabajador permite que intervenga en varias operaciones de una
célula productiva destinada
a la fabricación
de un conjunto específico de piezas y/o componentes
que deben pasar por las mismas operaciones
y máquinas. Asimismo, posibilita
que un trabajador realice:
98 En 1984, un informe del
Ministerio de Trabajo de Japón, señalaba que el 60% de las empresas involucraba
a sus trabajadores en pequeños grupos para cooperar entre sí; 70% realizaba
consultas entre la gerencia y los trabajadore s para la toma de decisiones; y
2/3 de todos los establecimientos japoneses usaban sistemas de sugerencias.
funciones operativas;
de preparación de las
máquinas para el cambio de series cortas de producción; y de
mantenimiento. Ello lleva a reducir considerablemente los
tiempos para adaptar
las máquinas para
procesar nuevos productos, así como a hacer descender los costos
indirectos de fabricación con respecto a los directos. Esta era una de las
grandes ventajas de Toyota con respecto a General Motors, que era el máximo
exponente de la producción en masa por lote. La polivalencia de los
trabajadores se complementa con la
maquinaria inteligente de
usos múltiples, que es
distinta a la maquinaria rígida y especializada de la producción en masa. Asimismo,
se le da preferencia, como ya se señaló, a una línea de ensamble no
especializada que produce una gama amplia de productos sin producir inventarios
en proceso.
La cooperación de los
trabajadores para la solución de los problemas de fabricación, tanto
de los métodos de producción como
de calidad, entre otros, es
básicamente incorporada, en cuanto
la lógica de la cooperación está
determinada desde arriba por la dirección de la empresa. Por otro lado, este
proceso de cooperación ha ido acompañado por el debilitamiento progresivo de
los sindicatos, lo que ha
motivado problemas sociales relevantes para los trabajadores. En
1986, una encuesta llevada a cabo por el sindicato de Toyota (All Toyota Union)
encontró que 124,000 de un total de
200,000 miembros del
sindicato padecían de fatiga crónica. En Japón, éste
es un problema social
importante conocido como “karoshi”, que lleva a la muerte por surmenaje. Los
trabajadores de la industria japonesa laboran en general al año 2000 horas, que
es un número superior en promedio por más de 200 a 500 horas 99 a las que se
trabajan en Estados Unidos y Europa.
La empresa Toyota, dentro
de su lógica de justo a tiempo, privilegia la integración horizontal sobre la
vertical, divergiendo en ello de la modalidad de la producción en masa. En
Toyota, la empresa matriz encargada básicamente
del ensamble, que
es la que
prácticamente regula todo el proceso de
trabajo, emplea sólo
entre el 10
al 15% del
total de los trabajadores que participan en la
fabricación de un vehículo. El resto es elaborado en unidades productivas que
proveen justo a tiempo las partes, piezas y componentes, que requiere la
producción de un vehículo.
99 Martin Kenney, Richard Florida. Beyond mass production. Oxford University
Press, New York. 1993
En la planta de ensamble,
el nivel de cooperación, pero incorporada, es alto y los salarios son
relativamente elevados. Esto no ocurre en las aproximadamente 45 mil empresas
subcontratistas organizadas por niveles, de acuerdo a las complejidades
técnicas y económicas de los componentes, partes y piezas que fabrican.
El grado de
taylorización y de detrimento de las condiciones laborales
y
salariales se incrementa a
medida que las empresas proveedoras se
alejan del centro del sistema que es la
planta matriz de ensamble. En el primer nivel, existen alrededor de 171
empresas proveedoras, las cuales trabajan de manera estrecha con la empresa
matriz, elaborando subconjuntos completos. En el siguiente nivel, hay
aproximadamente 5000 subcontratistas, que ya no actúan tan
ligados a la
planta de ensamble
y donde existen
prácticas taylorianas de trabajo. En el tercer nivel, el taylorismo se
aplica de manera más pronunciada, y
en el último
nivel, hay más
de 40 mil
pequeñas unidades productivas donde las condiciones de trabajo no son
las más adecuadas, las relaciones con la planta matriz son de mayor
subordinación, y la transferencia de conocimientos desde el centro del sistema
es más limitada.
Como se puede apreciar, el
sistema productivo de Toyota jerarquiza a la clase trabajadora, creando una
elite en la planta que regula el sistema y, en las demás plantas, una
proporción elevada de trabajadores que laboran en condiciones muy inferiores a
la aristocracia obrera de la unidad matriz. Por otro lado,
la organización de la
producción es distinta en los diferentes niveles que
conforman el sistema
productivo. Se combinan
formas avanzadas de justo
a tiempo con
modalidades de fabricación
de la producción en masa y del
taylorismo. El tratar de presentar la
experiencia de Toyota como una realidad homogénea es simplificar el complejo
proceso de articulación de formas diferenciadas de producción. Las modalidades
de mayor productividad que están en el centro del sistema tienden a extraer
excedentes de la
periferia del sistema,
además de transferirles la
problemática de los
inventarios y de los desperdicios en general100.
En Japón, la nueva lógica
productiva que empezó a establecerse después del proceso de
reconstrucción de la
industria que fue
destruida durante la segunda guerra mundial presentaba
diferenciaciones entre las empresas que lideraban el proceso de desarrollo
industrial. Nissan tiene ciertas diferencias con Toyota, y también con las
otras empresas automotrices, como Honda
100 Cristian Gillen.
Trabajo y empleo. Su no-neutralidad. Lima, Perú. 1998.
por ejemplo. Ello se debe
a concepciones estratégicas distintas, así como a las especifidades de sus
relaciones sociales, producto de formas diferentes de vinculación entre el
capital y trabajo, y a la historia de la empresa. Sin embargo, todas
persiguen lograr combinar
flu jo y diversificación en el
marco de óptimos globales y no parciales.
Nissan, contrariamente a
Toyota, trató de
desarrollarse en los
años cincuenta, dependiendo del
capital extranjero. Comenzó
a ensamblar vehículos bajo
licencia de la empresa automotriz inglesa Austin. Además, fue muy proclive a la
utilización de sistemas de gestión provenientes de los
Estados Unidos101.
A partir
de finales de
los cincuenta, con
el nombramiento del
señor Kawamatu como presidente de esa empresa, Nissan optó por una
estrategia de privilegiar progresivamente el mercado externo. La empresa en
1963 exportaba aproximadamente el 17% de su producción, mientras que Toyota,
que orientaba preferentemente la venta de sus vehículos al mercado interno,
sólo exportó en ese año el 8% del total producido.
La tendencia de realizar
su producción en el exterior obligó
a Nissan a
mejorar su calidad y a
eliminar sus desperdicios de materiales y de tiempo de trabajo mediante formas
de organización que fomentaban la calidad total. La introducción de los
principios y prácticas de la calidad total como punta de lanza de la
transformación productiva se realizó de arriba hacia abajo y a nivel de toda la
empresa. Lo señalado difería con la racionalidad de Toyota, cuando trataba de
introducir sus cambios. Ohno comenzaba por la solución de un problema
determinado en un lugar específico de la planta, para luego desde abajo ir
introduciendo la nueva práctica en otras partes de la empresa, con el fin de
sedimentarla.
Dentro de su filosofía más
centralizadora, Nissan cuestionó la eficiencia del
kanban adoptado
por Toyota para alcanzar inventarios
cero. Consideraba más conveniente utilizar un sistema de programación e
información más centralizado y más computarizado. En el marco de esta lógica,
Nissan hizo que tod os sus trabajadores trataran de cumplir con los tiempos de
entrega definidos centralmente por la empresa. Lo planteado contrastaba con las
prácticas de Toyota que se sustentaban en una reducción permanente de los
tiempos estándares por
los grupos de
trabajo, en áreas
debidamente localizadas.
101 Michel Freyssenet,
Andrew Mair, Koichi Shimizu, Guiseppe Volpato. One best way? Oxford University
Press, Oxford. 1998.
La organización de la
participación de los trabajadores de Nissan para la solución de problemas en la
fabricación era prácticamente la prerrogativa exclusiva de
la dirección y
era más incorporada
que en Toyota.
El responsable de cada departamento a nivel de fábrica nombraba al líder
y conformaba los grupos
de entrenamiento denominados
“total gembra kausi”, que eran
los encargados de mejorar la calidad, reducir los costos, y aumentar la
seguridad de los trabajadores.
Las relaciones salariales
también fueron distintas desde sus orígenes entre
Nissan y Toyota. Los
salarios en Nissan se basaban fundamentalmente en la clasificación del puesto,
la edad, y la evaluación de méritos hecha por el superior. La técnica de
clasificar los puestos que empleó Nissan fue muy similar a la utilizada por
General Motors en su modalidad de producción en masa por
lote. El sistema
salarial de Nissan
promovía básicamente la individualidad. Toyota, más bien ligaba el
salario mensual del individuo con el
esfuerzo del grupo
al cual pertenecía
dentro del sistema
celular de producción.
La integración de Nissan
con sus proveedores fue menos horizontal que en Toyota. Si bien Nissan tenía
una mayor participación financiera que Toyota en las empresas pro veedoras, sus
vinculaciones eran menos sólidas que las que tenía Toyota,
que privilegiaba el trabajo horizontal
con sus suminis - tradores,
especialmente con los del
primer nivel, en aspectos
de diseño, ingeniería del producto y organización de la producción.
La ubicación
preferentemente urbana de las plantas de
Nissan dificultó las
relaciones de esta empresa
con sus suplidores. Muchas veces, los insumos requeridos por la producción no
llegaban en el tiempo estipulado, como consecuencia de las congestiones
que se generaban
en el tránsito.
Lo anterior fue menos frecuente en Toyota, que ha tendido a localizar
sus unidades productivas en zonas rurales, donde no exista una alta densidad de
vehículos que impida
el flujo continuo
de insumos a
las plantas de fabricac ión.
La empresa Honda presenta
características en el proceso de trabajo, en la organización y en la gestión de
la empresa, que le son muy propios. En su proceso de
fabricación tiende a
producir una gama
de vehículos más limitada que Toyota y a fabricar series
más elevadas de un mismo modelo de vehículo.
Mientras Toyota prefiere
lograr fabricar una sola unidad de cada tipo de vehículo, lo que se denomina
“one piece flow”, Honda produce
series de hasta 60
vehículos en promedio, pero con una gran capacidad de ajustar las máquinas para
pasar de una serie a otra en tiempos mínimos102. Honda, es una de las empresas
del sector del automóvil que le da mayor
importancia a la
investigación y desarrollo, lo que se trasluce en su política de colocar como
dirigentes de la empresa a los que provienen de esa área. En 1973, cuando
el señor Honda y el señor
Fujerawa se retiraron de la empresa, fue elegido como presidente el
señor Kawashima que estuvo al frente de la investigación y desarrollo. El
último de los nombrados hizo esfuerzos importantes para descentralizar y
flexibilizar la estructura de organización de la empresa, mediante una articulación
estrecha entre las definiciones
estratégicas con lo
operativo. Para alcanzar
lo anterior, estableció un comité
para desarrollar políticas de personal, aspecto al cual tendió a otorgar
prioridad. Igualmente, se conformaron comités dedicados al desarrollo de
equipos idóneos para
la modalidad de
producción Honda (Honda
Production System - HPS -) y a regular las finanzas. A partir de
1979, el nuevo presidente
promovió el proceso de internacionalización de la empresa, creando con este fin
tres grupos regionales de trabajo, cada uno orientado a una región de
desarrollo estratégico (Estados Unidos, Europa y Oceanía).
La política de personal de
Honda se caracterizó por la tendencia a mejorar
las condiciones
de trabajo y a reducir
la jerarquización. Por
otro lado, Honda privilegió
la juventud en
contra de la
tendencia generalizada al respeto por la edad. Otorgó preferencia al
individualismo en las formas de
organización, en contraste con el trabajo en grupo que imperaba en otras
empresas automotrices como Toyota por ejemplo. Asimismo, para superar los
problemas que causaba el exceso de trabajo en las unidades productivas que fabricaban
vehículos, redujo de
manera significativa las
horas de trabajo, convirtiéndose
en la empresa que laboraba menos tiempo al año.
Para que la modalidad de
fabricación Honda (HPS) lograra mayor eficiencia y cohesión
social, se implementó
una política que
estableció una sola categoría de
trabajadores en la
producción, exceptuando a
los de mantenimiento y
a los líderes
de los grupos
orientados a resolver
los problemas de producción. Por otro lado, se instauró un “status
único” para los trabajadores de la empresa, a fin de fomentar el proceso de
socialización entre ellos, que
contribuyó a ampliar
el mundo de
la producción a las
relaciones informales entre ellos en tiempos que no sean los formales de
102 Ibíd.
trabajo. El fomento de los
encuentros informales en condiciones igualitarias entre jefes
y subalternos permitió crear
las condiciones para
resolver de manera abierta los
problemas de la empresa. Para alcanzar lo anterior, se implantó como
política que todos
los trabajadores de
Honda, indepen- dientemente de su
rango, consumiera n preferentemente sus alimentos en el mismo restaurante
de la empresa
y utilizaran el
mismo parqueo y los
mismos baños. Las
oficinas fueron concebidas
para permitir que
todos pudieran percibir lo que se estaba realizando dentro de ellas, con
el fin de promover la transparencia.
En los transplantes del modelo japonés de producción y organización, se han podido
apreciar diferencias entre
las empresas matrices ubicadas
en Japón y las que se han localizado en otras partes del mundo. Además,
estos transplantes han dado
resultados distintos dependiendo
de la rama productiva a la cual pertenecían. En
una investigación de los transplantes japoneses en las industrias del automóvil
y de la electrónica, se encontró que
en la primera
la transferencia de las modalidades
de organización y
gestión japonesa fue más
exitosa103. A principios de los años noventa, en
Estados Unidos existían
más de 1275 transplantes de operaciones manufactureras japonesas,
de las cuales
unas 421 formaban
parte del sistema productivo
automotriz visualizado como totalidad. Dentro de ellas,
8 eran
plantas destinadas a
la construcción de
vehículos, 320 eran proveedoras de
partes, piezas y componentes
automotrices que suminis - traban de insumos a las anteriores
y 21 eran plantas de llantas y caucho, también para los transplantes que
elaboraban los vehículos.
Los transplantes del
sistema productivo automotriz trataron en lo posible de
crear condiciones
objetivas y subjetivas, para establecer relaciones entre el capital y el
trabajo similares a las existentes en Japón, por la importancia que esas tienen
en el proceso de transferencia de las modalidades de organización del trabajo
imperantes en la lógica productiva japonesa. Para ello, se
privilegió la ubicación
de las plantas
en zonas rurales,
donde la pres encia sindical era
limitada y donde existía igualmente un bajo nivel de
ausentismo 104. Sin
embargo, a pesar de tratar de operar en un marco social
adaptado a las prácticas
sociales japonesas, se dieron importantes diferen- cias en las relaciones
sociales entre las empresas matrices y los transplantes.
103 Martin Kenney, Richard Florida. Beyond mass production. Oxford University
Press, New York. 1993.
104 Ibíd.
En estos últimos, imperó
una situación social y económica más diferenciada entre la dirección y los
trabajadores. Fue difícil lograr que pudiesen utilizar las mismas instalaciones
para comer, ubicar sus vehículos en los mismos espacios y utilizar el mismo
servicio higiénico, con todas las implicaciones que ello conlleva en el proceso
de socialización entre los distintos niveles de la organización. En Estados
Unidos, la separación más marcada entre la gerencia y lo s trabajadores se
sustenta en gran medida en la posición que adoptan los mandos medios de origen
estadounidense con respecto a los trabajadores. Tienen una concepción subjetiva
de los obreros que se basa en muchos perjuicios de clase, lo cual dificulta en
gran medida el trabajo en equipo.
Debido en gran parte a lo anterior, los trabajadores muestran
una cierta
reticencia a trabajar
en grupo y particularmente a resolver
problemas en equipo, esto a pesar
de los esfuerzos hechos para mejorar esta situación. Po r otro lado, la
práctica social japonesa
de hacer rotar
periódicamente a su personal, con el fin
de que pudiera realizar varias funciones, era menor en las empresas con participación
japonesa ubicadas en Estados Unidos que en Japón. Las prácticas sociales, para
llevar a cabo este proceso de rotación, son distintas en Japón que en los
transplantes. En Japón, es una práctica
normal que la
ejecuta directamente la
gerencia, mientras que
en las empresas ubicadas
en Estados Unidos,
se formaliza por
una solicitud expresa de los
trabajadores de ser transferidos.
Otra diferencia de cierta
significación entre los transplantes y sus similares
del Japón, se da en la
relación entre las plantas ensambladoras y los proveedores, ello, a pesar de
que los principales proveedores fueron traídos del Japón, para evitar
discontinuidades en el proceso productivo como totalidad. Los transplantes han
podido establecer relaciones relativamente estrechas con el primer nivel de
proveedores, pero han sido incapaces de promover los otros niveles de
suministradores en base a empresas del país. Esta problemática difiere entre
los transplantes, dependiendo de la empresa japonesa de origen y también del
grado de participación de las proveedoras de origen estadounidense en este
proceso. Tenemo s, por ejemplo, que en el transplante de Mazda la participación
de proveedores japoneses es mayor que en la planta de Toyota ubicada en
Georgetown, Kentucky. De ello no podemos
concluir mecánicamente que
las relaciones en
la primera son mejores con sus pro veedores, pero es un
elemento que incide en ello. La planta de Mazda cuenta con un 45% de
proveedores japoneses o de joint- ventures de éstos con empresas
estadounidenses. Además, un 10% de sus partes, piezas y componentes provienen
directamente de la empre sa Ford, y
el resto son de unidades
productivas, cuyos propietarios son de Estados Unidos. La
planta de Toyota
de Kentucky cuenta
con un 25% de
proveedores de origen japonés, y las que suministran el 75% son empresas, cuyo
capital es norteamericano.
Un aspecto central que hay
que remarcar, es que todas las empresas automotrices japonesas
que se han
establecido en Estados
Unidos han tenido la
política de lograr
progresivamente mayores niveles
de valor agregado generado en ese
país. Además, están creando una infraestructura de investigación y
desarrollo, que coadyuve
a adecuarse de
manera estructural a la situación cambiante del mercado y de la
industria automotriz de Estados Unidos, en general. Con ese fin, se han establecido
veintidós instalaciones destinadas a la investigación y el desarrollo, para impulsar nuevos diseños
y mejorar la
ingeniería del producto.
Esta política de promover la investigación, para que sirva
de sustento a los transplantes japoneses, difiere con las políticas del Japón y
otros país es centrales cuando se instalan en los países periféricos, donde
prácticamente se limitan al ensamble.
Como se podrá apreciar de
todo lo señalado, el desarrollo de la nueva lógica productiva japonesa
presenta diferencias no sólo entre las empresas que lideran este proceso en el Japón, sino
que entre ellas y sus transplantes, y también en el seno de éstos. El proceso
es heterogéneo y complejo, en él que
las características imperantes
en las relaciones entre
el capital y el trabajo juegan un
papel central en la diferenciación y también en el éxito de estas nuevas
experiencias productivas.
En Estados Unidos, aparte
de los transplantes japoneses que han ido introduciendo nuevos principios de
producción, organización y gestión, se han creado nuevas formas de organización
para responder a la competencia a nivel mundial. Ellas se han sustentado en un
estudio de las nuevas modalidades productivas, especialmente el justo a tiempo
japonés, mediante misiones realizadas por empresarios, y también a través de
investigaciones promovidas por universidades
estatales y privadas de Estados Unidos. En este país, se está tratando
de superar la lógica de la producción en masa, pero sin perder los valores que
generaron su éxito en Estados Unidos, como el individualismo y el deseo de
asumir riesgos por parte del empresariado de
ese país 105. La
reingeniería considera a la empresa de manera aislada y en ese marco, trata de
modificar la estructura de organización funcional que primaba en las unidades
productivas de la producción en mas a, y establecer una estructura sustentada
en procesos, donde se mejore la coordinación y la eficiencia productiva. Para
poder llevar a la práctica concreta esta transformación, se establece, por lo
general, una organización para su materialización bastante jerarquizada
definida por la dirección desde arriba, la cual está a cargo del líder, que es
un gerente de alto nivel de la empresa. Asimismo, se
nombran los denominados
propietarios de los
diferentes procesos a establecer dentro de la empresa, que igualme nte
son gerentes de alto nivel. Se conforman también equipos de reingeniería
conformados por trabajadores seleccionados por la dirección, en base a sus
conocimientos y credibilidad. Por otro
lado, se dispone de un “steering comittee”, dirigido por el líder y gerentes
que participan en la estrategia de transformación de la empresa.
La reingeniería ha tratado
de sustentar el cambio básicamente desde arriba, donde la
participación del trabajador
en este proceso
es muy limitada. Además, ha habido problemas imp
ortantes para poder conciliar el trabajo en equipo con una concepción empresarial
sustentada en el individualismo.
Otra limitación importante, es la de no haber tomado debida cuenta de la
relación con los proveedores, al centrarse casi exclusivamente en la empresa
vista de manera individual106.
En Europa han surgido
nuevas modalidades de producción, que presentan diferencias con el justo a
tiempo japonés y sus transplantes, debido a las condiciones históricas,
sociales y económicas imperantes en esos países. En Suecia, surgió en los años
setenta una nueva modalidad de organización del trabajo en Volvo,
que se conoce como
“volvismo”. Esta nueva lógica se
produjo para dar
respuesta a un
conjunto de problemas
laborales que sucedieron en 1973,
después de la fase de expansión de Volvo. Comenzó a agravarse el ausentismo, la
rotación de personal se incrementó y era difícil reclutar personal,
así como tuvieron
lugar un conjunto
de huelgas. Lo anterior se daba en el marco de un bajo
nivel de desempleo, que era inferior al 3%, y a un alto índice de
sindicalización. Además, es importante señalar
105 Michael Hammer and James Champy. Reengineering the corporation. Harper
Business. New York. 1993.
106 Cristian Gillen. Hacia
una alternativa de desarrollo centrada en la producción. Lima, 1996.
que Volvo, en los años
sesenta, había adoptado principios modernizados del taylorismo, como el
“Method-Time-Measurement” (MTM). Pero, a
diferen- cia del sistema imperante en Estados Unidos, que tenía un régimen salarial
que incentivaba el trabajo repetitivo,
en Suecia ello no era
contemplado, debido a que la acción sindical
estaba orientada a establecer
formas de relación entre el
capital y el trabajo distintas a las de Estados Unid os.
El volvismo estableció
grupos de trabajo con el propósito de impulsar su proceso de trabajo
productivo, los cuales tenían mayor autonomía que los de la experiencia
japonesa y sus transplantes, en cuanto a la organización que debían adoptar
y en el pro ceso de toma de
decisiones. Los grupos eran encargados de seleccionar a sus líderes,
y realizaban tareas que antes ejecutaban
los supervisores y
los ingenieros industriales. Poseían
la capacidad de regular
el ritmo de trabajo
del grupo, evitando
uno de los grandes
males del justo a tiempo
japonés, que es el estrés que
genera el exceso de trabajo.
Otro aspecto relevante
a resaltar fue la participación activa del sindicato sueco
“Metal Workers Union” en el establecimiento de
las nuevas formas de
organización107. En cuanto al proceso de adquisición
de insumos, Volvo sigue
importando aproximadamente el 65% de éstos, a diferencia de
lo que sucede
en Japón, donde
los proveedores son básicamente nacionales y mantienen una
estrecha relación con la empresa
matriz108.
Vo lvo, después de los
problemas sociales que tuvo que afrontar en 1973, instaló en 1974 dos plantas
con concepciones distintas a las que venían operando anteriormente. Estas
unidades productivas eran de dimensiones relativamente pequeñas
y se ubicaron
en lugares donde
no existían conflictos sociales y
de reclutamiento que eran frecuentes en ese momento en las grandes ciudades de
Suecia. Una planta fue para ensamblar carros en Kalmar y otra para fabricar
motores. En 1976, se construyó una unidad productiva para fabricar ómnibus en
Borås y, en 1985, se decidió ampliar la capacidad instalada
para ensamblar carros,
instalando una planta
en Uddevalla.
En la unidad productiva de
Kalmar, se reemplazó la línea convencional de
traslado de materiales
“conveyor line” por grupos de trabajo que fluctuaban entre diez a doce personas
responsables del ensamble del chasis completo.
107 Christian Berggren. Alternatives to lean production. ILR. Ithaca.
New York.
1992.
108 Michel Freyssenet,
Andrew Mair. Koichi Shimizu, Guiseppe Volpato. Op.cit.
En la planta de Kalmar, se
logró que los trabajadores y los ingenieros que operaban en el proceso,
trabajaran estrechamente con los ingenieros que desarrollaban el producto.
La planta de Uddevalla se
sustentó, en gran medida, en el modelo de la de Kalmar. En el año que se
construía Uddevalla, Kalmar era la planta más eficiente de ensamble de carros
de Volvo. En Uddevalla, al igual que en Kalmar, se establecieron dos secciones
paralelas de ensamble constituidas por grupos de trabajo, pero se utilizó una
nueva modalidad de transporte. Se empleó un sistema centralizado
semiautomático, para movilizar el material y los subconjuntos. En Uddevalla se
puso gran énfasis en que las máquinas no fueran las que determinaran el ritmo
de trabajo y que los trabajadores realizaran
un conjunto de
tareas indirectas que
antes no se
ejecutaban. Además, en la
experiencia de Uddevalla,
el sindicato participó
en el proyecto de manera activa y
desde el inicio, a diferencia de lo que sucedió en la planta de Kalmar.
En la
planta de Uddevalla
se introdujo un
sistema creativo de
entrenamiento, donde el
trabajo se consideró como un laboratorio y los cambios en el diseño eran
probados directamente. El entrenamiento era orientado a establecer una relación
estrecha entre la sincronización en el proceso de trabajo y la calidad.
La organización del
trabajo en Uddevalla permitió que los trabajadores incrementaran
sustancialmente su polivalencia, teniendo prácticamente una visión del proceso
de trabajo en su conjunto. Además, los equipos de trabajo regularon el ritmo de
trabajo reduciendo sustancialmente el esfuerzo físico que tenían que realizar,
lo que facilitó la participación de las mujeres en las operaciones de ensamble
y contribuyó a solucionar el problema de recluta- miento. En esta planta, se
instaló un sistema salarial nuevo que incluía un bono por
calidad y productividad, lo
cual hizo decrecer
la rotación de personal en un 4% en 1991.
La crisis en que entró la
economía sueca a finales de la década del ochenta y que se agudizó a inicios de
los noventa, afectó el crecimiento de la industria automotriz y en Volvo
especialmente la producción de carros. Lo anterior se agravó aún
más por la
política económica que
adoptó el gobierno conservador en 1991, al establecer políticas monetarias rígidas que motivaron, en gran medida, la
disminución por tres años consecutivos del producto nacional bruto y una caída del 20% del empleo en el
sector industrial. Esto incidió negativamente en la demanda laboral, que fue
una de
las razones que habían
motivado la creación de las plantas de Kalmar
y Uddevalla. En 1992,
tuvieron que ser
cerradas, pero posteriormente Uddevalla ha
sido reabierta y los
sistemas de trabajo de Kalmar
vienen siendo adoptados por Toyota para solucionar básicamente el
problema de estrés de sus trabajadores. Lo anterior deja todavía abierta la
posibilidad de que esta modalidad de producción demuestre su validez económica
y social, más aún por
el hecho de
que los trabajadores
tienen una injerencia importante en la determinación de
la organización de la producción y de los ritmos de trabajo. En esta lógica productiva, el trabajo
presente tiende a regular al
trabajo pasado y no a la inversa109.
En los países centrales se
presencian otras modalidades de las citadas que difieren sustancialmente de la
racionalidad, prácticas productivas y organizacionales de la producción en
masa. En Europa y en Estados Unidos ciertos
pequeños fabricantes cooperan
entre sí en
la producción de un
producto determinado, los
cuales, para tener
flujo, se especializan
de manera flexible en una parte determinada del proceso productivo y
cuentan con el apoyo
de instituciones públicas
y/o privadas para
aspectos de estrategia, de
servicios técnicos reales y financieros.
En el caso de Europa, esas
experiencias se han asentado en las regiones de
Emilia Romagna en Italia, Baden-Wurttemberg en Alemania y Jutland en Dinamarca, entre
otras. En Emilia
Romagna, por ejemplo,
se han desarrollado grupos de
empresas pequeñas que cooperan entre sí, en ramas donde el
diseño desempeña un
papel estratégico. Esta
modalidad de organización de
la producción con
sus variantes está
siendo aplicada creativamente en
el calzado, confección, mueble y también en la fabricación de máquinas
herramientas de control numérico. Como ya
se señaló, estas empresas cuentan con un apoyo institucional importante para
poder operar exitosamente. La dirección
estratégica depende en
gran medida de los
gobiernos regionales y
locales. Cuentan también
con el soporte
de las universidades para la
investigación y el desarrollo. Participan igualmente las asociaciones, los
centros de diseño,
los talleres de
reparación y mantenimiento, los
comercializadores, los suminis tradores y
pequeños bancos locales que tienen un buen conocimiento de la realidad
productiva de su localidad y región, para no hacer depender los créditos sólo
de los activos, sino básicamente de
la viabilidad de
la empresa dada fundamentalmente por su rotación de
capital.
109 Ibíd.
En Italia, la producción
de los denominados distritos industriales que goza del debido apoyo
institucional, coexiste con formas más tradicionales de cooperación en el trabajo. Muestra de ello se tiene en la
región de Marche, que colinda con Emilia, Toscana, Umbría y Abruzzi. En la
ciudad de San Lorenzo de Marche, se desarrolla la producción de calzado
mediante la cooperación, pero donde
las condiciones de
trabajo y de
salarios no alcanzan los
niveles de Emilia
Romagna y hasta
existe el denominado trabajo negro.
Los fabricantes
de calzado de
San Lorenzo de
Marche provienen básicamente del
campo e igualmente de la confección, los cuales se pasaron progresivamente a
producir calzado en el periodo comprendido entre 1881 y
1901110. A principios del
siglo veinte, la elaboración de calzado se convirtió en la actividad económica
no agrícola más importante de la ciudad y su especialización era principalmente la producción de calzado para niños y
jóvenes.
El gran impulsor de la
fabricación del calzado en San Lorenzo de Marche fue Edgardo
Tomassini (1871-1936), el
cual revolucionó la
forma de producir calzado en esa
ciudad. Se concentró en el diseño y en el corte del cuero, para elaborar las
diferentes partes del calzado. Vendía estas partes cortadas a aproximadamente
cien trabajadores a domicilio, que él organizó de manera
progresiva. Una vez
que éstos concluían
la fabricación del calzado, Tomassini les compraba los
zapatos para venderlos en Nápoles y
Bari111. Como
se puede apreciar,
Tomassini controlaba los
aspectos
estratégicos del proceso de elaboración del calzado,
como el diseño y el corte y también la realización de la producción. De
esa forma, regulaba el proceso de acumulación y distribución del excedente.
Posteriormente, trató de
combinar la integración horizontal, que había desarrollado al articularse
estratégicamente con los trabajadores a domicilio, con la integración vertical,
para controlar el proceso de abastecimiento de cuero. Con ese fin, compró una
tenería en Talentino, y así pudo fabric ar su propio cuero. Sin embargo, luego
de la primera guerra mundial, debido a que cesaron las órdenes de parte de los
entes militares, tuvo que cerrar la tenería. La situación de la industria del
calzado siguió agravándose con la crisis del treinta, lo que llevó a que
Edgardo Tomassini se viese forzado a
110 Michael L. Blim. Made
in Italy. Praeger Publishers. New York. 1990
111 Ibíd.
cerrar su negocio de
calzado. La declinación de esta industria siguió hasta la segunda mitad de la
década del cuarenta.
Después de mediados de la
década del cuarenta, el proceso de desarrollo del calzado se
dio en el
marco de una
especialización por operaciones productivas entre
las pequeñas empresas
que cooperaban entre
sí. Esta división del trabajo
partió en gran medida de las familias, cuando miembros de éstas decidieron
desarrollar cada uno una activid ad dedicada a una parte específica del proceso
productivo, para luego cooperar
entre sí, pero de manera
estructural, por la
dependencia que hubo
entre las distintas operaciones que
se necesitaban para
fabricar un calzado.
En términos generales, después de
la segunda guerra mundial, el proceso de trabajo del calzado se caracterizó por
estar conformado por un conjunto de pequeñas empresas dedicadas
al ensamble del
calzado, apoyadas por
artesanos dedicados al corte y al acabado. El cosido y pegado eran
encargados, por lo general, a un
miembro femenino de
la familia, para
que realizara esas operaciones a domicilio, y con el fin de
que no descuidara sus tareas del hogar. Los materiales, después de ser
cortados, así como las partes, eran distribuidos por las empre sas
ensambladoras a sus diferentes proveedores, a los que se les pagaba por pieza.
Estos pequeños productores pasaban más tiempo en sus vehículos que en sus
plantas, para procurar que los insumos y las piezas elaboradas puedan llegar en
el momento oportuno.
En ese sistema productivo,
la inversión en maquinaria era baja, y más bien,
los productores trataban
de aumentar su producción y productividad en base a una división del trabajo
flexible entre las empresas y a la cooperación. Por otro lado,
la investigación del
mercado de calzado
era una actividad permanente de la comunidad, ya que
no se disponía de un apoyo sistemático de las instituciones públicas
y universidades, como en el caso
de Emilia Romagna. La investigación de mercado se realizaba de manera informal,
a través: del contacto continuo con los suplidores de insumos; en el seno de
los hogares; en las discusiones en los bares entre los zapateros; y en los
restaurantes. En el proceso para
definir los calzados a producir,
también influían los catálogos de
zapatos que hacían circular los productores entre ellos, así como las
publicaciones de las asociaciones y la participación de los fabricantes
en ferias. Un
papel significativo en la definición
de los modelos de calzado a
fabricar lo desempeñaban los representantes de ventas de los productores, que, a través
del contacto con los
consumidores, se familiarizaban con las preferencias de éstos y las nuevas tendencias
del mercado. Un aspecto cardinal a destacar, era que los fabricantes de
calzado
en San Lorenzo de Marche
tenían una participación de cierta envergadura en el desarrollo de su
comunidad, tanto en lo social, como lo político, por cuanto consideraban que el
desarrollo de la ciudad y su entorno incidía en gran medida en el éxito de la industria
del calzado, que se había constituido prácticamente en la actividad económica
más importante.
La experiencia de San Lorenzo de Marche es de gran
relevancia, porque tiene muchos elementos
similares a los de la
realidad productiva en los países periféricos, pero también
diferencias, que es bueno tomar en cuenta. La producción del calzado en esa
ciudad de Italia se realiza en el marco de la
pobreza, de un
apoyo institucional débil
y hasta inexistente,
y del reclutamiento de personas a
quienes no se les otorga seguridad social. Por otro lado,
se hace que
los niños laboren
en las diferentes
actividades productivas.
Estos aspectos forman
parte, en su mayoría, de la realidad productiva del
denominado sector informal
de la economía
de las formaciones sociales
periféricas. Lo que generalmente no existe en estas formaciones son esquemas
de cooperación que permitan mejorar
el flujo productivo, la calidad y la identificación de la demanda y sus
variaciones en el tiempo. La
cooperación conceptuada de
manera estructural es
la excepción, como producto
de una división
del trabajo conscientemente establecida. La
relación familia
-producción se da
también de manera distinta. En San Lorenzo de Marche, de
la familia surge una participación especializada de
cada miembro, facilitando,
a partir de su génesis,
una cooperación racional desde
la perspectiva del
flujo productivo. Por lo
general, los miembros de una familia en la periferia tienden a trabajar todos
en una misma empresa y/o a colaborar entre ellos con préstamos de dinero,
locale s entre otros, para que se instale o se expanda una empresa. Prima en
gran medida la
concepción de empresa
individual y no
de sistema productivo coherente
en base al
trabajo colectivo que
posibilite ahorrar tiempo en la
fabricación y reducir costos.
Los conglomerados de
pequeñas empresas, como
ya se señaló,
se encuentran también en Estados Unidos. En el Silicon Valley, hay
unidades de producción de semiconductores que mantienen relaciones complejas de
cooperación y que
han logrado, a
través de ello,
un gra do elevado
de innovación, que les ha posibilitado, contraviniendo las predicciones
de la lógica formal, competir exitosamente con las grandes empresas
multinacionales de la electrónica. En esa experiencia, a diferencia de lo que
acontece en Emilia Romagna, las instituciones públicas no juegan un papel
relevante. Las
que les brindan
un apoyo decidido
son las asociaciones empresariales, las
empresas consultoras y los sindicatos.
Una asesoría estratégica
importante a las pequeñas empresas del Silicon Valley la brinda la Universidad
de Stanford 112.
En los
países centrales, viene
sedimentándose
progresivamente una tendencia a
privilegiar el trabajo en base al conocimiento que tiende a filtrar toda la
empresa, básicamente en
las que son
el centro del
sistema productivo. Los trabajos sustentados en el conocimiento tratan
de articular: la investigación y el
desarrollo; el diseño; la ingeniería
del producto; la organización; y
las mejoras operativas en la planta. Los trabajos fundados en el conocimiento
no se concibieron como activos de producción a lo largo de la historia. Por
ejemplo, no fueron percibidos
por los clásicos
como Adam Smith y Ricardo,
y tampoco por Marx,
que consideraba en gran medida al trabajador
como apéndice de la máquina, debido
a lo cual, en partes importantes de su obra, otorgó un primado al
desarrollo de las fuerzas productivas. En la actualidad, en muchas empresas las
máquinas, aún las de control numérico, dependen de la lógica imprimida por los
trabajadores que
deben programarlas y
operarlas 113.
En las empresas donde
prima el trabajo intelectual, a diferencia de lo que sucedía en el siglo diecinueve y buena
parte del veinte, los
trabajadores tienden a regular
la eficiencia productiva
mediante: la creatividad;
las mejoras continuas que
realizan en la organización de la empresa
y en la producción; pero también en el desarrollo de su personalidad,
producto de la activa interacción que
llevan a cabo
para promover de
manera continua mejoras, contrariamente a lo que
se da en el marco de la
división rígida entre el trabajo manual
e intelectual que prima en el taylorismo y también en la producción en masa. El
trabajo basado en el conocimiento ha tenido que superar la división
exclusivamente física y espacial del
trabajo, con el fin de establecer relaciones d e nuevo tipo que integren la
información con la investigación y lo operativo. Se ha desarrollado una
relación compleja entre lo no tangible y lo tangible, entre lo intelectual y lo
manual. En el contexto de lo indicado,
Toshiba plantea una disparidad entre
las empresas donde
112 Cristian Gillen,
Salvador Barrantes. Especialización flexible. Nuev as formas de organización de
la producción. Lima, 1993.
113 W. Mark Fruin. Knowledge Works. Managing intellectual
capital at Toshiba. Oxford University Press. New York. 1997
predomina la lógica
de la producción física
en volumen, que
denomina ryoran kojo, y las que considera de desarrollo y que llama
kaihatsu kojo.
En esta nueva tendencia
del capitalismo que se lleva a cabo en determinadas empresas de elit e, se
pueden apreciar nuevas formas de relaciones sociales que, en lugar de disociar,
tienden a integrar dialécticamente el conocimiento y la creatividad de: los
trabajadores; los encargados de la investigación; los empleados en los
laboratorios; los que crean nuevas tecnologías y diseño; y los que promuevan
cambios en la organización. Consecuentemente, el valor es creado no sólo
por los que realizan actividades manuales,
las cuales facilitan el cómputo de los tiempos de fabricación, sino que
principalmente por el trabajo intelectual que contribuye decisivamente a
reducir los tiempos de fabricación en base a nuevos procesos, cambios en la
organización, y mejores diseños. Es en este contexto de nuevo tipo que hay que
dilucidar la problemática del valor.
Ahora el trabajador, en muchas de las empresas más
dinámicas, no ejerce sólo actividades
predominantemente físicas y rutinarias,
usa su intelecto para programar y mantener las máquinas, solucionar
problemas y, en ese proceso, interactuar con áreas donde la creación de
conocimientos es primordial. A estos trabajadores, a través de formas más
sofisticadas de relaciones sociales de producción, se les extrae excedentes no
solamente por sus esfuerzos físicos,
sino también por
el uso de
sus capacidades
intelectuales, es decir, se está
aprovechando de ellos como totalidad.
Esa forma de no remunerar parte del trabajo realizado, no es tan fácil de
percibir como cuando predominaba, de manera generalizada, el trabajo físico a
fines del siglo diecinueve y principios del vein te.
Hemos visto
que el siglo
veinte se ha
caracterizado básicamente por cambios decisivos en las modalidades de
organización del trabajo, que han generado formas nuevas de relaciones de
trabajo y, producto de ello, de extracción de excedentes. El papel del trabajo
manual e intelectual en estos procesos
de cambios organizacionales ha
ido modificándose, así
como también sus contribuciones en la creación de la plusvalía y la
ganancia. Se ha tendido en
las empresas más
dinámicas a nivel
mundial a que la
extra cción del excedente
del trabajo se
realizase en el
marco de una cooperación incorporada entre el capital
y el trabajo, lo que ha contribuido a su encubrimiento para hacer más compleja
su identificación, y por ende, la desmistificación de
las nuevas relacio nes
sociales. Además, con
la propensión creciente a privilegiar la integración horizontal sobre la
vertical,
la categoría de análisis
no puede ser exclusivamente la empresa matriz, sino que deben tomarse en cuenta
las relaciones con las otras empresas que conforman el sistema productivo. En
la unidad matriz, muchas veces se han podido establecer altos salarios y una
participación de cierta importancia de los trabajadores en tareas que requieren
de creatividad y conocimientos, porque las tareas más manuales y repetitivas
fueron relegadas a la periferia del sistema, como se mostró al analizar el caso
Toyota.
Las nuevas formas de
organización y los países pobres
La crisis de la producción
en masa a nivel mundial tuvo maneras distintas de expresarse y de ser abordada
en el centro del sistema y en la periferia. Como ya se señaló, para superarla
se realizaron en los países centrales modificaciones sustanciales en la
organización del trabajo, especialmente en las empresas hegemónicas que
reformaron las relaciones entre el capital y el trabajo dadas
en la modalidad
de la producción
en masa, tendiendo
a comprimir el tiempo y el espacio.
La crisis de la lógica
de la producción en masa tuvo
como corolario el
hecho que la periferia
tenga que pagar en gran medida las consecuencias. Se vio obligada a cancelar su
deuda externa varias veces debido a los altos intereses, a
pesar de que
los grandes bancos,
en muchos casos,
dieron créditos a actividades no viables, desde la perspectiva del
capital. Los países centrales ejercieron presiones políticas, exigiendo los
pagos a través de los organismos internacionales, lo que atentó contra la
producción, el empleo y la dignidad nacional. Para justificar ideológicamente
sus acciones, éstas instituciones
se sustentaron en
la supuesta defensa
de la libertad
del mercado, en una
realidad mundial donde
los precios que
priman en la economía son los impuestos por las
empresas monopólicas y oligopólicas. Lo
que realmente aconteció
y sigue aconteciendo, es
que se están eliminando progresivamente todas las
restricciones legales, fiscales, económicas,
laborales y sindicales,
para que los
países centrales y sus
empresas puedan reproducir
sin ningún impedimento
el ciclo de reproducción del capital social a nivel mundial, de acuerdo a las especificidades concretas de
cada región y país. Este proceso contribuye en gran medida
a solucionar sus
problemas de sobreproducción114. Para realizar lo anterior, se han venido
reduciendo las barreras arancelarias que habían
contribuido a crear una
producción interna en los países pobres,
114 Cristian Gillen. La
Economía mundial y el subdesarrollo. Lima, 1998.
sustentándose en
una concepción rentista
que benefició a
los grandes empresarios
nacionales y extranjeros.
Otra política
que se impulsó para
facilitar el pago de la deuda,
bajo el supuesto de limitar el
área de acción del Estado y favorecer al mercado, fue el alentar
la privatización de
las empresas del
Estado, las que,
por lo general, fueron
subvaluadas y saneadas “socialmente” al despedir a un gran número de
trabajadores para favorecer
en mayor medida
al capital extranjero. Los
recursos de las privatizaciones no fueron canalizados hacia inversiones
productivas, sino más bien a actividades que promovieron la corrupción y a la
importación indiscriminada de productos foráneos. Si bien las empresas
estatales fomentaron corrupción, por tener un marco legal y una organización
que la promovía,
y no por
el hecho en
sí de ser de
propiedad estatal, muchas de las empresas privatizadas están, en la práctica,
aprovechando del status
que le fue
otorgado por los
agentes de la privatización, para aplicar normas de
monopolio/oligopolio para imponer niveles de precios y/o tarifas elevados y
repatriar montos importantes de las utilidades.
En el contexto del
deterioro de la producción de los países pobres generada por neoliberalismo se
sitúa el tratado
de libre comercio
que viene impulsando Estados
Unidos. Este país ha tenido a México como su primer socio directo
latinoamericano, pero su
intención es de incluir progresiva- mente otros países que
estratégicamente son interesantes para
ellos, ya sea para acumular mayores
excedentes, o para
neutralizar los procesos
de integración subregionales y/o regionales, que atentan
contra su posición
hegemónica. Dentro de
esta línea de
dominación, Estados Unidos
está tratando de que
las zonas francas
que se estableciero n en
México, Centroamérica, el
Caribe y otros países
de la región latinoamericana no sigan
exportando al mercado
norteamericano, sino que
canalicen su producción progresivamente
a los mercados internos de los países en que se encuentran ubicadas,
lo que in evitablemente contribuiría
a destruir a las pequeñas empresas
productivas de la
confección, calzado, mueble
y metalmecánica entre otras. Lo más trágico es que estas pequeñas
empresas que han podido desarrollarse y crear un empleo importante, a pesar de
sus grandes limitaciones, como veremos
posteriormente, serían reemplazadas por unidades
productivas de zonas
francas que no
llegan al grado
de empresas. Esto se debe a que no controlan el diseño, ni en muchos
casos el mercado, y porque sólo ensamblan y/o producen partes para sus matrices,
limitándose mediante la
operación de una fracción del aparato productivo a maquilar, generando un valor
agregado nacional muy limitado, que es básicamente el salario reducido
retribuido principalmente a los trabajadores cuya mayoría son mujeres.
En la actualidad, México,
debido al acuerdo que lo liga con Estados Unidos, debe orientar cada año parte
de la producción de sus zonas maquiladoras al mercado interno, lo cual está
creando un proceso de destrucción progresiva del tejido social de este país, ya
que tiende a mermar la pequeña producción orientada al mercado interno. Esta
fórmula está extendiéndose también al Caribe donde, por ejemplo en República
Dominicana, se está promoviendo un sistema similar de venta de las producciones
de las zonas francas en el mercado nacional.
Todo este
modo de desarrollo
del subdesarrollo que
está generando el
denominado modelo
neoliberal, aparte de crear más pobreza, subempleo y desempleo, ha magnificado el fenómeno de la “informalización” de la economía. Muchos de los pobladores
pobres, principalmente del sector informal, están en vía de lumpenización, dada
la ausencia de empleo, que se intentó solucionar mediante la ayuda alimentaria
internacional, a través de los denominados “comedores populares” y otros
medios, lo cual está mermando progresivamente
la dignidad de los beneficiados, reduciéndolos a un estado próximo a la
mendicidad. Esos métodos son utilizados muchas veces para condicionar las
opciones políticas a favor de los gobernantes de turno y fomentar una pasividad
política y social. Ilustrativo de lo planteado son las series estadísticas
sobre las tasas de desempleo urbano en los años noventa, las cuales fueron
superiores en la mayor parte de los países latinoamericanos y
del Caribe de
las que se
registraron en 1983.
El subempleo, también se
agravó de manera
significativa. En el
sector industrial, que fue uno de los más golpeados por los programas de
liberalización, el desempleo incrementó
en el periodo comprendido entre
1975 y 1992115. En este
sector se generó, aparte del aumento del desempleo,
una disminución alarmante
en el nivel de los salarios reales y en la productividad. En general, fueron
menores que en 1980. En el Perú, que fue uno de los países que adoptó de manera
más rígida el modelo neoliberal, el salario privado real descendió en más del
50% con respecto a 1985 y el salario mínimo real en aproximadamente 70%. Por
otro lado, el nivel de pobreza ascendió a más del 50% en la primera mitad de
los noventa. Un
115 OIT . El Empleo en el
Mundo 1996/1997. Ginebra. 1996.
78% de
la población total tuvo en ese año ingresos inferiores
al salario mínimo real de 1967116.
El proceso de
descomposición social y económica del sector industrial se ha venido expresando
fenoménicamente en el incremento del
sector informal, donde están primando
las micro y
pequeñas empresas no
productivas. También se ha generado un sector productivo en actividades
donde no se requiere un capital inicial de cierta significación, y donde la
racionalidad y dinámica las impone el diseño. Entre ellas, podemos destacar la
confecció n, el mueble, el calzado y la metalmecánica de poca complejidad
tecnológica. En este proceso de desconcentración/descomposición del sector industrial, se han ido creando
conglomerados de pequeñas empresas productivas que están adoptando
nuevas modalidades de
organización sustentadas en la
cooperación entre ellas,
con el fin
de poder subsistir
pasando de la acumulación simple a la ampliada. En la mayoría de los
casos, ellas han venido surgiendo en
base a iniciativas
poco sistematizadas de
los que dirigen las empresas.
Algunos conglomerados han logrado estructurarse de manera organizada, para
lograr, vía la cooperación, incrementar sus flujos productivos, bajar
los costos y
aumentar la calidad.
Por otro lado,
han cooperado para mejorar sus diseños en base a su s valores culturales
con el fin de incrementar sus ventas.
Estos conglomerados
productivos han surgido
tanto en América
Latina, Asía y Africa. Los autores Schmitz y Nadvi117 realizaron un estudio en el
cual muestran que, en la
India, el desarrollo de este tipo de conglomerados es notable tanto en el
sector calzado en la región de Ludhiana, como en el de la confección, en la
región de Tiruppur. De todos los conglomerados estudiados a nivel
mundial, el primero de los nombrados es uno
de los pocos que ha contado con un apoyo sistemático y decidido del
gobierno. En lo que respecta a Africa, se ha desarrollado en Kumani, Ghana, un
grupo de pequeñas empresas cooperantes
de distintas ramas
de actividad que impulsan
ciertas actividades de
comercialización de manera conjunta, así como de otros servicios que
requieren para producir como grupo. En cuanto a América
Latina, se pueden
señalar los conglomerados de
Novo
116 Adolfo
Figueroa, Teófilo Altamirano,
Denis Sulmont. Exclusión
social y desigualdad en el Perú.
OIT. Lima, 1996.
117 Trabajo citado en el
libro elaborado por Francisco San Martín Baldwin . Distritos industriales . Min
ka. Perú. 1995.
Hamburgo, en el sur de
Brasil, el de León en México, y el de Trujillo en
Perú, todos ellos
especializados en calzado.
Aparte de esos
conglomerados que han ido surgiendo para dar respuesta a problemas comunes,
rescatando prácticas sociales sustentadas en sus tradiciones comunitarias,
existen otros grupos denominados de eficiencia colectiva que
han sido conformados
en el marco
de programas de cooperación técnica, con el fin de ir
construyendo nuevas formas de organización de la producción. La
conceptualización de estos programas se realizó
con la participación activa de los que dirigen las empresas
y sus trabaja dores118.
Entre estas últimas
experiencias, cabe mencionar las que se llevaron a cabo
en los
años noventa en
Jamaica, Honduras y
República Dominicana. También, es
importante señalar el programa que se implementó a principios del ochenta
en Nicaragua, en
tanto se realizó
en un marco
con rasgos políticos y económicos
peculiares.
En primera instancia,
analizaremos las experiencias de los años noventa. En Jamaica, el programa se
inició a principios de esa década, y se concentró en las ramas
del mueble, confección
y metalmecánica. La
institución que impulsó
inicialmente esta experiencia fue la Corporación de Desarrollo JAMPRO. Posteriormente, debido
a la necesidad
de realizar trabajos mediante la cooperación de distintos
sectores de la sociedad, se creó un centro de productividad, con un
directorio constituido por miembros del Estado, de las asociaciones de
empresarios, los sindicatos, y los centros de educación y capacitación.
En la fase inicial,
en las ramas antes mencionadas,
pero básicamente en muebles
y metalmecánica, se conformaron grupos de empresas a nivel de
ramas, constituidas en esa etapa
por empresas, básicamente
medianas y algunas grandes. En
esta fase, no se incluyó de manera significativa a las pequeñas, porque
fue difícil lograr
su participación, en
tanto las asocia - ciones de
pequeñas empresas estaban
controladas por los
comerciantes. Estos contaban con
gran poder económico
y de convocatoria
dadas las cercanías de Jamaica
con Estados Unidos que potenciaban sus actividades de importación y posterior
comercialización, en desmedro de la producción interna y sobre todo, la
nacional. Los grupos de empresas a nivel de rama
118 Estos proyectos han
sido auspiciados por las Naciones Unidas, y en determinados casos, se contó con
la ayuda financiera de los gobiernos.
eran básicamente
abiertos, aceptando que
empresas colaboraran y se
retiraran posteriormente, pero siempre existió un núcleo que tuvo una
participación permanente, lo que garantizó la continuidad de los trabajos. En
estos grupos se elaboraron conjuntamente las líneas estratégicas de desarrollo
y competitividad, así como se determinaron de manera colectiva las acciones
comunes que deberían realizarse, en base a un diagnóstico dinámico que se llevó
a cabo, con el fin de determinar los aspectos centrales (diseño, organización,
etc.), para pasar de la situación en que se encontraban a formas superiores de
organización que mejorarían el flujo productivo, la productividad y la
competitividad.
Entre las acciones comunes
que se seleccionaron para ser implementadas en
las empresas
figuraban: limpieza (eliminación
de desperdicios e inventarios), ingeniería del producto,
mantenimiento, y en determinadas empresas, todo lo relacionado al ajuste de
máquinas, para pasar de una serie
de producción a otra en el
menor tiempo posible 119. Para materializar este
programa, se
seleccionaron de manera
colectiva determinadas empresas, donde se llevó a la práctica el
programa compuesto por las actividades antes señaladas. Esas actividades fueron
analizadas por las otras empresas que participaban del programa, con el fin de
implementar lo experimentado en sus
propias empresas, mediante un grupo de reestructuración conformado en cada una
de ellas por técnicos y trabajadores.
En una segunda fase del
proyecto, que contó sólo con el financiamiento del gobierno, y después
del cambio de experiencias con el programa que se estaba desarrollando en Honduras, el programa de Jamaica se
orientó a la pequeña empresa, formando
grupos de eficiencia colectiva
dentro de las ramas antes
planteadas, especialmente en la confección. La institución del gobierno
encargada de la capacitación de los trabajadores fue la que jugó un papel
central en el proceso de selección de las empresas, para conformar los grupos
de eficiencia colectiva. Esta experiencia sigue recibiendo asistencia,
tanto por los
resultados alcanzados como
por la decisión
política del gobierno para apoyar
este tipo de programas sus tentados en la cooperación y el trabajo colectivo.
En Honduras, debido a las
características objetivas y subjetivas de su sector industrial, el programa que
se inició en el año 1992 se orientó, desde un
119 Ello se realizó básicamente en ramas que
fueron incorporadas posteriormente como plástico y vidrios.
inicio, básicamente
a la pequeña
empresa de las
ramas de calzado, confección, muebles
y metalmecánica. Sin
embargo, en las fracciones de rama de muebles y metalmecánica ubicadas principalmente en San Pedro Sula, que es el centro
industrial de ese país, participaron empresas medianas y grandes. En esa
experiencia, se conformaron más de veinticinco grupos de eficiencia colectiva
constituidos por un número de empresas superior a dos cientos, con un promedio
entre seis y veinte trabajadores. En cada uno de estos grupos
se establecieron estrategias de desarrollo
y programas para llevar a cabo en
forma conjunta actividades de diseño orientadas al mejoramiento del producto y
la comercialización. Asimismo, definieron un modo de
organización colectiva, en
base a una
especialización, pero flexible,
de las empresas que conformaban los grupos, ya sea por familias de productos o
por operaciones del proceso productivo. Por familias de productos, se
especializaron principalmente los grupos de la confección, y por operaciones,
los de calzado. En las otras ramas, hubo una combinación de estas formas de
especialización, pero con una tendencia
más marcada a
especializarse por
familias de productos120.
En un
principio, el Estado
participó a través
de la Secretaria
de Planificación, lo cual
generó en la
práctica la colisión
de dos lógicas distintas: la
impulsada por los que dirigían las empresas, sus trabajadores y los profesionales
nacionales que actuaban
en el proyecto;
y la de la
contraparte formal, compuesta por funcionarios del ente planificador. Los
primeros promovían las decisiones que surgían de discusiones con los pequeños
empresarios y sus trabajadores, en tanto los funcionarios querían imponer
directivas desde arriba, y de manera administrativa. Más aún, se deseaba
seleccionar el personal del proyecto bajo criterios burocráticos y de
política partidaria. Lo
anterior fue superado
al pasar el
proyecto a la Asociación de Industriales de Honduras.
La experiencia de
República Dominicana comenzó a mediados del noventa, y se constituyó un
conjunto de treinta grupos de eficiencia colectiva en las ramas del mueble,
calzado, confección y metalmecánica. Estos grupos aglutinaron más de
trescientas empresas pequeñas y medianas de las actividades productivas
señaladas, las cuales
generaban un número
de
120 Para mayor detalle,
ver sobre esta experiencia Cristian Gillen y Salvador Barrantes.
Especialización flexible. Nuevas formas de organización de la producción. Lima.
1993.
empleos directos superior
a los dos mil y toda una red de articulaciones con los proveedores.
La concepción de este
programa se discutió con diferentes dirigentes de empresas, asociaciones, y los
distintos partidos políticos, en tanto el proceso de elecciones estaba en
curso, con el fin d e elegir a un sustituto de Balaguer, antiguo colaborador de
Trujillo. La institución nacional de contrapartida fue el Instituto Dominicano
de Tecnología (INDOTEC), el cual, debido a circunstancias muy especiales,
dependía del Banco Central. Esta institució n desempeñó un papel importante en
los inicios del programa, pero posteriormente, cuando éste tuvo que sustentar
su accionar en el trabajo estrecho
con los empresarios
y trabajadores, se
pudo notar que
ni la estructura de esa organización,
ni sus intereses
eran compatibles con la lógica
del programa. La divergencia de percepciones en la filosofía del proyecto se
reveló expresamente a
través del perfil
de la contraparte asignada al proyecto y en las
evaluaciones de carácter burocrático que se le hicieron al programa. Una
descripción en detalle de esta experiencia se presentará en la segunda parte de
este libro.
A pesar de sus
especifidades, las experiencias antes señaladas presentaron un conjunto de
características similares que vamos a analizar, con el fin de contar con
elementos de reflexión para buscar alternativas de desarrollo de nuevo tipo,
basadas en modalidades
de organización del
trabajo y la producción, que
permitan un desarrollo
más pleno e
igualitario de los trabajadores y de los productores,
especialmente de los pequeños. En estas experiencias, pero también en las
realidades industriales de diferentes países subdesarrollados, se ha podido apreciar que las categorías
sociales que se utilizan en los países centrales no dan debida cuenta de las
características esenciales de los principales agentes y clases que participan
en los procesos de producción, básicamente
de las pequeñas
y medianas empresas
de producción, que son las mayoritarias en las formaciones sociales
periféricas y las que posibilitan lo grar un mínimo de cohesión social a éstas.
Por otro lado, la racionalidad dominante,
que es la
instrumental y funcional,
no permite desentrañar los
aspectos centrales de
las complejas relaciones sociales que se
dan sobre todo
entre los distintos agentes
en la pequeña producción periférica.
Los que dirigen las
pequeñas empresas provienen, en la mayor parte de los casos, del campo, o son
hijos de trabajadores de la industria. Se han iniciado
desde niños en el trabajo
y entran a trabajar por iniciativa de sus familiares en un taller de la familia
o de conocidos del barrio, combinando, muchos de ellos, su trabajo con los
estudios.
Para lograr ser
propietarios de una pequeña empresa, deben trabajar en un buen número de
empresas de una misma rama, desempeñándos e en distintos puestos en la
producción, con el fin de tener una visión global del proceso de trabajo,
que les permita
posteriormente tener los
conocimientos empíricos y las experiencias suficientes para dirigir su
propia empresa. Es muy frecuente, que los que conducen estas pequeñas y
medianas unidades productivas no cuenten
con estudios profesionales formales
y, en los limitados casos en que se encontró
algunos que poseían los diplomas ratificando tales estudios, no guardaban
ninguna relación con la activ idad productiva que venían realizando.
La educación
y la capacitación
la adquieren de
manera informal en el
mundo de la vida y de la
producción, donde la participación de las universidades es
casi inexistente en
este campo tan
importante de la pequeña producción nacional. Sin una
educación idónea que sea difundida por la universidad, difícilmente pueden
potenciarse los conocimientos y la creatividad, para generar puestos de trabajo
dignos.
Estos trabajadores
que devienen en
dirigentes de empresas,
crean sus
unidades productivas con
un mínimo de capital, en base a su propia acumulación y/o
con la ayuda
de familiares y
amigos. Sus recursos principales son
sus conocimientos y
las relaciones que
han podido consolidar con otros
dirigentes de empresas, trabajadores y posibles futuros clientes. La forma en
que se establecen estas unidades productivas es viable en la práctica, debido a
que lo fundamental es determinar un diseño de un producto que
pueda venderse y
cuya fabricación no sea
complicada. Muchos dirigentes de empresas del calzado se han iniciado
con algunas hormas, cuero, herramientas mínimas y un reducido número de
trabajadores que conocieron en el largo proceso que recorrieron antes de ser
propietarios. En las ramas del mueble, metalmecánica y confección sucede algo
similar.
Las empresas no se han
establecido siguiendo las normas generalmente aceptadas en
el mundo formal
de la economía,
la administración de empresas
o la ingeniería
industrial. Casi nunca
existió un estudio
de factibilidad para justifica r una inversión, ni siquiera un perfil de
proyecto. Prácticamente ninguno recurrió a un préstamo formal que requería como
garantía su vivienda o otra propiedad en su posesión o de su familia. Lo
central fueron sus
conocimientos y conexiones
sociales con clientes,
proveedores, otros
dirigentes de empresas y trabajadores. El capital inicial fue mínimo y de haber
tenido un capital importante, no necesariamente les hubiera garantizado
el éxito, ya
que el aspecto
principal es tener
la capacidad para definir
una estrategia a
fin de desarrollarse. En
muchos casos, se ha podido constatar
que los que tuvieron acceso al
crédito por tener garantías o influencias políticas quebraron porque no
pudieron utilizar eficientemente esos recursos, o porque los destinaron a otro
s fines. Un caso patético fue el que sucedió con los fabricantes de calzado de
San Francisco de Macorís en
República Dominicana, quienes
recibieron créditos de instituciones de fomento, y al poco
tiempo, la gran mayoría de ellos quebró, porque fueron incapaces de invertirlos
en forma apropiada. Lo fundamental, como ya se mencionó, está en los
conocimientos y en la claridad estratégica, así como en la rotación de capital
que una empresa pueda generar, y no en el acceso al crédito vía una propiedad
formalmente legalizada. Un crédito en base a ello, sin disponer de
conocimientos y estrategia puede generar la pérdida de todo bien dado como
garantía, y consecuentemente una concen-
tración mayor del capital. Numerosos programas sustentados en el crédito y
orientados a actividades productivas han tenido poco impacto o fracasaron.
Esta lógica simplista
e instrumental de
ayuda a las
pequeñas empresas
productivas, vía crédito, ha terminado
favoreciendo, por lo
general, a las instituciones que
han intermediado y a los
que han dado
las líneas de crédito.
La mayoría de las pequeñas
empresas que se establecen, como las que se encuentran operando, presentan
estructuras financieras, de organización
y formas de operación que distan
mucho de las que imperan en los países centrales y
establecidas en los
textos convencionales de
economía, administración de
empresas e ingeniería industrial
que se enseñan en la
universidades de nuestros países. Estas empresas pueden operar, porque las
relaciones salariales no responden, en un buen número de casos, a la lógica
capitalista pura. Existe una articulación compleja entre relaciones sociales
capitalistas y no capitalistas que se expresan fenoménicamente en relaciones
salariales familiares y en el pago por pieza o por trabajo concluido. Por otro
lado, rara vez se paga seguro social, impuestos, entre otros, lo que demues -
tra que
productividad y rentabilidad
no necesariamente marchan
en el mismo sentido. Además, el
hecho de estar ubicadas en los barrios populares permite a la mayoría de estas
empresas reclutar su personal en el momento que tienen pedidos entre los que se
encuentran desempleados o subemplea-
dos y también aprovecharse
de la mano de obra infantil para pagar remune- raciones mínimas.
Los propietarios de las pequeñas empresas,
por sus orígenes, pero sobre todo
por la lógica de vida que han tenido en el mundo de la producción, desempeñan
en sus empresas papeles diferentes a los de un empresario de un país central o
de una empresa grande formal en la periferia. En la gran mayoría de los casos,
continúan ejecutando operaciones productivas direc- tas. Además, por lo general, son ellos
los encargados de las labores de diseño
y de las
tareas incipientes de
ingeniería del producto,
como los moldes y
las órdenes de
producción, ya sea
de manera oral o
escrita, dependiendo del grado de desarrollo organizacional en que se encuentra
la empresa. Estas tareas
de la producción
las combinan con
labores administrativas y de relaciones con los clientes. En un número
importante de casos, estas últimas actividades se realizan de una manera
precaria, en tanto, no han sido
parte importante de su experiencia laboral
que se ha centrado básicamente en el trabajo manual en la producción, lo
cual los ha limitado en su capacidad de abstracción y proyección estratégica.
Los intermediarios y
dueños de tiendas se aprovechan de la debilidad en lo comercial y
administrativo de los que dirigen estas empresas, para transferir excedentes de
la producción a la circulación. Les pagan por sus productos precios, que muchas
veces no cubren los costos totales de producción, y en el mejor
de los casos,
se los cancelan
a los noventa
días, trabajando
prácticamente con el
capital de trabajo
de las pequeñas
empresas productivas, que son las verdaderas creadoras de valor
agregado. Muchos tenderos operan como
los auténticos propietarios de
esas pequeñas empresas al
solicitar a esos últimos pedidos, muchas veces de manera exclu - siva, haciendo
en un gran número de casos que tengan que operar para sólo poder cubrir
sus costos, con el fin de poder acumular a expensas de los
empresarios-trabajadores y de
su personal. Los
trabajadores de estas empresas tienen el mismo origen que los
propietarios y la máxima aspira - ción
de muchos de ellos es poner una pequeña empresa. En determinados casos, algunos
de ellos se han visto forzados a tener que abrir su pequeña empresa de manera
precipitada y en condiciones precarias, por el cierre de la empresa en que venían
laborando y por la
imposibilidad de encontrar trabajo en
otro lugar, debido
al marasmo creciente
en el campo
de la producción, entre otros,
provocado por las políticas neoliberales imperantes. Los trabajadores provienen
en un número importante del mismo barrio que
el propietario, o se
conocieron cuando trabajaron juntos en una determinada empresa. Por lo general,
comparten la misma vida social y sus
familias se frecuentan. Hay todo un mundo en común.
Debido al proceso de
deterioro de la producción en los países periféricos, el sector industrial se
ha ido fragmentando, dando lugar a un
sector informal conformado por pequeñas unidades productivas, muchas de las cuales
no trabajan de manera continua, ocasionando un subempleo estructural. Esta es
una contratendencia de una de las predicaciones de Marx de la propensión al
incremento de la composic ión orgánica del capital. Además, las relacio - nes
entre el propietario y los trabajadores son distintas a las de realidades
donde el capitalismo actúa
de manera casi pura,
como en el centro del sistema.
Los orígenes similares
de los propietarios y los
trabajadores; el haber compartido el mundo de la producción desde
posiciones afines; y las estrechas vinculaciones sociales fuera de la empresa,
llevan a que las relaciones sociales de trabajo entre el propietario y los
trabajadores sean diferentes a las
que s e tienen
normalmente entre el
capitalista, sus representantes
y los trabajadores. El propietario, en términos clásicos, no es un empresario,
más bien es una combinación compleja entre empresario y trabajador. Tal como
señalamos, trabaja codo a codo con los demás trabajadores en las labores de
producción y además realiza actividades administrativas y de ventas. En gran
número de casos, sus ingresos no son muy diferentes a los de sus trabajadores más antiguos
y sus actividades sociales tampoco son muy distintas. No existe esa
diferencia tan marcada que rige entre el mundo del capital y el del trabajo en
los países centrales y en el sector de la gran empresa de los países
periféricos, ya sea productiva, financiera o de servicios.
Los trabajadores en estas
empresas pequeñas, en muchos casos, son los que imprimen la dinámica y lógica
de la producción, cuando son los encargados de trabajar por pedido
y/o por pieza y sus
remuneraciones están, por lo general, en función a
ello. En un
gran número de
empresas, son los trabajadores los
que dirigen un
grupo de trabajo
y los responsables
de contratar a sus ayudantes, como sucedía en la industria textil
inglesa en el siglo XIX, pero por supuesto
en contextos totalmente diferentes,
lo que invalida cualquier teoría evolucionista que diría que nos
encontramos más de cien años atrasados y por ello somos subdesarrollados. Por
lo general, los trabajadores no están sujetos a una división del trabajo
rígida, como en el taylorismo, donde cada trabajador debe realizar una
operación específica, y
está excluido de toda
actividad de carácter intelectual, en tanto es dominio exclusivo del capital.
Los trabajadores, comúnmente, se ayudan
entre sí cuando hay
desequilibrios o problemas en la línea de producción, y por otro lado, llevan
a cabo más
de una operación,
debido a las
frecuentes inasistencias y poca puntualidad de sus colegas. Ello se debe
a que se han ido sedimentando entre
ellos prácticas solidarias
de trabajo, lo que en muchos casos implica rotar.
Si bien lo antes planteado
sucede en un gran número de empresas, se ha podido apreciar igualmente que
existen, en algunas empresas estudiadas, relaciones sociales que presentan
ciertas diferencias a las señaladas entre los propietarios y sus trabajadores, así como
el papel de éstos dent ro de las empresas. Básicamente, en las
empresas medianas, que no son las más numerosas, la separación entre el dueño y
los trabajadores es más marcada, y la división del trabajo en la producción es
menos flexible. Esto también hemos podido constatar en algunas empresas
pequeñas, básicamente cuando el propietario no viene del mundo de la
producción. Algunos comerciantes han incursionado en la producción, dedicándose
exclusivamente a las actividades
comerciales y administrativas, lo
que ha conducido
en la práctica cotidiana a
mantener cierta distancia con los trabajadores. Por lo general, han colocado a
un responsable de la producción, para que interme - die entre él y los
trabajadores. Estas formas distintas de relaciones entre el propietario y los
trabajadore s por las razones antes señaladas han llevado a niveles distintos
de extracción de
excedentes y alienación
de los trabajadores. Lo anterior
ha sido uno de los principales aspectos que ha incidido en el grado de
solidaridad que se logró en los diferentes grupos de eficiencia colectiva que
se conformaron. Generalmente, cuando habían mayores conflictos y
contradicciones en una empresa entre el propietario y sus trabajadores, la
participación del empresario en los grupos de eficiencia colectiva era
más de carácter
táctico que estratégico.
Trataba de aprovecharse del
trabajo colectivo cuando le convenía y tendía a obstruirlo en los
casos que contravenían
a sus intereses.
A medida que
el grupo maduraba, estos
propietarios eran separados, debido a su práctica poco solidaria, por acuerdo
del grupo en su conjunto. Es por ello que se propi- ciaba que los grupos, hasta
que no lograran una cohesión estratégica sólida, fueran abiertos
para que pudieran
excluirse los que
no estaban en condiciones de seguir con la dinámica
moral, ética, económica y social establecida por el grupo. Pero, a su vez,
ingresaban nuevos miembros que mostraban
un real interés
por las nuevas
formas de organización.
Lo
anterior demuestra
que la organización y
consolidación de los grupos es todo
un pro ceso social
complejo lleno de
conflictos y contradicciones. También, cabe señalar que hay grupos que se han
disuelto por no poder resolver
colectivamente sus divergencias, o porque la práctica demostró que el
individualismo estaba demasiado sedimentado en
buen número de ellos. Existieron igualmente casos en que grupos
desaparecieron porque factores como el contrabando, la importación de productos
subvaluados llevaron a varios de sus
miembros a la
quiebra. Como se
puede ver, la
realidad productiva es compleja y difícil debido a que nuestros estados
neoliberales no quieren ver
o no les
conviene ver la
importancia de la
producción nacional y prefieren
las importaciones o
el capital extranjero
bajo, el paraguas ideológico de
la globalización que trata de hacer homogéneo lo heterogéneo.
Los grupos que más han
avanzado en estas nuevas formas de organización cooperante, no son necesariamente los conformados por las empresas de mayor capital, sino aquellos que han
podido establecer relaciones más solidarias
en el seno de sus empresas y hacerse extensivas al grupo, así como a sus proveedores y
organizaciones de su barrio. Debido a lo anterior, se clasificaron los grupos
no desde una perspectiva economicista, sino en base al grado de cohesión
social, que es lo básico para ir incrementando el peso de este sector de
empresas organizadas en el país, no sólo económicamente, sino fundamentalmente en lo político y social; ello, para que
presionen por un cambio en la política neoliberal imperante, por cuanto es
difícil que el sector de las pequeñas empresas organizadas de manera colectiva
pueda potenciarse sin una transformación importante del marco de regulación
vigente.
Un análisis de las
características de las relaciones
sociales de producción más sedimentadas
de estas empresas conduce a evidenciar la viabilidad de la instauración de
cambios importantes en
ellas, para lograr
mayor eficiencia, pero con solidaridad, sin tener que recurrir a los
dictados clásicos de la denominada organización científica del trabajo y a las
teorías de administración de empresa y económicas más en boga que nos imponen
los países desarrollados, sus gurus y sus representantes locales. Por las
características de estas empresas, no es conveniente seguir todo un proceso
lento y progresivo para lograr modalidades eficientes de producción y
organización. No se hace necesario pasar por el taylorismo para supuesta- mente
disciplinar a los trabajadores a fin que adopten formas “superiores”
de organización del
trabajo. La flexibilidad no sistematizada en la división del trabajo
en estas unidades
productivas debe ser
organizada para que genere
un mayor flujo
productivo y calidad,
pero también para
que se refuercen los vínculos
solidarios entre los trabajadores y que éstos logren participar en las decisiones
es tratégicas de las
empresas. Las relaciones entre los que
dirigen las empresas de un mismo barrio o zona deben robustecerse mediante los
grupos de eficiencia colectiva, ya que el futuro de empresas pequeñas
individuales es incierto y tampoco engendra los valores morales y éticos
convenientes para un desarrollo más justo que nutra una democracia radical
desde la base.
Estos grupos deben
ser los ejes
para establecer las articulaciones con las organizaciones de base de los
barrios, pero también para promover la s asociaciones que los representen y
tener un poder de vigilancia sobre ellas. Deben igualmente servir para hacer
presión sobre las instituciones, universidades, entre otros, para que adecuen a
las realidades de la producción nacional y no sólo a los intereses del capital
foráneo y de los grupos de poder internos.
En el ochenta, se realizó
una experiencia que es conveniente detallar, por cuanto se materializó en un
contexto político muy especial y distinto al de los demás países
latinoamericanos y también del Caribe, incluyendo a Cuba. En el año 1980, se
formuló y ejecutó un programa de desarrollo industrial de las Naciones Unidas
en el marco de la revolución sandinista,
lo cual ocasionó experiencias de nuevo tipo. En la fase inicial, se le
dio prioridad al proceso de reconstrucción
de las empresas que fueron dañadas durante la guerra que precedió
a la toma del poder de los sandinistas, así como
al establecimiento y la
implementación de un sistema de control
de gestión que posibilitara regular el funcionamie nto de las empresas
expropiadas a la dictadura somocista y que habían sido puestas a cargo de la
Corporación Industrial del Pueblo
(COIP). Esta fase
del programa se
efectuó en el contexto de un gran entusiasmo
revolucionario con la participación
activa de los trabajadores en el proceso de reconstrucción de las empresas en
que operaban, pero igualmente para realizar mejoras en la producción destinadas
al incremento de la productividad. En
muchos casos, hubieron excesos de voluntarismo, sobre todo de los profesionales
y técnicos de la corporación y del ministerio de industrias, que crearon
confusión y desorden, sin embargo el balance general fue muy positivo, por
cuanto se establecieron relaciones de
trabajo colectivo solidario,
no sólo a
nivel de empresas,
sino entre empresas de una misma
rama, así como las que les suministraban insumos y también bienes de capital
simple. En esta etapa, se produjo todo un proceso
muy creativo para dar
solución a los problemas de la producción con los escasos recursos
de que disponían las empresas, en tanto, la mayoría de ellas estaban descapitalizadas debido a la guerra, pero principalmente por las prácticas somocistas de crear
empresas sin capital, o de emplearlas como garantías para préstamos a ser
destinados a otros fines. En esta fase se trató igualmente de
eliminar la corrupción
de las empresas
industriales que fueron propiedad
de Somoza y que habían sedimentado prácticas adminis - trativas y de relaciones
con los trabajadores carentes de principios morales y éticos. El
fraude y el trato inhumano a los obreros
y profesionales eran
prácticas generalizadas. Se
habían establecido relaciones
capitalistas espurias, que servían para la acumulación de Somoza en base
a los recursos del Estado. Se tuvo que diseñar un sistema presupuestario, para
determinar los recursos que requerían las empresas, así como tener una idea
clara de cuanto se destinaba a la producción y al empleo productivo. Lo
anterior era imprescindible, ya que las
empresas no llevaban por lo general registros y no tenían
capital de trabajo
suficiente para poder
operar. Debido a las
grandes limitaciones de que padecía la población
y a la situación de las empresas,
el modelo presupuestario adoptado tenía al centro el programa de producción y
los otros debían apoyarlo de manera estratégica. Los demás programas que se
establecieron fueron los de: ventas, personal, inversión y financiamiento. En todo el trabajo de base con los directores
de empresa, profesionales y trabajadores para elaborar los presupuestos, se
pudo conocer con bastante detalle
las características productivas
de las empresas,
su problemática y las formas de organización que adoptaban. Este proceso
que se fundamentó en
discusiones en la
base sobre su
problemática, pero también
matizado por reflexiones políticas, posibilitó nutrirse de la realidad
industrial que estaba en manos del Estado, poder dar soluciones sobre la marcha
de diversos problemas y formular planteamientos
para mejorar la productividad y
las estructuras de organización de las empresas. En este pro ceso de confrontación de
opiniones, se fueron desentrañando los nexos entre las empresas de la COIP con
el sector privado industrial y con los otros
sectores de la
economía e igualmente, con
otros países
centroamericanos y del
resto del mundo.
Se logró identificar
posibles sustituciones de importaciones mediante
una mejor y mayor
articulación entre las empresas, que permitió emplear de una forma
racional las escasas divisas con que
se disponía, lo
que, en muchos
casos, era la
principal limitación para logra r
el funcionamiento de
las empresas. Era
una restricción que había
que utilizar dialécticamente para
mejorar el tejido
social industrial
y, a su vez, disminuir
la dependencia foránea, especial- mente de los países que proponían
un bloqueo económico.
El modo de formulación de
los presupuestos de más de cien empresas industriales que habían en la COIP y
que, por lo general, eran medianas y grandes,
creó toda una
red de relaciones
sociales entre la
COIP, las empresas, el Ministerio
de Industria y el Ministerio de
Planificación entre otros, que, con el tiempo, fueron sedimentándose, pero en forma diferen- ciada. Ello posibilitó
ir desentrañando las relaciones de las empresas con las distintas instancias de
decisión, lo que permitió, en el marco de lo posible, ord enar los
procesos de coordinación
entre los entes
normativos y los empresariales.
El conocimiento en cifras
de las empresas, así como de sus potencialidades y sus articulaciones con otras
empresas e instituciones, creó los elementos necesarios para
ir construyendo socialmente
un sistema de
control de gestión que fuera útil
para la toma de decisiones destinadas a: incrementar la rotación del capital de
trabajo de las empresas, debido a su gran falta de liquidez; definir programas
de especialización/complementación,
diversi- ficación, capacitación, mantenimiento y comercialización;
programas de reducción de costos
y de inversión,
básicamente para racionalizar
las empresas. En una primera fase, se pudieron establecer en determinadas
empresas grupos principalmente informales, conformados por profesionales y
ciertos trabajadores para analizar los resultados del control de gestión y las
medidas correctivas a implementar. Fue muy difícil oficializar esas iniciativas
para que se realizasen en todas las empresas, y que se llevasen regularmente
reuniones de control de gestión a nivel de rama. Lo anterior se debió a que
comenzó a tomar fuerza la concepción de la dirección única en las empresas, lo
que incrementó el poder de los directores de éstas, que tendieron progres
ivamente a excluir a los trabajadores de las decisiones más importantes y a ser
más cautelosos en sus relaciones con los que trabajaban en la
oficina de control
de gestión de
la COIP. En
buena medida, contribuyeron en
ello los asesores
de los entonces
país es socialistas que tenían
toda una concepción
jerarquizada y rígida
del manejo de
las empresas. Igualmente, los que fueron a capacitarse a esos países y
querían aplicar mecánicamente en
un país pequeño
de economía abierta
que dependía mucho del
exterior la s supuestas
enseñanzas socialistas que recibieron.
El proceso de
jerarquización y burocratización que comienza a darse en las empresas fue
acompañado por intentos de establecer el taylorismo en los procesos de trabajo.
Esto lo propiciaron algunos expertos de los países socialistas y
nacionales que habían
ido a aprender
el taylorismo en su
versión burocratizada en los países
del Este y
Cuba. Muchos de
ellos estaban convencidos que aplicaban una técnica neutra que se
situaba por encima del tipo de relación social
que deseaba implementarse. Veían
la división del trabajo como algo técnico y que formaba parte de las
fuerzas productivas, que consideraban neutras. Promovieron asimismo el pago por
pieza, lo que
contribuyó a agudizar
los problemas de
calidad de la producción de las empresas y también el
individualismo.
El taylorismo
y el pago
a destajo, sin
embargo, tuvieron una implementación limitada,
debido a que un buen número de empresas
no podían trabajar de manera continua, lo que imposibilitaba el cumplimiento de los
estándares establecidos, por
la falta de
insumos, producto del bloqueo,
así como debido a la carencia
de divisas, y en muchos casos, porque no disponían del capital de
trabajo ni siquiera para poder comprar materia prima e insumos nacionales. El
taylorismo fue acompañado con la realización
de balances, tanto
de las materias
primas e insumos
que se utilizaban, como de las
horas -hombre que se empleaban para los distintos productos que
fabricaban, muchas veces
de manera intermitente, las empresas. Los coeficientes técnicos que
obtenían eran de muy poca validez, debido al cambio frecuente que debía hacerse
de los insumos que se usaban y al cambio frecuente en los productos. Y, en lo
que atañe a la aplicación de los balances de horas -hombre, éstos tuv ieron una
utilización muy limitada, por cuanto se habían calculado en base a métodos de
trabajo empleados en la producción, por
lo general, bastante ineficientes,
debido a lo cual no podían
ser usados como
un estándar de
referencia para aumentar
la productividad. Además, esas
medidas que no
ayudaban a la
toma de decisiones, hacían que
dejaran de realizarse actividades más relevantes de racionalización,
reestructuración, cálculo de costos entre otros.
Los esfuerzos por imponer
el taylorismo y los balances s e complementaron
con un proceso para
uniformizar las estructuras de organización y organigramas de las empresas,
independientemente de la rama de actividad a la que pertenecían
y de sus características estructurales, práctica
muy común en las burocracias que hacen homogéneo lo heterogéneo. El
fortalecimiento de la
burocratización que congeló
en gran parte
la creatividad que se había desarrollado
en la fase de la reconstrucción,
se
expresó también en la
tendencia a la jerarquización y uniformización en el tratamiento de las empresas. Todas las empresas grandes
y medianas de propiedad del
Estado y privada, organizadas por ramas, se pusieron bajo la responsabilidad de
un coordinador de rama que pertenecía al ente normativo que era
el Ministerio de
Industria. Es to acentuó aún más el proceso de burocratización, además
de crear una indeterminación en el papel
de la COIP. El control de gestión desapareció y fue reemplazado por un
control que realizaba el Ministerio del Trabajo exclusivamente sobre el número
de trabajadores de las empresas y sus niveles de salarios.
El proceso de
centralización, jerarquización y homogeneización, no sólo fortaleció el poder
de la burocracia que estaba en transición de convertirse en la clase dominante,
sino que no pudo solucionar los conflictos en el seno de la burocracia,
básicamente entre la burocracia del Ministerio y la de la COIP que,
aparentemente, trató de resolverse en
ese momento a favor de la primera. Es
indudable que a todo ello
contribuyó la agresión de Estados Unidos a través de los contras,
para derrocar a la revolución sandinista, lo que llevó a que las tendencias más
pragmáticas dentro de ésta recurrieran progresivamente al
denominado bloque socialista,
con todo lo que ello implicó en la castración de la
creatividad.
La nueva estructura de
organización que adoptó el Estado para
regular al
sector industrial
agudizó el proceso
de toma de
decisiones, afectó la eficiencia de
las empresas de
la COIP y
complicó el tratamiento diferenciado que debían recibir
las empresas industriales del sector privado. Ello condujo
a la imperiosa
necesidad de buscar
nuevas formas de organización más descentralizadas y que
coadyuvasen en un tratamiento diferenciado de las empresas. En ese contexto, se
planteó elaborar el primer plan de desarro llo industrial, el cual incluyó sólo
al sector de empresas de propiedad estatal, por los conflictos y
contradicciones que existían entre el gobierno
sandinista y el
sector privado; y
las divergencias que
se presentaban entre las burocracias que atendían dentro del Ministerio
de Industria al sector privado, el sector estatal y a la pequeña industria, que
por más que se trataron de eliminar mediante la centralización, no pudieron ser
solucionadas, en cuanto
en la práctica
cotidiana se volvía
a un funcionalis mo burocrático
difícil de superar
sólo mediante medidas administrativas.
El plan participativo que
se elaboró fue una experiencia muy interesante que mostró que, en la revolución sandinista
en ese momento, que era el año
1982, todavía
habían grandes reservas
de creatividad y
de voluntad de trabajar para poder avanzar en el proceso
de transformación emprendido. Un
grupo de la dirección de planificación del Ministerio de Industria
se encargó de desarrollar el marco conceptual para la formulación del
plan y la lógica a seguir para lograr la participación activa de los
principales sujetos que
interactuaban en el
sector industrial, básicamente
bajo control del Estado. Lo anterior fue discutido
ampliamente antes de comenzar a llevarlo a
la práctica. El plan fue abordado por ramas y secciones productivas, en
tanto expresan el proceso de valorización
y el de acumulación respectiva-
mente dentro del proceso de producción inmediato. Cada rama era dividida
en función al
papel que cada
una de las
fracciones de ésta
tenía en el proceso de reproducción
social y económica.
Para ilustrar lo
anterior, pondremos el ejemplo
de la rama
metalmecánica que se
fraccionó en la sección que producía para el consumo
final, como ollas de aluminio, etc.; en la de insumos, como piezas de acero que
eran un bien intermedio; y la de bienes de capital como maquinaría y equipo
empleados en la fabricación. En textiles, se trató de manera diferenciada a las
empresas que producían hilos y telas, y a las que fabricaban prendas de vestir.
En esta rama también se le otorgó un tratamiento distinto a las empresas de
tejido de punto y a las de tejido plano. En las otras ramas, se siguió una
lógica similar. Se quería hacer explícitas las diferencias, para no dar un
tratamiento homogéneo que evitara
identificar con cierta
precisión la problemática,
pero sobre todo poder analizar la coherencia del aparato
productivo, desde la perspectiva de su reproducción.
Dentro del marco anterior,
se discutió con los que dirigían las empresas los productos principales a pro
ducir, las acciones de racionalización a ejecutar, la complementación entre
empresas, los programas
de divisas, financia - miento, capacitación e inversión,
e igualmente, las modalidades de comer- cialización. Este
proceso fue acompañado
con visitas a
empresas seleccionadas, para
poder verificar y complementar los
planteamientos de los que
conducían las empresas.
Lo que no
pudo establecerse fue
una participación orgánica y sistemática de los trabajadores, por la
desconfianza que ello despertaba
en la tecno-burocracia que dirigía
las empresas, así como de
determinados sectores de la burocracia del ministerio; igualmente, por el papel
subordinado que tenían los sindicatos al partido
sandinista, donde los dirigentes
sindicales trataban de
evitar cualquier proceso participativo que partiera de la base. El plan pudo
materializarse en gran medida en la
práctica, producto del esfuerzo colectivo en que se definió. Los resultados
hubieran sido mayores
si se hubiera
podido incluir la
participación de los
trabajadores. La elaboración del plan se
complementó con la modificación
de la estructura
jerarquizada y centralizada
del ministerio, lo cual
motivó a que
la COIP se
encargara nuevamente de coordinar
el funcionamiento de las
empresas estatales y que las privadas sean tratadas por separado
en el Ministerio de Industria. Lo que no se pudo lograr fue una coordinación
estrecha entre estas instancias. El sistema de control de gestión se reactivó,
pero ya exento de los objetivos iniciales de establecer nuevas
formas de trabajo
articulado y colectivo
entre las empresas de una misma
rama y entre ramas. El control de gestión se limitó a evaluar los niveles de
producción alcanzados por las empresas, el uso de las divisas, el nivel de los
costos entre otros. Los resultados no se discutían de manera colectiva entre
los representantes de una misma rama y/o grupo de empresas.
Más bien, la
información obtenida se
proporcionaba directamente a la alta dirección
del ministerio y la COIP.
Tampoco se pudieron establecer
nuevas formas de
organiza ción en las empresas que
impulsaran el trabajo colectivo, superando el taylorismo.
La que tuvo un desarrollo
importante fue la unidad que se creó para la evaluación de las ofertas relativas
a la instalación de nuevas plantas
por parte de los denominados p aíses socialistas, así como para la
realización de estudios de factibilidad para construir empresas nuevas. Se
tenía en mente que la gran
empresa podía permitir
al sector industrial
dar un salto importante en su participación en la
realidad económica nicaragüense. Todo esto estaba debidamente encuadrado en la
concepción del primado de las fuerzas productivas, donde la base era la nueva
inversión, como expresión de tecnología moderna. Esto hizo que se descuidaran
las inversiones en racionalización de
las emp resas existentes y que nunca se le otorgara una importancia estratégica
a la pequeña
empresa organizada de
manera colectiva y cooperante.
Las grandes empresas que
se establecieron, básicamente en el sector textil, con la asistencia de la
entonces Unión Soviética y Checoslovaquia, nunca operaron adecuadamente
y tuvieron que cerrar. Asimismo,
un centro de mantenimiento
central materializado con la asistencia de Bulgaria, tampoco dio resultados
positivos, en cuanto
en países como
Nicaragua, la descentralización
en este tipo de servicios y producción de partes es lo más conveniente.
Como se podrá apreciar de
todo lo señalado, en Nicaragua se perdió una gran oportunidad, aún tomando en
cuenta todas las dificultades surgidas por el bloqueo y la intervención armada,
de establecer nuevas formas de organización en base a la participación creativa
de los trabajadores. Ellos demostraron en la fase de la reconstrucción de las
plantas y su reactivación una gran entrega
y capacidad, calidades
muchas veces ausentes
en los técnicos e ingenieros, que
permitieron dar respuesta a los problemas de la producción. La burocracia, en
su proceso de transformación en una clase dominante, siempre
desconfió de los
trabajadores y tendió
a tratar las empresas estatales de manera individ ual,
siguiendo la lógica que adoptan las empresas privadas en la periferia.
IV. Política,
racionalización y transformación social
La época de las Luces
Esta fase de la historia
se caracterizaba por tratar de plasmar un proyecto de sociedad sustentado
en el racionalismo
como base del
progreso. Se proponía que la
humanidad fuera guiada por la razón. Montesquieu, por ejemplo, planteaba
que la razón
humana debía ser
la ley general
que
gobernase a todos los
pueblos de la tierra 121. Mediante la razón, se postulaba
a establecer una
visión “científica” de la historia,
eliminando las pretensiones de la teología
y de una
moral que dictara
las leyes de la
historia 122. Kant, que según Pierre Saint-Amand pertenece a las Luminarias
desde un punto de vista
práctico, concibió la historia como un plan racional determinado por
las leyes de
la naturaleza 123. Asimismo,
Montesquieu proyectó el desarrollo de la sociedad como si fuera una
física social, pero no en su versión cartesiana basada en verdades a priori,
sino en la newt oniana, que partía de los hechos para definir las leyes 124. La
racionalidad que tratan
de sedimentar los
principales representantes de las Luminarias, que no es neutra, no
sólo elimina o
relega a un
segundo plano lo
teológico, sino también lo
político. La teoría de la democracia liberal pretendía relegar a un
121 Louis Althusser.
Montesquieu. La politique et l’histoire. PUF. Paris. 1959.
122 Voltaire creía que era posible eliminar toda
presencia religiosa de una forma
radical, que evitara toda
relación con el mensaje antiguo que privilegiaba lo sagrado.
123 Pierre Saint-Amand. The laws of hostility.
The University of Minnesota Press,
1996.
124 Louis Althusser. Op.
cit.
segundo plano lo político,
en base al racionalismo, el individualismo y el universalismo. La razón, en la
época de las Luces, tenía por objetivo central ligar la libertad y la igualdad
que provenían de d os tradiciones distintas. La concepción de la libertad del individuo
se sustentaba en los
trabajos de Hobbes, Spinoza
y Locke; y la igualdad y la independencia del hombre,
básicamente en
Rousseau125.
Para desplazar a la
política por la razón, los pensadores
más relevantes de las Luminarias trataron de erradicar la violencia de
las relaciones entre los hombres, con el
fin de evitar
los conflictos y
las contradicciones entre ellos126. Consideraban que el hombre,
al haberse embarcado en un proceso irreversible de civilización, había logrado
relegar la violencia y los enfrentamientos
que predominaban en la
antigüedad. Tanto Montesquieu como Rousseau afirmaban que la
venganza era patrimonio de la prehistoria. Diderot abordó la problemática de la
venganza de manera más sutil, como si el
presente hubiera sido
la expresión de
un pasado vergonzoso
en que primaba la rivalidad.
Para eliminar los
conflictos y las contradicciones,
algunos de los filósofos
de las Luminarias
presentaron la realidad social como si fuera homogénea, conformada por actores
sociales que actuaban como individuos racionales y cuyo comportamiento era
orientado hacia la defensa racional de sus ventajas personales, en el marco de
las restricciones que imponía la moral. El campo político era reducido a un
campo neutral de intereses que competían127. Por otro lado,
conceptuaban al hombre
como esencialmente virtuoso
y la
violencia como un aspecto
ajeno a la naturaleza humana 128.
En la
época de las
Luces, las relaciones
sociales entre los
actores se planteaban en
el marco de
la imitación y
la reciprocidad. Fueron
los filósofos del siglo
XVIII quienes concibieron
la sociedad en
base al
125 Ibíd
126 Wittgenstein, gran
filósofo austríaco de principios del siglo veinte, ostentó una posición
contraria a todos aquellos que ponían la razón por encima de la política.
Para Wittgenstein, los
acuerdos de op inión
sólo se alcanzarían
si hubiese concordancia en las
formas de vida. Richard Rosty, siguiendo a Wittgenstein,
planteaba que las
instituciones de la democracia liberal deberían ser vistas en el
marco de un juego de
lenguajes políticos.
127 Pierre Saint -A mand.
Op. cit.
128 Diderot tenía una
concepción de la naturaleza humana distinta a la del hombre pacífico de
Rousseau. Diderot la veía como un complejo equilibrio entre lo bueno
y lo malo.
concepto central de la
imitación. Ello les posibilitó proyectar relaciones sociales que tendieron a
atenuar y/o eliminar los conflictos y las contradicciones. Rousseau,
en su “Emile”,
consideraba que el
hombre emanaba del ejemplo que ofrecía una naturaleza ordenada, pero que
en la sociedad podía convertirse en un vicio. Diderot señalaba igualmente que
el hombre era un
imitador, pero que
el proceso de
imitar al otro
era ambivalente, tomando en consideración la envidia que podía perturbar
las relaciones entre los hombres. Por otro lado, los filósofos de las
Luminarias idealizaban el acto de
reciprocidad entre los agentes sociales.
Lo concibieron como un proceso transparente, aunque en determinadas
circunstancias podían generarse rivalidades. Montesquieu clasificó todas las
relaciones sociales de acuerdo a la reciprocidad, pero también a la
subordinación. Por otro lado, Voltaire, en “Ca ndide”, postulaba a una nueva
forma de relaciones entre los hombres, sustentada en una reciprocidad
tolerante. Diderot, más
bien, pensaba que
la reciprocidad era
difícil de lograr, porque el otro
deviene en enemigo. Esto lo señala en “Rameau’s Nephew”, donde expresó que la
crisis en las relaciones entre los hombres
afectaba a la
comunidad129. Era refractario a cualquier intento de idealizar a
la sociedad, en base a una
reciprocidad que evitara los enfrentamientos. Los filósofos de las Luminarias
consideraban en general, que era en el terreno económico que los seres humanos
podían manejar de manera pacífica sus rivalidades. Con el fin de poder relegar
a un segundo plano la violencia, muchas veces los principales pensadores de la
época de las Luces adoptaban posiciones
no muy racionales, como la de establecer relaciones
amicales con los curas, como son los casos de Voltaire y Rousseau, o la
de asumir una posición ambivalente entre la razón y su situación de creyente,
como en
Montesquieu130. Al
enaltecer las relacio nes
sociales, negando en
gran
medida los conflictos y
contradicciones entre los hombres, los filósofos de las Luminarias crearon
todas las condiciones para un contrato social que se sustentara en la razón, la
buena voluntad y el interés público. En el contrato social está la esencia de
un proyecto humanista, donde se postula artificial- mente la igualdad
entre los seres humanos. En esta
construcción social, llena de ficciones,
se pretendió articular la razón, la política y también la naturaleza, pero bajo
el primado de la primera. Para Althusser, el contrato social, al plantear
una relación entre iguales, iba contra
las convicciones
129 Pierre Saint -Amand.
Op. cit.
130 Louis Althusser. Op.
cit.
propias del orden feudal
que postulaba la creencia en las diferencias “naturales” entre
los hombres 131. Los
filósofos de las
Lumin arias le atribuían al legislador
un papel central en todo el proceso de formulación e
implementación del
contrato social. Hacían de su función un oficio prácticamente sagrado.
Sade, a diferencia de los demás
pensadores, más bien estimaba que
la función del legislador era degradante y básicamente despótica. Por
otro lado, cuestionaba
la viabilidad del
contrato social, debido a la
violencia que engendra el egoísmo humano.
Tanto Voltaire, como
Montesquieu y Diderot le otorgaban gran importancia a las relacio nes comerciales, debido a que
supuestamente fomentaban las relaciones
armoniosas entre los individuos y las naciones, contrarrestando la violencia.
Para Rousseau, por el contrario, los efectos del comercio eran dañinos, en
cuanto hacían que
desapareciesen las distinciones
entre los grupos sociales y las
naciones, afectando el espíritu nacional de los pueblos. La propensión, por
parte de los principales pensadores de la época de las Luces, a homogeneizar lo
social, subordinando lo político a la razón, apart e de eliminar la violencia y
así, obviar los conflictos y contradicciones entre los individuos,
grupos y clases,
promovió el pensamiento
único, la denominada democracia
liberal.
Al inicio
del siglo XX, Wittgenstein se
opuso a esta
posición
homogeneizadora , al
señalar la existencia de una variedad de lenguajes, que impedía toda pretensión
a que alguno de ellos desempeñase un papel central o único
en la vida
política 132. Este planteamiento fue
una crítica al
despotismo del lenguaje
único que se vale de la razó n y en que se basa la posición de la democracia
liberal sustentada en una construcción social que aspira a la articulación
racional de la igualdad y libertad. El consenso a que postula la democracia liberal,
en el marco de relaciones sociales que supuestamente promueven la igualdad y la
libertad, más bien representa una práctica social de hegemonía, cuya finalidad
es de imponer los intereses de
una clase, grupos e
individuos sobre otros133. En el fondo, son relaciones de
poder donde los que lo
controlan subordinan a los otros con el fin de seguir ejerciendo su hegemonía.
Si no fuera así, difícilmente se podrían explicar
131 Althusser consideraba que Montesquieu era el
único filósofo de las Luminarias que no tomó partido por el contrato social,
porque fue adversario del derecho natural, en tanto no deseaba que el pueblo
asumiera el poder, y porque pensaba que la monarquía pertenecía a los tiempos
modernos.
132 Wittgenstein.
Remarques philosophiques . Gallimard, Paris. 1984.
133 Chantal Mouffe. The
democratic paradox. Verso. London. 2000.
las grandes diferencias
entre países, clases, grupos e individuos a nivel mundial, y
también la falta
de libertad de
poder llevar a
la práctic a planteamientos que
van contra el
pensamiento único que
rige a nivel mundial. A la humanidad, se le ha
impuesto la ficción del lenguaje único como una verdad, mediante el control
sobre los medios de comunicación masivos que tienen los que detentan el poder
político y económico.
En el
siglo XIX, en
los países de
América Latina, la
intelectualidad comenzó a
concebir el progreso y la política
desde la perspectiva de la racionalidad impuesta por los filósofos
de las Luminarias. Por ejemplo, en República
Domin icana, en la
década del setenta
del mismo siglo,
los intelectuales más importantes
de ese momento,
como los medios
de comunicación de mayor
difusión, planteaban que
el proceso de modernización y
progreso debían seguir
el camino de
los países
desarrollados de Europa
y Estados Unidos134. Es
decir, que la República
Dominicana hubiera tenido
que imitar a estas naciones por cuanto se consideraban como la expresión máxima
de la civilización.
La racionalidad
dependiente que comenzó a edificarse socialmente en ese país, fue estableciendo
toda una línea de pensamiento liberal, pero subordinado, que tiene influencias
en lo económico y la cultura. Espaillat, uno de los principales exponentes de la
corriente liberal, consideraba la dedicación al trabajo como una de las bases
del progreso y del logro de la cohesión social en la sociedad civil. Dentro de
esta perspectiva, planteaba que el dominicano difícilmente podría ser un
trabajador dedicado y, por lo tanto, portador nato del progreso, debido a que,
por lo general, era flojo y poco responsable.
Consecuentemente, promovía la
inmigración europea y de Estados Unidos
a República Dominicana como solución del problema de la pereza
estructural del dominicano135. Esta forma
de conceptualizar el trabajo y el
progreso condujo a Espaillat a ver el desarrollo económico del país en base
a una dependencia creciente
del exterior, y no al potencia -
miento de los recursos, conocimientos y cultura interna que se daban en el
marco de
relaciones sociales y políticas diferentes
a la de los país es
134 Mu -Kien
Sang. Una Utopía
Inconclusa. Instituto Tecnológico
de Santo
Domingo. 1997.
135 Espaillat tenía una
concepción del hombre dominicano similar a la de los conquistadores, de los
filósofos y economistas del siglo XVIII de Europa. Para mayor detalle, ver
Annie Jacob Le travail. Reflet
des cultures. Du
sauvage
indolent au travailleur
productif. PUF. Paris. 1994.
europeos y de Estados
Unidos, como producto de tradiciones culturales distintas, así como de una
estructuración diferente de la sociedad, las instituciones y el Estado.
Para la escuela de
pensamiento liberal promovida desde la región del Cibao en República
Dominicana, el progreso
y la modernización tenían
que lograrse a través de la inversión extranjera directa y la
importación de maquinaria foránea, por la incapacidad estructural del
dominicano de poder fabricarla
internamente. Igualmente, se
fomentó la incorporación hasta cierto punto, indiscriminada, de los
adelantos tecnológicos y científicos provenientes de Europa y Estados Unidos. También se
incentivó, al igual que lo hicieron
los principales filósofos
de las Luminarias,
la libre circulación de me
rcancías, pero este planteamiento tuvo resistencia aún en el seno de los
liberales, en tanto existía toda una
propensión al proteccionismo.
Los liberales postulaban
que la educación debía ser la base del progreso, pero la
conceptuaban en el
marco liberal positivista, donde la teoría del conocimiento era prácticamente reducida
a un programa de investigación
científica que tenía como paradigma a las ciencias naturales. Con ello, se
pretendió darle un carácter de neutralidad a la educación; sin embargo, esta
forma de visualizarla conllevaba toda una incorporación de valores de los países europeos y de
Estados Unidos que no respondían a la realidad social de ese momento de la República Dominicana.
Afirmaban que el sistema
educativo debía ser similar al de los países considerados civilizados, pero
desde una perspectiva de subordinación y con el agravante ya señalado de tener
una realidad que difería de la sociedad civil europea, que se sustentaba
en la
individualidad. En la
República Dominicana de
ese momento, y especialmente en el Cibao, había más bien
una concepción comunitaria de la
sociedad, muchos de cuyos rasgos persisten actualmente, lo que facilita
los procesos de cooperación entre los pequeños productores, habitantes de
barrios, entre otros136.
La forma, en que se
conceptuó la educación por parte de los liberales de ese entonces, era
ajena y extraña
a la realidad
socioeconómica y cultural
136 Es importante señalar
que los pioneros que colonizaron Norteamérica, potenciaron los grupos
comunitarios, contrariamente a lo que sucedía en sus países de origen. Para
mayor detalle, ver Tocqueville. De la
démocracie en Amérique. Editions Gallimard. 1961.
dominicana, lo cual ha
tenido una incidencia, muchas veces negativa, en el proceso de formación de la
intelectualidad, así como de los
profesionales, y también de los empresarios y trabajadores, en tanto proyectó
valores como base del progreso y la civilización sustentados en la promoción de
la individualidad e igualmente, marcos políticos e institucionales que no eran
los más idóneos para el establecimiento de formas de organización social y
política solidarias que fuesen capaces de rescatar todas las potencialidades de
la tradición comunitaria. Por otro lado, sometió la creatividad interna a las
normas externas imperantes .
La intención de subordinar
la política dominicana a una racionalidad dependiente creó situaciones
contradictorias, producto de la ficción raciona- lista que se quiso
imponer. Así tenemos,
por ejemplo, que
en Moca sucedieron en el siglo
pasado dos hechos políticos centrales. Por un lado, en esa ciudad se produjo
la primera acción de rebeldía
contra la anexión a España, producto de la cual terminaron en
el cadalso héroes mocanos y de la patria,
como José Contreras, Inocencio
Reyes, José María Rodríguez, entre otros. Pero por otro lado,
en Moca, en 1857, también se instauró el congreso constituyente con la
participación de muchos liberales, entre ellos Ulises Francisco
Espaillat. Este congreso elaboró,
quizás, la constitución más
liberal de República Dominicana, la cual se nutrió de las constituciones
vigentes, en ese
entonces, en varios
países europeos, como
España, Inglaterra y Francia 137.
Como se puede
apreciar de lo señalado, por un
lado, se rompió con el
imperio, mediante la participación activa de los pobladores de Moca, y por otro
lado, se adoptó una forma de normar y regular el Estado y también la sociedad
civil, desde la perspectiva de un positivismo legal que se fundaba en la
racionalidad liberal eurocentrista. Cabe señalar que esa constitución tuvo corta
duración por el caudillismo imperante en la época. Asimismo, cuando Espaillat
fue Presidente, le fue imposible implementar sus medidas liberales,
especialmente en lo referente a la educación, por la parcelación existente en la
sociedad, por la convuls ión política y sobretodo, por los obstáculos estructurales que se generaron al tratar de imponer un
modelo que era un cuerpo extraño al de la realidad de República Dominicana.
137 Julio Jaime Julio.
Notas para la historia de Moca. Editora Universitaria, Santo
Domingo. 1985.
La modernidad.
Interpretaciones y periodización
En este
punto, se analizarán
un conjunto de
interpretaciones de la modernidad y también las propuestas de
periodización que se han hecho, con el
fin de explicar los cambios en la racionalidad para responder a las nuevas
situaciones que fueron surgiendo dentro de la modernidad.
Ulrich Beck, en su libro
“The Reinvention of Politics”, señala que existen dos épocas bien definidas en
el proceso de desarrollo de la modernidad: una primera, que ya se agotó y que
denomina modernidad simple o industrial y otra,
en que precisamente
estamos viv iendo, que califica
de modernidad reflexiva. Para Beck, esta discontinuidad no ha sido
percibida por aquellos que establecen una
relación indisociable entre
modernidad y sociedad industrial, lo
que ha motivado
a muchos analistas
a considerar que la
modernidad habría llegado a su fin y que estaríamos entrando en una fase postmoderna. La modernidad
simple o industrial, de acuerdo a Beck, era aquella en que primó la
racionalidad instrumental y que tuvo un desarrollo lineal y unidimensional, además de haber permitido el ordenamiento de
la sociedad industrial que se instauró
en el marco
de una diferenciación funcional. El
hecho de que la
racionalidad dominante en la
modernidad simple haya sido la instrumental, que como se señaló, implica un
desarrollo lineal, sig nifica, en
términos políticos, que
no habría alternativa
a las instituciones básicas que
se sedimentaron en esa fase de la modernidad. Ello se debe en gran medida a que la racionalidad instrumental
coadyuvó al desarrollo de teorías
dualistas, donde el individuo y el sistema se conciben básicamente separados.
Para Beck, al igual que
Schumpeter, el capitalismo tenderá a extinguirse, no
debido a la lucha de
clases, como lo sustentaba Marx, sino principalmente como consecuencia de
la racionalización, burocratización y
deslegiti- mación. Como se podrá
apreciar, es una posición
muy similar a la que adoptó Max Weber.
En la
nueva fase en
que habría entrado
la modernidad, el
motor de la historia
ya no sería
la razón instrumental,
sino los efectos
colaterales genera dos por la
modernidad en su
desarrollo, como la
inseguridad, la creciente
individualización y la globalización. Para poder enfrentar a los nuevos retos
de la modernidad, se tendrían que reemplazar las instituciones de la fase
industrial que mantenían una d isociación entre lo económico y lo político.
Dentro de este contexto, habría que modificar el contrato laboral
capitalista, que,
conforme con las
instituciones, separa lo
político y económico, lo que
implica politizar a la mano de obra y las relaciones de producción. Por otro
lado, se tendría que superar el error de tratar de igualar la política con el
Estado, y/o la política y el sistema político. Para Beck, una gran parte de la
gente considera que la política debe ser realizada sólo por sus agentes
autorizados, como los
partidos políticos, los
sindicatos, el parlamento, entre
otros. Por lo general, no se toma
en cuenta lo que él denomina la
auto-organización de la política.
En el marco de esa línea
de análisis que considera la etapa industrial como una fase superada, Beck
divide el proceso de desarrollo de la modernidad de una manera muy esquemática,
sin investigar debidamente los cambios que han
venido ocurriendo en
la producción en
general y la
industrial en particular. No hay
que olvidar que las modificaciones más importantes en la organización de la
producción y en la lógica productiva se han dado en actividades como la
industria automotriz, las cuales han ido posteriormente difundiéndose de manera
desigual a otros sectores de la producción y los servicios. Estas
transformaciones en determinadas ramas industriales han ocasionado nuevas
formas de ver el tiempo y el espacio, lo que ha generado la introducción de nuevas
tecnologías de la información y de la regulación del trabajo pasado, mediante
la electrónica. Inicialmente, el sistema de máquinas en la industria y otros sectores productivos
combinaban operaciones mecánicas, destinadas a la transformación del material
con las eléctricas, que le
daban movimiento a
las máquinas. Actualmente, interviene también la
electrónica para regular el funcionamiento de éstas. También cabe señalar, que
las modificaciones en la estructura productiva industrial, como resultado de la
transformación progresiva de la integración vertical a
la horizontal, han
motivado la aparición
de un conjunto
de servicios a la industria (diseño, mantenimiento, etc.), que antes formaban parte de las
empresas industriales. Este proceso de cambio en la articulación
productiva industrial se ha expresado estadísticamente en un crecimiento del denominado sector
servicios, pero que están articulados a la industria.
Si bien Beck acertadamente
critica la concepción dualista
de disociar la
economía y la política, no detalla
como esta nueva forma
de percibir la realidad incidiría
en la racionalidad que debería dar cuenta del desarrollo de lo que denomina
modernidad reflexiva. No basta con
decir, como Beck lo hace, que en
ésta priman los
efectos colaterales ocasionados
por la racionalidad instrumental que
legitimó en la
fase industrial, como
la globaliza ción, entre otros.
Para David Harvey, los
cambios en las relaciones sociales que se han dado durante la modernidad
se han expresado en formas distintas
de sentir el tiempo y el espacio.
Debido a ello, es menester explorar
el espacio y el tiempo de la vid
a social, para poder apreciar con claridad las vinculaciones
entre los procesos
político-económicos y los culturales138. Según Harvey, la
crisis que estalla en 1847
-1848 produjo un cambio en el sentir del tiempo y el espacio,
tanto en la
economía, como en
la política y
la cultura. Se cuestionó
la forma de percibir el tiempo
de la época de las Luces y de interpretar el espacio, que ocasionó una
manera relativa y cambiante de ver a éste, con todas las inseguridades que ello
motivó.
La participación
cada vez mayor
del dinero en
las relaciones sociales, contribuyó en gran medida a
transformar las relaciones entre los hombres en el tiempo y en el espacio. A partir de mediados del siglo diecinueve, el desarrollo
del crédito por el sistema
bancario bajo la
hegemonía de los Rothschild, alteró la concepción del tiempo en las
operaciones económicas y en la vida social en general.
En la primera década del
siglo veinte, se modificó la visión euclidiana del espacio, producto de las
nuevas teorías que emergieron, tales como la teoría especial de la relatividad
que apareció en 1905 y la teoría general que surgió en 1916. Este cambio en el
sentido del tiempo incidió en la producción, al pasar de los óptimos parciales,
en que se sustentaba el
taylorismo, a los óptimos globales,
que regían en
las líneas de
ensamble que fueron establecidas inicialmente por
Ford. En la
pintura, se puede
apreciar igualmente que Picasso rompió con la perspectiva lineal y
homogénea que se tenía del espacio.
Con la crisis de la
producción en masa a partir de la década del sesenta, se agudizó esta nueva
manera de percibir el tiempo y el espacio. La confianza en lo científico se ha
visto mermada, la estética ha triunfado sobre la ética, las imágenes han predominado sobre la narrativa y a lo efímero se le ha
otorgado más importancia
que a las verdades duraderas 139.
138 David Harvey. The condition of
postmodernity. Blackwell Publishers
Inc. Oxford. 1990.
139 Ibíd.
En su análisis de la
modernidad, Alain Touraine considera que el triunfo del individualismo ha
conducido a una nueva modernidad que ha suscitado una revisión de la filosofía,
que proviene de la época de las Luces. Por otro lado, la declinación de lo que denomina
la razón objetiva 140, habría provocado la creación de cuatro universos culturales
separados disociados que son: la
vida, el consumo, la
nación y la empresa141. Para Touraine, la primera fa se
de la modernidad se
caracterizó por el papel central que tuvo la racionalidad instrumental en la articulación de los
cuatro universos culturales.
En la nueva modernidad que ha
surgido, el sujeto cumple un papel medular en el proceso de
vinculaciones con los
universos culturales de
la vida y la
nación, en tanto que la razón con los de consumo y de la empresa. En esta
nueva etapa de
la modernidad, el
sujeto y la
razón mantendrían una articulación estrecha. El sujeto, de
acuerdo a Touraine, es la voluntad de un individuo de
actuar y ser reconocido como
actor. Es la
reflexión del individuo sobre su
propia identidad. Pero también, el sujeto puede ser un movimiento social.
Touraine busca lograr
la libertad creativa del sujeto, tratando de
eliminar la dominació n que
vienen ejerciendo sobre
la vida privada y colectiva
los aparatos que
detentan el dinero,
el poder y la
información. Para Touraine,
este proceso de
liberación provendría básicamente
de los consumidores y no de los productores.
Touraine pasa
de una vis ión
centrada en la
sociedad a una
organizada
alrededor del sujeto
básicamente personal. Afirma
la superioridad de las virtudes
privadas sobre los roles sociales; de la conciencia moral sobre el juicio público.
Dentro de esa
perspectiva de privilegiar
lo personal y privado, el sujeto no iría
construyéndose en base a las diversas
relaciones sociales que establece en los distintos campos
en que actúa, sino que se nutriría principalmente de las diferencias
culturales.
Como ya
se señaló, los
consumidores serían, para
Touraine, los que
promoverían los cambios
para que se logre la libertad creadora del sujeto. Ello, difícilmente se
produciría en los países subdesarrollados. Los cambios profundos que requieren
estos países para lograr una democracia radical y plura l en
lo económico, social
y político, pasa
necesariamente por la transformación de las relaciones de
producción capitalistas que los han mantenido
a través de
la historia en
países pobres y
dependientes con
140 Horkheimer acusó a
Weber de haber aplaudido el triunfo de la racionalidad funcional sobre la
racionalidad sustantiva, lo que significaba aceptar la declinación de la
racionalidad objetiva y la victoria de la instrumental.
141 Alain Touraine.
Critique de la modernité. Fayard. 1992.
grandes diferencias
sociales y económicas, y sin
las libertades indispen- sables para ejercer una verdadera
soberanía popular.
Para responder a la
realidad de los países pobres de Latinoamérica, por ejemplo, es necesario
fomentar un movimiento centrado en la producción, encabezado por los
empresarios-trabajadores, los obreros, campesinos, indígenas, intelectuales y
todos aquellos que
quieran promover una producción nacional que solucione los
problemas de desempleo, subempleo, exclusión
y de moralidad. A partir de la problemática de la producción nacional organizada, deben
articularse y sedimentarse en todos los campos y niveles relaciones sociales
que coadyuven a implementar un proyecto democrático radical, que rescate las
potencialidades y la dignidad de las mayorías nacionales 142.
Jürgen Habermas, en su
análisis de la modernidad, plantea que el triunfo de las Luminarias fue el de
la racionalidad instrumental. Considera este tipo de racionalidad como un
intento filosófico de tratar de entender de manera objetiva a los seres humanos
y su mundo; inicialmente, en forma mecánica, y posteriormente, en términos
materialistas y fisicalistas, que redujeron lo mental a lo físico. Para
Habermas, en la racionalidad instrumental no tiene ninguna significación la
relación interpersonal sujeto-sujeto, en cuanto sólo se refiere a la relación
sujeto-objeto143.
Habermas no
solamente cuestiona la
racionalidad instrumental, sino
también la racionalización
que fue pensada en el marco de la cosificación de la conciencia. Según él, la
racionalización no puede ser concebida en base a la filosofía de la conciencia, como
fue desde Lukács hasta
Adorno. La relación sujeto-objeto
de la filosofía de la conciencia fue combatida desde inicios del
siglo veinte por
dos corrientes del
pensamiento: la filosofía analítica del lenguaje y la teoría
psicológica del comportamiento, que tuvo sus orígenes en el pragmatismo de
Pierce. Para Habermas, un análisis de la modernidad cultural debe sustituir a
la teoría de la conciencia de clase ya obsoleta. En lugar de limitarse a
criticar la ideología, habría que centrar el análisis en el proceso de
empobrecimiento cultural y de fragmentación de la
142 Posteriormente, amplia
remos esta propuesta.
143 Jürgen Habermas. The theory of communicative action. Volume
one. Beacon
Press. Boston. 1984.
conciencia corriente.
La posición central
que ocupa la
falsa conciencia debería ser
ocupada por la conciencia fragmentada144.
Desde su perspectiva
filosófica, Habermas pone en duda varios aspectos de la teoría
de Marx. Considera
que el trabajo
teórico de Marx
fue la
continuación del
proyecto hegeliano de la filosofía
de la praxis 145.
De
acuerdo a
Habermas, Marx planteó
una dialéctica entre
las fuerzas productivas y
las relaciones sociales, que se ha
entendido de manera tecnocrática. En ese proceso dialéctico, las fuerzas
productivas entrarían en contradicción con las relaciones sociales, lo cual
llevaría, mediante el incremento de las
fuerzas productivas, a la superación del
capitalismo. Y Marx, paralelamente al
desarrollo de las fuerzas productivas, otorgaba un papel creciente a los
movimientos sociales, debido a que consideraba a la lucha de
clases de los
oprimidos como una
fuerza productiva. Para
Habermas, Marx estable ció
una relación engañosa entre ambos146.
Habermas, haciendo uso del
estructuralismo, que a veces combina con el funcionalismo, señala que las
fuerzas productivas y las relaciones sociales pertenecen a estructuras
distintas. Las fuerzas productivas materializan un saber técnico y
organizacional, que posibilita su análisis en términos de estructuras del
conocimiento. En cuanto a las estructuras institucionales, en las cuales se
expresarían las relaciones sociales, Habermas considera que se genera en su
seno un saber práctico, analizable en el marco de estructuras de interacción
social y de formas de la conciencia moral147.
Para Marx,
según Habermas, la
racionalización de la
sociedad era el
resultado del desarrollo
de las fuerzas productivas, es decir de la expansión del conocimiento
empírico y de
la calificación de
la fuerza de
trabajo. Según Habermas, Marx, al igual que Weber, Adorno y Horkheimer,
identificaban el proceso de racionalización de la sociedad con la expansión
de la racionalidad
instrumental y estratégica148.
Habermas considera que en
Marx, el paradigma de la producción le otorga un significado naturalista al
concepto de práctica. Igualmente, le daría un carácter empírico. Según
Habermas, el paradigma de producción eliminaría del marco de validación de la
razón toda otra dimensión que no sea la de la
144 Ibíd. Volume 2.
145 Jürgen
Habermas. The philosophical
discourse of modernity.
MIT Press
Cambridge. Massachusetts.
1987.
146 Jürgen Habermas. Après
Marx. Hachette Litteratures. Paris. 1997.
147 Ibíd.
148 Habermas. The theory
of communicative action. Volume one.
verdad y la eficiencia.
Habermas igualmente cuestiona la relación mecánica que se establece en el
marxismo entre la base, que es lo económico, y la superestructura, que es lo
político, siendo este
último prácticamente un reflejo de lo que pasa en la
infraestructura económica. Habermas plantea que lo señalado se debe al
error marxista de establecer una articulación dialéctica entre
el análisis del sistema
y el del mundo de la
vida. Esta relación dialéctica no
permitiría una debida separación entre el sistema que se ha
constituido en el
mundo moderno y
las formas de su
institucionalización, como expresión de clases sociales específicas. Para
Habermas, Marx estaba persuadido, a priori, que en el capital no existía otra
cosa que el carácter mistificado de una relación de clase. Ello no dejaría
emerger el carácter ventajoso, desde la perspectiva de la evolución histórica,
de la administración moderna del Estado
y del contexto sistémico de la
economía capitalista149.
Habermas desaprueba la
concepción de la alienación de Marx, que sirve a este último de piedra angular
en su crítica de las condiciones de existencia de los trabajadores que surgen
del proceso de proletarización que se da en la producción. Piensa que la alienación, tal como la
percibía Marx, no puede dar cuenta del aspecto de cosificación que se genera
como consecuencia de la diferenciación estructural que se da en el mundo de la
vida. El concepto de alienación no sería lo suficientemente selectivo para poder
hacerlo. Para Habermas, el proceso de cosificación no puede emerger sólo del
mundo del
trabajo 150.
Habermas, siguiendo con su
análisis crítico de los principales teóricos de la razón, señala
que Weber vio
una racionalización cultural
en la ciencia modern a y la tecnología, en el arte,
y en la religión sustentada en principios éticos. Asimismo, en su análisis,
señala que Weber estudió la emergencia del capitalismo en el marco de la
institucionalización de la racionalidad instrumental que logró sedimentarse con
la ayuda de la ética protestante y la legislación moderna.
Por otro lado,
Habermas objeta la
concepción que tenía Weber
de la modernización que,
siguiendo la lógica
de Marx, visualizaba como el
proceso de diferenciación entre la economía capitalista
y el Estado151.
149 Ibíd. Volume two.
150 Ibíd.
151 Ibíd. Volume one.
De acuerdo a Habermas,
tanto Horkheimer como Adorno y Marcuse plantearon erróneamente que las fuerzas
científico-técnicas y las relaciones de producción no constituían estructuras
que actuaban en niveles distintos, sino que más bien se unificaban, perdiendo
todo el poder para cambiar el sistema. En sus análisis, Habermas considera que
Adorno y Horkheimer tuvieron una actitud
poco crítica con
respecto a Marx
y Weber. Con relación al primero, piensa que el no
haber cuestionado la teoría del valor de Marx y haberla utilizado como base de
sus análisis, no le permitieron contemplar
las nuevas realidades
que emergieron con
el capitalismo avanzado, que se
sustentaron básicamente en la atenuación del conflicto de clases y la
pacificación social. Con relación a Weber, no lograron romper con la
racionalidad teleológica, evitando
que su crítica
de la razón instrumental se transformara igualmente
en un cuestionamiento de la racionalidad funcional.
Refiriéndose a la teoría
social de Talcott Parsons, Haberma s afirma que ésta se sustenta en gran medida
en la acción de un actor aislado. Esta teoría se fundamenta en el modelo
epistemológico del sujeto conocedor tal como lo concebía Kant. Parsons, por otro lado, tiene una noción
utilitarista de la acción, que contrasta
con la teoría que preconiza el compartir valores culturales, mediante las
relaciones intersubjetivas que son, según Habermas, un elemento central de la
teoría de la acción comunicativa 152.
La teoría
social de Parsons
basada en una
concepción utilitarista de la
acción, esconde el aspecto
comunicativo de ésta, por cuanto los valores están orientados hacia los
objetos, en el marco de la relación sujeto-objeto. A fin de “ligar” cultura,
sociedad y personalidad, Parsons desarrolla, dentro de su teoría socia l, un
funcionalismo estructural con la ayuda de la teoría de sistemas. En el marco de
su lógica funcional, disocia la cultura en valores y hechos, introduciendo el
dualismo neokantiano. En
todo el andamiaje teórico de Parsons, los conflictos
entre las dife rentes clases sociales pasan a
un segundo nivel153.
Habermas, en el análisis
que hace de la modernidad, no considera que ésta haya llegado a su fin, como lo
señalan los posmodernistas. La oposición que se ha formado en contra de la
modernidad no reflejaría un problema de la razón como tal, sino el fracaso en
poder desarrollar a ésta en sus diferentes dimensiones, de una manera
balanceada. La imposibilidad de cumplir con la
152 Ibíd. Volume two.
153 Ibíd. Volume two.
promesa de
construir una vida
edificada en la
razón se debe,
según Habermas, a que la
racionalidad sufrió deformaciones por el
capitalismo. No se lograron establecer las instituciones pertinentes para
proteger a las esferas públicas y privadas de la cosificación generada por los
subsistemas
económicos y
administrativos del capitalismo 154. Según Habermas, para que
la razón pueda desplegar
todas sus potencialidades, es
necesario que se cultive una acción
comunicativa que busque la realización de uno mismo, mediante la comunicación
intersubjetiva. Para ello, habría que pasar de la práctica social sustentada en
el trabajo a la acción comunicativa.
Siguiendo con el esquema
de fuerzas productivas y relaciones sociales, pero disociándolas
estructuralmente, Habermas plantea que, en la práctica social, aparecen dos
aspectos claramente diferenciados. El primero, constituido por el proceso de
producción y el proceso de apropiación que funcionan de acuerdo a reglas
tecno-utilitarias y que establecen el
nivel de intercambio entre la sociedad
y la naturaleza.
Todo ello estaría
determinado por el desarrollo de las fuerzas productivas. El
otro aspecto es el proceso de interacción que estaría regulado por normas
sociales y que traería aparejado un proceso selectivo para lograr el poder y la
riqueza.
En la construcción de su
teoría, Habermas establece una distinción entre la integración social,
que se da
entre los individuos
en la sociedad,
y la sistémica que se logra,
según él, mediante el dinero, los medios de comunicación, entre
otros. Dentro de
este marco, Habermas
trata de
articular las estrategias
del “sistema” y las del “mundo de la vida”155.
Como se puede apreciar,
Habermas tiene una concepción a dos
niveles de la sociedad. Ello sugiere una autonomía de cada uno de ellos, pero
en el contexto de mediaciones entre estos niveles. La mediación que experimenta
el mundo de la vida, se asemeja a un proceso de colonización interna que,
de acuerdo a
Habermas, tomaría formas
socialmente patológicas156.
Habermas realiza todo un análisis de lo que pasa entre las fronteras de estos
dos niveles de
la sociedad: entre
el pri mero, que denomina “sistema”, constituido por los subsistemas de
la economía y de la administración del
Estado burocratizado, y el segundo, compuesto por la esfera privada de la vida
que se da en la familia, vecindad, entre otros, y también en el espacio
154 Ibíd. Volume one.
155 Para Habermas, la
conexión entre la teoría de la acción y los conceptos básicos de la teoría
social pueden lograrse mediante el concepto del mundo de la vida.
156 Ibíd. Volume two.
público de
los ciudadanos. Habermas
plantea que la
esfera privada del mundo de la vida se relaciona con el
sistema económico, mediante las intermediaciones que se dan: por un lado, a través del poder
que se ejerce sobre la fuerza de trabajo y el dinero que recibe esta última por
su trabajo; y por el otro, por el dinero que se obtiene por los bienes y
servicios que se producen. Con respecto a la relación de mediación entre la
esfera pública del mundo de la vida y el sistema administrativo del Estado
moderno, ésta se realiza a través del dinero que se paga por los impuestos, y
mediante el poder que se ejerce en las decisiones políticas y en lograr el
apoyo de las masas 157.
Habermas, en su teoría
sobre la modernidad, trata de ver la práctica social de manera
dual: por un lado, el proceso de
producción, que procede de acuerdo a reglas tecno -utilitarias; y por
otro, la interacción social que trae aparejado el problema del poder y la
riqueza. En primera instancia, como ya se señaló, se debe cuestionar la
concepción que Habermas tiene de la producción, la cual visualiza como una
fuerza productiva, y no como una relación
social con diferentes
grados de sedimentación que
tienen su expresión en el trabajo
pasado y el trabajo presente. Además, hay que puntualizar que en
la producción, también
se dan relaciones de poder y tomas
de posición morales
y éticas. El
sector producción no es
exclusivamente el campo del ejercicio tecnocrático y economicista. Esto
desemboca en un segundo señalamiento, que pone en duda la separación artificial
que Habermas realiza entre el proceso de producción y el proceso de
interacción, producto de su concepción tecnocrática
de la producción, que lo conduce a un dualismo. El esquema que tiene de
la práctica social hace que justifique la necesidad de pasar del paradigma del
trabajo al de la acción comunicativa, como si en el mundo del trabajo y de la
producción no se darían interacciones
y decisiones para
realizar transformaciones de distinta índole. Pareciera que Habermas
mantiene la misma concepción imperante en los contratos laborales que tienden a
que los trabajadores sólo se circunscriban a lo económico, para evitar su
participación en lo político, y por lo tanto, no aborden la problemática del
poder en la producción. La percepción
que tiene Habermas
de la producción lo lleva al
extremo de plantear en el Tomo 2 de su
libro sobre su teoría de la comunicación, que en la economía capitalista, el
proceso de regulación de la producción que pasa por el
mercado escapa al
mundo de la
política. Afirma eso co
mo si el
157 Ibíd. Volume two.
mercado no
sería la expresión
de relaciones sociales,
donde se dan relaciones de poder entre las empresas;
los productores y los consumidores; y
entre los trabajadores y
los empresarios. Es
como si Habermas concentraría lo político en el
Estado o en lo que denomina el sistema, como veremos posteriormente.
En el esquema teórico de
Habermas, se trata prácticamente de no tomar en consideración el papel de los
conflictos y contradicciones que se dan en las relaciones sociales,
por cuanto la concepció n que
tiene de la democracia postula a lograr el consenso, que es la expresión de un
acuerdo racional que no tiene debida cuenta de los antagonismos y de las
hegemonías que surgen en la práctica
social. Trata de
obviar los conflictos,
contradicciones y hegemonías,
mediante una comunicación intersubjetiva, sin ningún tipo de
restricciones158.
La democracia
constitucional, que privilegia Habermas,
sería el resultado, en un momento dado, del proceso de desarrollo de la razón
ligado a la emergencia de formas universales de la moral y de la ley. Rosty y
Derrida cuestionan el vínculo
necesario que Habermas
establece entre el racionalismo, el
universalismo y la
democracia moderna. Asimismo,
el primero critica el hecho de que Habermas ponga la racionalidad por
encima de la política como un medio de poder garantizar la democracia. Plantea que
es absurdo buscar premisas
políticas neutras que generen
una obligación para seguir una política democrática. Cabe señalar, sin
embargo, que Rosty es un defensor del lado político del proyecto democrático de
las Luminarias, por lo que las diferencias con Habermas, como lo señala Mouffe,
serían más de orden teórico que político.
Que Habermas
piense poder lograr
acuerdos mediante un
lenguaje universal, aunque sea de nuevo tipo, prá cticamente elude el
problema del poder en las relaciones sociales que se dan entre las clases, los
grupos y los individuos. Toda la legitimidad de las interrelaciones se
sustentarían en la racionalidad. Si esto es cuestionable en los países
desarrollados, a los cuales tiene en mente Habermas, resulta aún más criticable
en lo que respecta a los países pobres y dependientes donde las diferencias
entre las clases y grupos son abismales y sus intereses sumamente antagónicos.
158 Simon
Critchley, Jacques Derrida,
Ernesto Laclan and
Richard Rosty.
Deconstruction and
pragmatism. Routledge. London. 1996.
Habermas plantea
que, para superar las
limitaciones del consenso democrático que se sustenta en la
racionalidad instrumental y básicamente en
la promoción del
interés individual, debería
hacerse uso de
la racionalidad y de
la acción comunicativa. Sin
embargo, no hay
nada especial en el
lenguaje que permita
convencer a los
diferentes agentes posibles de la
superioridad de la democracia occidental, y sobre todo, ante la gran
parte de la
población de los países pobres
que se encuentra desempleada y excluida de la
práctica del poder. Más bien, es un intento de presentar a la racionalidad e
instituciones de los países occidentales desarrollados, como las únicas que pueden garantizar un
accionar racional de las personas y que cualquier intento de modificarlas llevaría
a crear comportamientos irrac ionales. Esto nos lleva a recordar la forma en
que los conquistadores y algunos ilustres filósofos de las Luminarias veían a
los pobladores de América Latina y el Caribe que denominaban salvajes, por no
responder a su racionalidad.
Eran vistos como
seres primitivos e irracionales, que
difícilmente podrían adecuarse
a la racionalidad
del hombre económico de los países centrales europeos, que era la única
que garantizaría el progreso.
Esa visión del
colonizado llevó a
justificar moralmente el castigo y hasta el exterminio de los indígenas
del continente americano.
La democracia deliberativa
de Habermas se empeña en lograr, a través de procedimientos adecuados de
diálogo, acuerdos y consensos que permitan satisfacer, tanto la racionalidad
que defiende los derechos liberales, como la que otorga la legitimidad democrática.
La forma en que trata de reconciliar- las es reinterpretando la soberanía
popular en términos de intersubjetividad
y redefiniéndola como un
“poder comunicativo”159.
La diferencia marcada que
establece Habermas entre los discursos práctico- morales y
práctico-éticos, haría que éste no pueda
percibir que el modelo liberal dominante
es incapaz de reconocer que las instituciones democrá - tico-liberales no
pueden funcionar adecuadamente sin
una ética
democrática 160.
Para Habermas, si bien las
cuestiones morales pueden ser dilucidadas racionalmente, ello no ocurre con los
aspectos éticos que no dependen del contexto social. Considera, que en el campo
de la moral, es posible utilizar
159 Chantal Mouffe. Op.
cit.
160 Ibíd.
procedimientos rigurosos
que permiten lograr
una imparcialidad que posibilite establecer
principios universales. En tanto,
lo relacionado a la “buena vida”,
que es el dominio de la ética,
debe mantenerse fuera
del debate público racional.
La teoría de Habermas
presenta un dualis mo 161 distinto al
del marxismo que disocia estructura y superestructura, y cuya articulación sería de una sola vía,
con la superestructura siendo el simple reflejo de lo económico. Si bien
Habermas presenta una relación de doble vía entre el sistema y el mundo de
la vida, reconoce
que lo determinante en
última instancia sería
lo económico. Es decir, representa un dualismo menos mecánico, más
modernizado, pero no
logra superar las
limitaciones del dualismo. Asimismo, asevera que el dinero
podría explicar gran parte de las articulaciones entre la esfera privada y el
sistema económico. Pareciera que, si se eliminara el dinero, se evitaría que el
sistema colonice la esfera privada del mundo
de la vida. No toma en cuenta
en su sistema teórico que el problema centra l no es el dinero,
sino las relaciones sociales capitalistas, en que el dinero
sólo es una de sus
manifestaciones. Lo medular,
en todo proceso de cambio, reside en la transformación de las relaciones
sociales imperantes, para evitar, como en el modo capitalista, por ejemplo, la
explotación, la alienación y la cosificación.
Por otro
lado, Habermas, en su esquema
teórico en que
disocia lo económico y
administrativo que denomina sistema del
mundo de la vida, que separa en
esfera privada y
pública, elimina la
incidencia de las decisiones políticas en la esfera privada
del mundo de la vida, en cuanto éstas sólo afectarían lo público. Este
esquematismo de Habermas se debe a que no rompe con el funcionalismo y a que no
se percata de todas las articulaciones que se dan en la sociedad, en el marco
de relaciones sociales que rigen en
múltiples campos, como
el político, económico, administrativo, estético, entre
otros. Esas relaciones sociales, aunque provengan de un determinado campo,
están vinculadas con los distintos aspectos de los otros campos. Ello genera
concordancias, pero también conflictos y contradicciones entre los que
participan en las interacciones, lo que
lleva a la
politización del proceso
de racionalización en
todos los campos de
acción dentro de
la sociedad, tanto
en lo que
se denomina privado, como en lo
público.
161 Perry Anderson The origins
of postmodernity. Verso. London. 1998.
V. Política, racionalidad
y el subdesarrollo
Los países pobres y
dependientes deben, en la actualidad, plantearse alternativas políticas
y de racionalidad
que les permitan
superar los proble mas
crecientes de desigualdad en relación con los países centrales, así como en su
seno, y de carencia de empleo, educación y salud, que son una ofensa para
cualquier verdadera democracia que no se circunscriba a lo jurídico y formal.
La urgencia
de alternativas se
sustenta, por un
lado, en el fracaso del socialismo burocrático de Estado; y por
otro, en la hegemonía que ejerce a nivel
mundial el proyecto
neoliberal, que trata
de universalizar una racionalidad que pretende legitimar las
desigualdades profundas que crea y exacerba.
El neoliberalismo está
construyendo un nuevo bloque
político alrededor de posiciones
individualistas, que se
basa en la
existencia exclusiva de la
propiedad privada. Este
nuevo bloque hegemónico
está desplazando al que lideró el proceso de la producción en masa y el
Estado benefactor. En la actualidad, se
está privatizando la educación, la salud y “flexibilizando” el mercado de mano
de obra. Esto ha debilitado las alianzas políticas que impulsaban propuestas
socialdemócratas y a lo s sindicatos que le daban su respaldo, lo cual, en
cierta medida, brindaba una protección al trabajador. En la actualidad, los
partidos socialdemócratas van renunciando progresivamente al
Estado benefactor y
están acercándose a
posiciones neoliberales, bajo el supuesto de querer construir una
tercera vía.
En la periferia, el nuevo bloque hegemónico que se ha ido conformando está liderado por
el capital foráneo financiero y rentista, en coalición con los banqueros
nacionales, grandes comerciantes, mineros, especuladores, y con determinados
industriales que se beneficiaron del modelo de la sustitución de importaciones,
debido a lo cual pudieron diversificarse, incursionando en áreas comerciales,
financieras y mineras, entre otras. Este nuevo grupo hegemónico tiene como uno
de sus objetivos políticos, captar bajo distintas modalidades al sector informal para legitimar su poder. En determinados casos, lo hace
mediante el asistencialismo, en donde le provee, entre otros, alimentación a
través de comedores popula res. Se pretende aliviar con ello la falta de
empleo, pero además ir mermando la dignidad de gran parte de la población, para
debilitar su capacidad de protesta ante su situación de precariedad y exclusión.
En estos programas
asistencialistas de apoyo al
modelo neoliberal, juega
un papel importante la denominada cooperación internacional, bajo el pretexto
de querer luchar contra la pobreza.
Una nueva modalidad de
este nuevo grupo hegemónico para atraer al sector informal está
siendo promovida mediante
la propuesta de
legalizar las propiedades de este
sector, para que el solicitador sea sujeto de crédito. Bajo la promesa de la
formalización de los títulos de propiedad, parte del sector informal podría
apoyar el modelo neoliberal
para poder tener
acceso al crédito, y de esa
manera, superar la situación de desesperación en la que se encuentra. En el
hipotético caso de que algunos pobres del sector informal logren un crédito,
su situación no estaría resuelta
por la carencia de un apoyo
institucional idóneo que se manifieste a
través de la asistencia para mejorar la organización, la inteligencia de
mercado, entre otros, lo cual les hace casi imposible establecer un negocio
productivo viable en el marco de una situación llena de contingencias, debido a
la apertura económica y a la existencia de un mercado muy limitado. En un buen
número de los casos quebrarían y perderían lo poco que lograron acumular
durante toda su vida.
Las nuevas alternativas
políticas, y sobre todo, de racionalidad que han surgido en el cent ro del
sistema para superar las limitaciones del proyecto de las Luminarias, como ya
hemos analizado, no responden a las realidades políticas de los países pobres y
dependientes, porque de maneras distintas, tratan de imponer, en última
instancia, la lógic a de vida y las instituciones occidentales de los países
desarrollados como la única vía hacía el progreso.
Las nuevas propuestas
de política para los países
pobres y dependientes deben romper con
el proyecto político de las Luminarias que legitimó el modelo occidental
en esos países
y racionalizó la
superioridad de los pobladores del centro del sistema sobre
los supuestos salvajes que eran los habitantes de los países colonizados.
Dentro de ese proyecto, se justificó, vía la razón, el papel hegemónico que
debería jugar la participación foránea en el campo de las inversiones,
finanzas, ciencias y tecnologías, educación, entre otros. Las potencialidades
creativas de los ciudadanos de los países pobres, en
el marco de
su realidad social,
deberían subordinars e a una
denominada racionalidad “neutra” universal, que sería la base del progreso de
la humanidad en abstracto. La realidad ha demostrado, que el seguir los
dictados del centro ha producido todo lo contrario, por cuanto los países de la
periferia del sistema capitalista se han distanciado cada vez más de los países
que están en el centro del sistema, y la mayoría de su población se
encuentra cada vez más
pobre, y sin poder aprovechar los frutos de los adelantos en los campos de las
ciencias, y de las nuevas estructuras de los procesos de trabajo que se
expresan en las tecnologías.
Los nuevos proyectos
políticos para América Latina y el Caribe deben igualmente ser muy críticos con las nuevas
propuestas que surgen en el centro del
sistema, por los cuestionamientos que se le han formulado. Las nuevas
propuestas deben sustentarse en un análisis profundo de las actuales
estructuras sociales que
han emergido en
la periferia, producto
del desarrollo desigual pero combinado que ha experimentado el
capitalismo a nivel mundial. Como ya se ha señalado, el proceso de acumulación
y valorización que se ha dado en el mundo no ha generado en la periferia del
sistema una concentración de la propiedad en la industria, debido al papel
relevante del sector informal que es una de las fuentes más importantes de
empleo. Esto va contra las proyecciones de algunas teorías revolucionarias,
que surgieron a
mediados del siglo
XIX, y cuyo
proceso concentrador crearía las
condiciones objetivas para
un cambio radical
del sistema capitalis ta. En la
periferia, más bien, en la industria, se ha producido una contratendencia al proceso
de concentración, que, sin
embargo, se sigue dando mediante
fusiones en determinados sectores y países del centro del
sistema 162. ¿Sería
ello una contratendencia para
la lucha contra
la baja
tendencial de la tasa de
ganancia? Este es un aspecto a dilucidar, pero no en el marco de la lógica de
la producción en masa como dominante, sino en el contexto de
las nuevas relaciones sociales
capitalistas que están imponiéndose progresivamente en esta
nueva fase de la modernidad, donde en
varios sectores de
la economía mundial,
en los países
centrales, las pequeñas empresas
que cooperan entre sí han venido
desempeñando un papel importante
en algunos países centrales.
El deno minado sector
informal de las economías latinoamericanas, donde se ubica el mayor número de
empresas productivas que fabrican productos industriales, está conformado por
unidades productivas de menos de veinte trabajadores, y cuya composición del capital es muy limitada.
Además, en muchas de ellas, las relaciones salariales capitalistas son
incipientes, y en otros casos, se combinan con formas de pago que provienen de
lógicas no
162 En el centro, también,
existen sectores productivos donde la pequeña producción desempeña un papel
importante, tales como: mueble, confección, calzado, metalmecánica, entre
otros.
capitalistas. Muchas
veces, ello es lo que
permite que las
unidades productivas sigan operando. Existe una subvención del no
capitalismo al capitalismo, donde el excedente se pone bajo la lógica de la
plusvalía que ejerce el papel dominante.
El proceso de
desindustrialización en la periferia del sistema fragmentó a la clase trabaja
dora y constituyó a un nuevo tipo de dirigente empresarial que combina sus
actividades de administración de su negocio con actividades productivas directas,
compartiendo en gran
medida el mundo
de la producción y de la vida
con sus trabajadores,
ya que pro vienen en gran medida de
la clase trabajadora
y no han
perdido las tradiciones
y costumbres populares.
Toda esta nueva realidad
social no ha sido tomada en cuenta por las instituciones y el Estado, que
siguen orientándose al sector reducido de la gran emp resa productiva, y sobre
todo a la banca, la minería y los servicios. Las universidades están
totalmente divorciadas de
la realidad de
las empresas del sector informal, lo cual se agrava más aún con la
privatización de la educación. Lo mismo se da con las otras instituciones del
Estado encargadas de promover las exportaciones, la capacitación, entre otros.
El Estado, en la periferia, trata de regular en función de los intereses del
gran capital, y particularmente el foráneo, en el marco de los programas de
ajuste estructural que tienen
por objetivo favorecerlos,
ya sea vía
las privatizaciones,
incentivos especiales, y
el pago puntual
de la deuda externa.
En el seno de la sociedad
civil, se tiene una figura similar. Las asociaciones empresariales más podero sas están en manos de los grandes
banqueros y empresarios que apoyan básicamente el proyecto neoliberal. Los sindicatos
sólo brindan apoyo a los trabajadores de empresas grandes y medianas, y
debido a
ello, su papel
en la vida
política se hace
cada vez menos importante. De ahí la necesidad de
replantear su rol en el marco de la nueva estructura social, en la cual las
empresas del sector informal desempeñan un rol significativo. Por supuesto que
el enfoque tendría que ser de nuevo tipo, por la naturaleza de las relaciones
sociales que se dan entre los dirigentes de las empresas y sus trabajadores, no
sólo dentro de la empresa, sino en el barrio, y en las organizaciones de base a
las cuales pertenecen.
En la
construcción social de
las nuevas alternativas políticas,
deben
contemplarse y estudiarse
en detalle los nuevos antagonismos que surgen, producto de la imposición del modelo neoliberal. En América Latina y el
Caribe, los
intereses de los
beneficiados de este
modelo, como los banqueros, comerciantes, especuladores y
rentistas, han entrado en conflicto con los intereses de los que defienden la
producción nacional, y de todos aquellos
que consideran que
el Estado-Nación no
debe perder sus capacidades de regular
aspectos centrales, para poder brindar educación, salud, empleo y defender la
dignidad nacional ante una globalización que no es producto de un proceso
natural, sino resultado de toda una estrategia de acumulación a nivel mundial,
bajo la égida del capital financiero y de los Estados Unidos.
Este país ha
reorientado su estrategia
de dominación después de la
guerra fría, imponiendo el modelo económico y político que más le sirve
para sus fines de expansión,
así como también los valores culturales y morales
que legitimen su proyecto de globalización bajo su liderazgo, pretendiendo
hacer homogénea una
realidad donde prima
la heterogeneidad.
La periferia, en sus nuevos
proyectos políticos, para hacer frente a esta nueva fase de la
modernidad, debe definir de manera democrática, partiendo desde la base, el
nuevo papel que deben desempeñar los productores nacionales, los trabajadores,
los intelectuales, profesionales y artistas. Por otro lado, es fundamental
rescatar y potenciar las tradiciones y valores culturales nacionales, que
permitan enfrentar con éxito la penetración legal e ilegal (contrabando,
dumping, etc.) de las mercancías del exterior, y de las nuevas formas
culturales que tratan
de distorsionar y/o
eliminar los elementos medulares
de la nacionalidad. Esto no significa en absoluto cerrar las economías ni mucho
menos, sino que estas deben participar de manera estratégica en la economía
mundial, con el fin de poder colocar productos de alto
valor agregado nacional,
tanto manual como
intelectual, en el mercado internacional. Además, no debe
considerarse la exportación como la única
vía para lograr el desarrollo, sino como un medio entre otros, ya que la
producción para el mercado interno es también un elemento relevante para
alcanzar niveles de empleo y bienestar satisfactorios.
En el marco antes
señalado, la propuesta brindada proyecta un cambio de las relaciones
sociales imperantes en
las formaciones sociales
latino- americanas y del
Caribe, partiendo de un trabajo
político de nuevo tipo desde la base productiva, principalmente
de la pequeña y mediana empresa. Esta propuesta
no trata de profundizar la
individualización mediante una liberalización del
agente sobre la
estructura, o de
establecer relaciones
intersubjetivas donde el
sujeto se define
a priori, y
en que priman
las
vinculaciones individuales. Más
bien, intenta rescatar
lo colectivo de nuestras tradiciones, pero en el contexto
de las nuevas condiciones vigentes en lo económico y social. Se postula a organizar
de manera colectiva, en grupos coherentes de valorización y acumulación, a las
empresas pequeñas y medianas, ya
sean formales o informales,
con el fin de establecer de manera progresiva y dialéctica, nuevas
articulaciones sociales entre las empresas, y relaciones de producción de nuevo
tipo dentro de las unidades productivas que promuevan la solidaridad, la
productividad y la generación de excedentes.
Aparte de reforzar
creativamente las vinculaciones entre las empresas de un grupo, que
denominaremos de eficiencia colectiva, la propuesta proyecta igualmente
propiciar las vinculaciones entre grupos; con empresas de mayor envergadura que
estén dispuestas a transferir conocimientos;
así como con los proveedores y los clientes. Es decir, se debe
establecer todo un proceso de
creación de un
tejido social, en
forma colectiva, pero
sin perder la indiv idualidad, con
el fin de
conformar una estructura
productiva más coherente, y sedimentar
relaciones sociales que permitan
contrastar posiciones,
solucionar conflictos, pero también
excluir democráticamente del
proceso aquellos agentes que representan una barrera estructural para el avance del
proceso de transformación social,
partiendo de la
base productiva.
En el marco de estas
interrelaciones sociales, irán emergiendo los grupos de empresas, dirigentes de
empresas y trabajadores, que pueden ser los futuros sujetos que propiciarán y
consolidarán el cambio. No es a priori, ni por la posición que
se ocupa en
la producción que
se define el
sujeto. Es básicamente por el papel
que asume en la práctica política
y productiva diaria y en las propuestas estratégicas y su
materialización, orientadas hacia el desarrollo
de los grupos de eficiencia colectiva,
ramas de actividad y sectores de la producción, y actividades
conexas.
La racionalidad que se va
desarrollando y sedimentando, en el contexto de
la naturaleza
de las relaciones
sociales que se
van estableciendo en el
mundo de la producción, no es neutra, está politizada por la propuesta de
transformación productiva que articula lo cotidiano con lo transcendente. La
racionalidad de nuevo tipo que ira emergiendo se nutre de las relaciones que se
dan en el trabajo. Es en su seno que se forjan y sedimentan importantes
relaciones entre los
diversos agentes sociales
y donde comienzan
a perfilarse los futuros sujetos, colectivos e individuales.
Como producto de las
relaciones de trabajo entre empresas, de éstas con los proveedores y clientes,
y dentro de las unidades productivas, van surgiendo problemas, antagonismos,
coincidencias, y nuevas ideas que deben tratarse racionalmente. Sin
embargo, ello siempre
debe conducirse sin perder de
vista el proyecto de transformación productiva y social en que los diferentes
participantes se encuentran
comprometidos con intensidades distintas y también, en determinados
casos, con enfoques diferentes, algunos fáciles de reconciliar, otros de
posible solución futura, y algunos irreconciliables, lo que puede llevar a la necesidad de
plantearse la exclusión de determinados actores. La
racionalidad a promover
debe sustentarse en
las prácticas sociales basadas en
los hábitos y costumbres de los barrios populares y comunidades donde se
encuentran ubicadas un número significativo de empresas pequeñas y medianas.
También, se debe propiciar la discusión colectiva, como uno de los medios de
abordar la problemática del mundo de la producción y de la vida, y los
antagonismos que de ella se desprenden.
En el seno de las
distintas unidades productivas, deben conformarse grupos de análisis y de
discusión, como ya se ha señalado, entre los que dirigen las empresas y los
trabajadores, con el fin de abord ar los
problemas que van apareciendo en el
proceso de trabajo
y en el
entorno productivo. Igualmente,
tienen que estudiarse las proyecciones futuras de la empresa. El proceso de
confrontación de ideas entre dirigentes de empresa y sus trabajadores, tomando debida cuenta de las prácticas sociales
producto de los hábitos y
costumbres, por lo general desencadena
procesos creativos para abordar
la problemática de
este tipo específico
de unidades productivas, por
cuanto todos los que participan tienen formas y lógicas de vida similares, tal
como lo vimos anteriormente. No necesitan tanto los dirigentes de las empresas como
los trabajadores imaginarse la situación social y económica del supuesto
antagonista: la gran mayoría ha pasado experiencias en la vida y en la
producción similares, y comprende el sentido de los planteamientos que se
hacen. Sin embargo, eso no significa que las posiciones sean siempre
coincidentes. Lo que si existe es
una matriz de sentido propicia para lograr un entendimiento, y también para p
oder trabajar de manera colectiva y organizada.
Las articulaciones entre
las empresas que
actúan en el
campo de la producción se ven favorecidas en los
momentos actuales, debido a que todas ellas tienen como adversario común al
modelo neoliberal que viene debilitándolas y eliminándolas de manera
progresiva, en cuanto este modelo
le otorga un papel
subordinado a la producción, sobre todo a la nacional. Por otro lado, las
vinculaciones entre las empresas se facilitan, por cuanto sus agentes tienen
prácticas sociales y hábitos
similares. El lenguaje que utilizan para dialogar es muy similar, lo mismo en
lo que atañe al nivel de
abstracción en que plantean sus problemas
y soluciones. Es por ello que
toda intromisión de la filosofía experto y la racionalidad instrumental, que es
su sustento, entorpecería un proceso de rescate de lo colectivo y de su
sedimentación. La concepción experto es, en gran medida, antidemocrática, por
ser aplicada de arriba hacia abajo, y las propuestas que se hacen no toman en
cuenta el mundo en que
se desarrolla la producción, con
sus tradiciones y prácticas sociales muy propias, en las que existen
relaciones sociales de producción que, muchas veces, no responden a la
racionalidad capitalista. El enfoque experto es, por lo general, tecnocrático,
y el nivel de abstracción en que aborda la problemática hace que no sea
comprendido por los que tendrían que implementar las recomendaciones del experto. Es, en gran parte,
debido a lo
planteado que han
fracasado la mayoría
de los proyectos de
asistencia técnica, basados
en la filosofía
experto con la racionalidad instrumental como pilar.
Las relaciones sociales
que se dan en el mundo de la producción no son sólo económicas, ni tampoco
serían las que necesariamente fueran las determi- nantes en última instancia.
Estas relaciones articulan lo económico, político, moral, estético y también lo
ético. La preponderancia de unos sobre otros, depende de la problemática que se
trate de dilucidar y del campo en que se actúe. La racionalidad que surge de
las relaciones sociales de producción vistas no sólo en su dimensión económica,
no es funcional, en tanto no se abordan de manera disociada los campos
económico, moral, estético, entre otros, sino articulada. Por lo tanto, supera
las limitaciones de la racionalidad funcional que presenta rigideces en lo que
se refiere a la vinculación de las diferentes esferas de la razón en la
modernidad, y que Talcott Parsons quiso superar mediante la teoría de sistemas
en la cual se privilegian las relaciones empíricas entre los distintos campos
de la razón.
El mundo de la producción
es muy rico, y de su contenido se debe también nutrir creativamente
la nueva racionalidad a construir.
La producción no puede ser
circunscrita a una
concepción unidimensional, que
es la pers pectiva de aquellos
que la ven como un conjunto de fuerzas productivas o de funciones de
producción, y que sólo es percibida por el lado económico y /o tecnológico.
Además, en el mundo de la pequeña producción que se da
en los barrios populares y
comunidades, la vida del trabajo invade con gran intensidad las relaciones
familiares, las vinculaciones en el barrio, en todas sus dimensiones y
potencialidades.
Los empresarios-trabajadores y
los trabajadores propiamente
dichos permanecen en los centros de trabajo, por lo general, más de las
ocho horas diarias, en cuanto el sistema salarial por lo general es a destajo,
o porque el espacio de la pequeña empresa es, a la vez, parte de la vivienda
del que dirige la unidad productiva. En un buen número de empresas operan
varios miembros de una familia, o conocidos
del barrio. Todo ello hace que el mundo del trabajo penetre
gran parte de la vida de los que laboran en la pequeña producción. Después del
trabajo, los problemas de la empresa son discutidos en el seno de la familia y
en los bares que usualmente frecuentan después de sus horas laborales no sólo
los trabajadores, sino también los
que dirigen las
empresas. Es interesante
mencionar que, muchas
veces, sobre todo en calzado, se trabaja hasta tarde en la noche del
sábado y en algunos casos el domingo, para cumplir con los pedidos y poder
recibir el pago, y se descansa el lunes.
Ese día, los trabajadores suelen
divertirse, yendo todos a un mismo restaurante o bar. Por eso, en muchos
lugares, el
lunes es conocido como el
“día del zapatero”163.
La nueva
racionalidad debe contemplar
que las relaciones
sociales que existen en
el mundo de
la producción en
los países pobres,
no se dan exclusivamente en el marco del
capitalismo, sino también en el contexto de relaciones no capitalistas,
como ya se
señaló al abordar la lógica
de la pequeña y mediana
producción en la periferia. Esto complica el análisis del comportamiento de las empresas, en tanto funcionan en un
ambiente lleno de ambivalencias, donde, en muchos casos, priman las
contingencias sobre las certezas en
el desarrollo de
los acontecimientos. En
el proceso de articulación de relaciones sociales de
diferente índole, se pueden percibir las formas distintas de sentir el tiempo y
el espacio. Es interesante apreciar la fle xibilidad que muchas
unidades productivas otorgan
a sus trabajadores con respecto a las horas de entrada, salida y de
refrigerio, lo cual contrasta con
la puntualidad que
se exige en
las empresas, cuya
racionalidad es puramente
capitalista. Cada una de las lógicas de actuar está respaldada por relaciones
salariales distintas. En las empresas pequeñas prima el pago por
163 Una experiencia muy
interesante de lo que se ha señalado, se pudo apreciar en la ciudad de Santiago
en República Dominicana.
pieza, y
en aquellas, donde
la lógica capitalista
está más acentuada, predomina el pago por hora trabajada. Las
limitaciones de espacio en la s
pequeñas empresas llevan,
por lo general,
a una disposición
de las operaciones productivas, y
el poco equipo de que disponen que no facilita el flujo productivo, más bien
tiende a entorpecer el desarrollo del proceso de trabajo. El material, los
productos en proceso y los inventarios de productos finales ocupan
prácticamente todo el espacio, dificultando el movimiento y contribuyendo a ocultar
los problemas de calidad. Esto contrasta con las empresas organizadas que siguen una
lógica capitalista más pura, donde se trata de ordenar las operaciones,
material y productos de una manera en que se utilice el espacio, desde la
perspectiva del flujo productivo.
En el
mundo de la
pequeña producción existen
muchos hábitos y costumbres
productivas que chocan
contra la lógica del capital. Muchas veces, la producción se deja bajo el
control de los trabajadores, los cuales traen a sus propios ayudantes a quienes
pagan en función a los encargos que le
da el que
dirige la empresa,
el cual actúa
prácticamente como un contratista. Esto va contra la lógica
capitalista, donde los que dirigen las empresas
controlan el proceso de producción, mediante
una división del trabajo
intelectual y manual, que les permita siempre mantener la dirección estratégica
de sus negocios.
El proceso de
racionalización de la propuesta de transformación social, partiendo de la base
productiva, debe rescatar las tradiciones y prácticas sociales ancestrales no
capitalistas que refuercen el trabajo colectivo y la solidaridad, que
privilegie el “nosotros” sobre el “yo”. Igualmente, debe superar aquellas
prácticas productivas tradicionales que van en contra del uso eficiente del
tiempo y el espacio, y que debido a ello, atentan contra la productividad y la
calidad.
Este proceso
debe recuperar de manera permanente las prácticas sociales que fomenten la
solidaridad y el trabajo colectivo que se nutren de las tradiciones, hábitos y
costumbres de los barrios populares, y de las comunidades; e igualmente
promover creativamente los elementos de la modernidad que
conduzcan a formas de organización de la producción, donde predomine el trabajo
colectivo y polivalente. Significa superar el taylorismo, y combinar los
hábitos que potencian el trabajo colectivo con las nuevas formas de
organización de la producción que se sustentan en la fabricación celular,
grupos de calidad,
entre otras. Para
ello, hay que
abordar como una unidad:
las tradiciones y lo moderno; y el respeto a las tradiciones con la eficiencia.
La concepción de “lo social” o de la “sociedad” en la
propuesta, trata de distanciarse de las definiciones clásicas de los
sociólogos, que la conciben en el marco
de normas y reglas abstractas
que regulan la acción
de las instituciones. En los
países pobres y dependientes, como se ha señalado, existen hábitos
y costumbres que
tienen un papel
importante en las relaciones sociales
y en la regulación y sedimentación de
éstas. En los barrios populares y comunidades, estos
hábitos y costumbres se expresan en el quehacer diario y están llenos de
significado. La carencia de instituciones sociales sólidas en los países
pobres, hace que lo antes señalado adquiera gran importancia dentro de la
lógica del proceso de transformación
social. Pero lo social no puede concebirse sólo en base a los hábitos y
costumbres, sino tamb ién debe tomar en cuenta las nuevas prácticas sociales,
donde se privilegia lo colectivo y solidario en que la eficiencia desempeña un
papel importante. Por otro lado, la presencia de manera articulada del
capitalismo y no capitalismo en las formaciones periféricas y en el mundo de la
pequeña producción, requiere de una combinación de nuevo tipo entre lo político
y la racionalidad que haga posible que esta última sea de un carácter distinto
a las concepciones de
los países occidentales desarrollados, donde
el capitalismo aparece prácticamente puro y las instituciones
capitalistas son fuertes, garantizando el cumplimiento de las reglas y las
normas. Nuestras sociedades son sustancialmente diferentes,
y por lo
tanto, merecen ser abordadas
de manera distinta,
dándole prioridad a lo colectivo sobre
lo individual, en tanto nuestras fortalezas residen precisamente en
ello. Imitar mecánicamente al centro
sería privilegiar nuestras debilidades,
y además actuar de manera subordinada, perdiendo progresivamente nuestra
persona- lidad, que es la base de todo proceso de emancipación, transformación y realización. Esta
nueva lógica entrará
en conflicto con
las propuestas dominantes provenientes
del centro, donde
se quiere homogeneizar
el mundo y su
racionalidad en base
a la imposición
de las instituciones occidentales, las cuales, como
ha demostrado la historia, no funcionan en los países pobres, sino más bien
agudizan su subdesarrollo. Se ha podido
apreciar a través de la historia que a más imitación, más subdesarrollo.
Pero la
propuesta de transformación social
no puede circunscribirse al mundo de la producción, aunque éste
engloba gran parte de la vida social de los productores y sus trabajadores, que
representan un segmento significati-
vo de la población. Los
agentes que fomenten el desarrollo de la producción mediante formas
asociativas de nuevo
tipo, deben emprender
una larga lucha para
transformar los otros
espacios de la
sociedad a través
de propuestas creativas que promuevan el cambio de las relaciones
sociales en esos otros campos de la realidad social.
El proceso de transformar
la sociedad, partiendo de la base productiva organizada, significa ir
cotidianamente contra la filosofía y la práctica del modelo neoliberal
dominante, que trata de desarticular la base productiva, sobre todo la que
tiene un alto contenido de valor agregado nacional. Ello se puede apreciar con
claridad en el carácter de las normas y reglas que siguen gran parte de las
instituciones más modernas. Por lo general, propician una liberalización que
favorece al capital foráneo y la circulación, en contra de los intereses de la
producción y el empleo. Para materializar la propuesta, se requiere desarrollar
toda una capacidad estratégica por parte de los trabajadores, intelectuales,
dirigentes de empresas y todos aquellos que solidariamente los apoyen para
sedimentar iniciativas que coadyuven en el complejo proceso de cambiar las
relaciones sociales en los distintos campos de la sociedad. Los
aspectos medulares que
serán los que orientarán
el proceso de transformación deberán proponerse en el momento y espacio
propicios, y con el decidido apoyo de un movimiento político centrado en la
producción, que debe servir de mecanismo de presión. Hay que combinar
creativamente lo político, lo estratégico y la racionalidad.
Desde el mundo de la
producción, deben surgir propuestas bien estudiadas y documentadas a
otros espacios de
lo social que
se sustenten en las
tradiciones y nuevas prácticas sociales de aquellos dirigentes de empresas,
trabajadores e intelectuales que son golpeados diariamente por el modelo
neoliberal, no sólo en lo económico, sino que también en lo moral, ético y
artístico. A diferencia de iniciativas, en que se definen a priori al sujeto en
base a su posición concreta dentro de la estructura social que le otorga
mecánicamente el derecho de ser sujeto, en la presente propuesta, éste se va
constituyendo en el proceso de consolidarla no sólo en el mundo de la
producción, sino en todos los campos en que se deben transformar las relaciones sociale s,
para que en
el tiempo tienda
a adquirir viabilidad política y social. Es decir, que
se convierte realmente en sujeto, cuando su labor transformadora ha hecho que
sus aspectos centrales hayan logrado anclajes en los diversos campos de la
sociedad, que deben participar en un proceso
de transformación que
no sólo se
propone alcanzar un
trabajo
digno, sino
también engarzarnos soberanamente
y creativamente en la
realidad mundial; en
otras palabras, que
posibilite una articulación dialéctica entre lo particula r
y lo universal que favorezca a los países pobres y a la mayoría de su
población.
Esta propuesta,
como se podrá
apreciar, trata de
crear un movimiento político centrado en el mundo de
lo productivo, que desde la base propugne una
transformación relevante de las relaciones
sociales capitalistas periféricas
avaladas por el modelo neoliberal impuesto políticamente por los países
centrales, principalmente los anglosajones, y las instituciones
financieras que están
bajo su control.
Este movimiento no
intenta convertirse en un partido político, en tanto éstos no responden
a las nuevas condiciones imperantes, porque se sustentan en profesionales de la
política, que hacen de ésta
una forma de vida
con todo el oportunismo que
ello genera. Además, están conceptuados principalmente para responder a
una democracia formal que trata de validarse a través de las elecciones, y
donde se logra sólo el control formal del poder, en tanto el real está en los
grupos de poder económico nacional e internacional, y en el militar. Se termina
sirviendo a los poderosos con menor o mayor intensidad, y por lo general, de
espaldas a la población que utilizaron con el único propósito de obtener los
votos necesarios para legitimar formalmente su elección.
Pero la problemática a enfrentar
para poder instaurar una
democracia de base y plural, no se
limita solamente a los partidos políticos, sino a todo el sistema político
que se basa en una democracia
formal y representativa,
donde la población
no participa activamente
en la solución
de los principales problemas
nacionales, y por lo tanto, no se capacita para ejercer su derecho de manera
permanente. Ello le impide plantear sus posiciones para la solución de la
problemática política y social, lo cual, dentro del taylorismo de la democracia
representativa, es función casi exclusiva de los políticos a sueldo.
Nuestra propuesta está por
una democracia que se exprese en lo económico, social y político. Para que tal
objetivo se cumpla debe apoyarse en el mundo de la producción y desde ahí,
permear dialécticamente los distintos campos de la sociedad. Si bien las iniciativas
pueden partir en un momento inicial desde el mundo de la producción, igualmente
éstas pueden provenir de otros campos.
En el marco
de los antagonismos
y contradicciones que
este proceso genera, lo
principal es sedimentar
progresivamente nuevas
relaciones sociales más
solidarias y justas, así como más eficientes, pero no para beneficiar a un
grupo determinado sino a las mayorías nacionales que se mantienen al margen de
las decisiones que comprometen su futuro.
VI. Propuestas de acción para crear un proceso
productivo coherente en los países pobres 164
Para establecer
una coherencia productiva
en las formaciones
sociales pobres, hay que adecuar en el marco del proceso de producción
inmediato el proceso de valorización
(financiero, comercial) a
las necesidades de un
proceso de trabajo de nuevo tipo, donde prime una organización social que incentive
el trabajo colectivo y solidario. El proceso de trabajo tiene que ser
construido socialmente desde
la base, partiendo
principalmente de los pequeños
y medianos productores
organizados colectivamente en
la industria, agricultura, minería, construcción. Un proceso similar
tendrá que impulsarse en los campos en que el trabajo intelectual se da en
niveles más abstractos, como en la
educación, y también en la salud, donde se debe potenciar la
sensibilidad humana. Para
lograr esto último,
se deben sedimentar relaciones
sociales, que privilegien la solidaridad con los seres humanos que tienen que
enfrentar dolencias, tanto físicas como mentales, y no percibirlos sólo desde
la perspectiva de su capacidad económica.
En la industria, deben
promoverse grupos de eficiencia colectiva y creativa en las actividades, donde
se puedan rescatar los valores culturales que posibiliten conceptualizar estéticamente
la obra 165, pero considerando que su producción tiene que ser viable
económicamente, para que sea realizable una reproducción ampliada. Este proceso
debe hacerse en el marco de una retribución adecuada de lo s diferentes agentes
sociales que participan en la producción.
Debe evitarse la
transferencia de los
excedentes de la producción al sector comercial y, sobre
todo, al financiero, como viene sucediendo en la actualidad.
164 Este numeral se basa
en el capítulo “Hacia una alternativa de desarrollo tendiente a crear un
proceso productivo coherente y solidario” del libro que elaboré denominado “La
economía mundial y el subdesarrollo”.
165 Obra es la creación de
un producto, donde se internaliza la cultura en forma creativa y se expresa
materialmente. Hay que entender la obra, no como en el artesanado, disociada
del flujo productivo. Este concepto es utilizado por Hannah
Arendt, aunque lo ve
separado del trabajo.
Las actividades, en las
cuales la obra es dominante y tiene una de sus manifestaciones principales en
el diseño, son básicamente la confección, calzado, mueble y metalmecánica. Pero
esta última no sólo debe potenciarse por la incidencia que tiene en ella el
diseño, sino que fundamentalmente por el papel que desempeña en articular los
procesos de trabajo de las diferentes empresas y sectores económicos, creando
las bases objetivas para la acumulación. Igualmente, los bienes de capital
juegan un rol central en la integración
entre: las activid ades
de transformación; las
de movimiento generado por los
bienes de capital eléctricos; y las de regulación vía la información, a través
de la electrónica. La industria de maquinaria en la periferia cumplió una labor
muy limitada en la reproducción del proceso de trabajo. Lo anterior agudizó la
dependencia científica y tecnológica, que se expresó en el creciente
endeudamiento externo.
En el seno de las
actividades industriales antes señaladas existe una gran variedad de
procesos de trabajo
y de valorización
de características disímiles, además
que se concretizan
en espacios y
tiempos diferentes. Dentro de
esta diversidad, es relevante promover grupos de eficiencia colectiva que
fabriquen productos parecidos, en el marco de operaciones productivas que
tengan similitud y
estén en espacios
próximos. Estos grupos constituidos
de manera cooperante
deben regular las
relaciones sociales en el
seno de las empresas y entre
ellas, en base a un trabajo colectivo y solidario. Ello
implica la sustitución de las prácticas taylorizadas incipientes y/o
periféricas por relaciones
de trabajo que
inciten a una verdadera articulación del trabajo manual
e intelectual en todos los niveles, es decir no sólo en la fabricación
propiamente dicha, sino también en su conceptualización, programación y
valorización. Por otro lado, es menester propiciar la
formación polivalente de
los trabajadores, que
permita su rotación entre
las diferentes operaciones
que conforman el
proceso de trabajo, y de esa
manera hacer que los trabajadores tengan un conocimiento integral del proceso
de fabricación.
Los grupos de eficiencia
colectiva deben ser lo suficientemente estratégicos en el corto, mediano y
largo plazo, con el fin de generar obras y diseños que les abran nichos que
permitan a los productores tener mercado en un primer momento interno, y ulteriormente
externo, y que puedan valorizarse con una tasa media de ganancia que posibilite
su reproducción ampliada, sin tener que recurrir a prácticas donde se disocie
la productividad y la rentabilidad, y
mediante ello, promover
ritmos de inflación no manejables, o evasión fiscal, entre otros.
Los grupos de eficiencia
colectiva que se conformen en cada rama deben promover complementariedad con
los que proveen de insumos y equipo, y de igual manera, con empresas grandes de
la misma rama, dispuestas a establecer alianzas estratégicas que eviten la
subordinación y la tayloriza - ción. Es
decir, debe propenderse el establecimiento de procesos ampliados y
articulados de trabajo
colectivo que potencien
la reproducción, pero tratando de asegurar una distribución
equitativa de los excedentes, para ir creando las bases de una democracia real
y plural.
Los grupos
de las ramas
que cooperan entre
sí deben articularse
y/o fomentar grupos y/o
centros, y/o actividades
que les permitan desarrollar determinados aspectos comunes que los
potencien como totalidad cultural, social
y económica, como
son: el diseño/ingeniería del
producto; educación/capacitación;
control de gestión/innovación;
información/ docu- mentación, entre otros. Para ello, es central crear,
transformar, consolidar las asociaciones
de productores. Dentro de esta perspectiva, éstas
deben organizarse y proyectarse en función a las necesidades reales de
las bases y no ser entes burocratizados dirigidos por grupos, que son ajenos y
extraños a los intereses fundamentales de los medianos y pequeños empresarios,
y de los trabajadores. Todo proceso inverso, es decir que parta principalmente
de las prioridades definidas por las burocracias que las dirigen, podrá apare
cer en un primer momento muy lógico, en el marco de lo formal, pero fracasará
en el mediano y largo
plazo, desde la perspectiva de la
solución de la problemática de los productores reales, y
sus trabajadores.
En lo que respecta a la
agricultura, es relevante combinar armoniosamente la producción para la
satisfacción alimentaria de la mayoría de la población, con la
destinada a un
procesamiento industrial ulterior,
con el fin de
maximizar el valor del trabajo agrícola, rural y urbano descentralizado. Esta
articulación, satisfacción de necesidades/reproducción ampliada se puede
realizar en los mismos espacios, o en lugares cercanos, alternando o
complementando los cultivos.
Los tipos de productos
agrícolas que deben promoverse para la satisfacción
alimentaria son aquellos que se sustenten en las
costumbres de alimenta- ción, tanto
locales, como regionales y nacionales. En cuanto a los cultivos para su
posterior industrialización, se debe
fomentar aquellos que cuenten
con una
mayor renta diferencial, así
como tengan las
posibilidades concretas de generar su transformación ulterior, mediante
la utilización preferentemente del conocimiento interno, tanto de la sociedad
civil, como del Estado.
Para el
cultivo de los
productos antes señalados,
se debe privilegiar
la
conformación de grupos de
eficiencia colectiva agrícola que aglutinen a productores que cultiven su
parcela con sus familiares y trabajadores en espacios agrícolas próximos, lo
cual posibilita una cooperación estrecha y permanente.
Con el fin de fomentar un
desarrollo autosostenido del sector agrícola, es fundamental promover empresas
y/o centros que se encarguen de la comercialización, financiamiento, asistencia
técnica, y de
garantizar un precio mínimo para
los productos, para evitar que las oscilaciones de los precios agrícolas, tanto
internos como externos, atenten contra los esfuerzos productivos y de
productividad de los productores organizados, y se tienda en el sector agrícola
a que la eficiencia productiva y la rentabilidad marchen en una misma
dirección, y no en sentidos contrarios.
En la minería, es
importante impulsar principalmente la pequeña y mediana minería que produzca
los metales necesarios para fabricar los insumos y la maquinaria y equipo que
requieran principalmente las actividades agroindustriales (café, cacao,
algodón, azúcar, oleaginosas, entre otros) y las industrias cuya estrategia se
sustenta en el diseño. Es indispensable que esas producciones sean organizadas
por tipo de metal y espacios económicos en grupos de trabajo colectivo, los
cuales – aparte de establecer sus vínculos con las industrias de procesamiento
de metales, así como participar en ellas
– deben
articularse coherentemente con
las actividades productivas
nacionales, que les puedan
suministrar los insumos, equipos y s ervicios que les permitan conformar una
estructura productiva coherente. Al igual que en la agricultura,
los productores minero -metalúrgicos organizados
deben promover empresas y/o centros
que coadyuven y/o se
encarguen de los procesos de
comercialización,
financiamiento,
educación/capacitación, y
asistencia técnica.
En la construcción deben
fomentarse viviendas de bajo costo, pero dignas, para la mayoría de la
población que, por lo general, reside en alojamientos precarios desprovistos
de las facilidades
mínimas, lo cual
les impide mantener relaciones
familiares adecuadas. Igualmente, es indispensable organizar el proceso
de la instalación de los
servicios básicos de agua y
desagüe, electricidad,
recolección de basura, infraestructura vial, centros de salu d, escuelas, entre
otros. En lo que
concierne a los barrios
de bajos ingresos, todo programa
de edificación de
viviendas populares debe realizarse mediante grupos organizados
de pobladores, independientemente de
que tengan viviendas,
para forjar lazos
fraternos dentro de
la colectividad. Para lograr el
funcionamiento adecuado de estos grupos de trabajo colectivo,
el Estado deberá,
además de proporcionarles los materiales mediante
créditos a largo
plazo con tasas
de interés bajas, facilitarles la asistencia técnica y
la capacitación necesaria.
Los trabajos de
infraestructura vial, de los servicios comunes como agua y desagüe,
electricidad, construcción de escuelas, y centros de salud deberán igualmente
realizarse por los grupos de trabajo colectivo de la construcción organizados a
nivel de barrio, pero mediante el pago de un salario emanado de las empresas
responsables de esos trabajos, independientemente de sus formas de propiedad.
Lo anterior reforzará aún más los vínculos sociales a nivel de los barrios,
ligando las actividades de trabajo con las domésticas, enriqueciendo el tejido
social de base, que es uno de los aspectos centrales para desarrollar
relaciones sociales solidarias.
En cuanto a la
educación, ésta debe ser
reorientada preferentemente a la promoción de la cultura, en base al rescate de hábitos
y tradiciones que promuevan el
trabajo colectivo, así como valores culturales mundiales más adaptados a éstos.
En lo que se refiere específicamente a
la producción, la educación debe privilegiar la forma ción en el campo de la
organización y gestión de las pequeñas y medianas empresas productivas
organizadas, así como en el desarrollo de tecnologías que se adapten a las relaciones
sociales que se pretende
sedimentar. Para ello,
es fundamental un
acercamiento creciente entre la universidad, los centros de
investigación y los productores organizados,
ya sea a nivel de grupos y/o asociaciones. Dentro
de este proceso, no sólo deben definirse los programas de
educación/capacitación a impulsarse para
dar solución a la problemática de la pequeña
y mediana empresa productiva organizada, sino también la cooperación
técnica que se les debe brindar, con la participación activa de los profesores
y estudiantes, con el fin
de articular la
teoría y la
práctica. Los estudia ntes deberían orientar sus
trabajos de tesis
a la solución
de la problemática
de la producción organizada, y al
establecimiento de estrategias de los grupos de trabajo colectivo
en los distintos
sectores de la
producción, poniendo especial
énfasis en aquellos que estén en los lugares donde los productores tienen menos
acceso a los centros educativos y al apoyo institucional. El
proceso de definición de
los problemas y las estrategias para su superación deben ser
realizados a través
de la discusión
permanente con los productores, en tanto ellos son los
principales responsables de llevar a la práctica las recomendaciones.
El sector
salud debe orientarse
hacia las necesidades
principales de la población de
menores ingresos, cuyas
enfermedades provienen princip
almente de la desnutrición, de la insalubridad de su medio ambiente, de la
falta de higiene, lo cual afecta particularmente a los menores. Para prevenir y
curar las enfermedades provenientes de la pobreza, sobre todo en las zonas
rurales apartadas y en los barrios pobres que rodean las ciudades, no se
requiere de una
infraestructura masiva en
base a grandes edificaciones, instrumental sofisticado,
etc., que caracterizó al sector salud de la era
de la producción en masa. Aparte
de resultar muy oneroso
y buro cratizado, tiene una cobertura
limitada, tanto como
porcentaje de la población que
atiende, como espacialmente, dado que se concentra princi- palmente en las
áreas urbanas.
Para responder
a las necesidades
de salud de
la población de
menores
ingresos, en el campo como
en la ciudad, las universidades de medicina, los centros de formación de
técnicos de la salud y enfermeras deben realizar sus prácticas y pasantías
en los barrios y zonas pobres,
conviviendo con la
población, ayudando a
prevenir las enfermedades,
mediante un soporte educativo en lo que atañe al tipo de
alimentación a privilegiar, formas de protección a la niñez, entre otros.
El Estado
debe evitar seguir
promoviendo en el sector
salud el modelo burocratizado,
jerarquizado, centralizado y con tend encia al gigantismo que primó dentro de
la seguridad social, imitando los modelos empresariales de la producción en
masa ahora en crisis. Más bien, el Estado debe fomentar sistemas
descentralizados, flexibles, que se adapten a los recursos y valores de la
mayoría de la
población, tanto urbana
como rural. Aparte
del tratamiento preferencial que debe otorgársele a las enfermedades
inherentes a la pobreza, hay que dar un tratamiento no sólo clínico, sino
psicosocial al cáncer, a las
enfermedades del corazón
y al SIDA,
entre otros, que presentan un alto índice de mortalidad.
El tratamiento, como se señala, debe ser integral, ya que el buen estado anímico
de los pacientes coadyuva a superar sus enfermedades.
Como se
podrá apreciar, la
respuesta no está
en la priv atización de la
seguridad social,
en tanto esto
marginará aún más
a los pobres
cuyos recursos son de lejos
insuficientes para tener acceso al sistema
de salud
privado con sus elevados
precios, lo cual está convirtiendo a éste en una de las actividades más lucrativas. Más bien, la propuesta está
por la reorganización de la seguridad social para que se descentralice, desburocra
- tice y, en ese proceso, se rehumanice.
Para complementar los
grupos de eficiencia colectiva y de innovación en la producción, es imp ortante
promover grupos de solidaridad en los barrios, donde los vecinos puedan
intercambiar en forma no monetaria servicios complementarios, como el prestarle
a un vecino asistencia dental, a cambio de lo que pueda brindarle el
beneficiado, por ejemplo, un servicio de reparación eléctrica u de otra índole.
Para regular
la producción a las necesidades
de la población,
hay que
promover desde la base, en
los barrios y las localidades, asociaciones de consumidores que establezcan vinculaciones estrechas con lo s productores organizados,
para retroalimentarlos con información
destinada a reorientar la producción y/o productos, y educar a los
consumidores a como utilizar éstos en la
manera más eficiente.
Todo el desarrollo del
proceso de producción, en sus distintos niveles de abstracción y actuación,
requiere de un Estado no weberiano y menos de tipo hegeliano. Se necesita de un
Estado desburocratizado, no jerarquizado, y tampoco organizado funcionalmente. Debe propenderse a que el Estado sea flexible
y democrático, por lo tanto que privilegie las relaciones horizontales en su
seno, se articule armónicamente con la sociedad civil y se nutra de sus
prioridades, intereses, en especial de los de los productores organizados y de
los trabajadores, tanto de la producción material como intelectual y de la
salud.
El Estado,
en el marco
de su funcionamiento como
relación social
sedimentada relevante a la
reproducción de toda la sociedad, debe generar un proceso de trabajo
y de valorización en su seno, que
le permita una recaudación fiscal
que posibilite, por
un lado, tender
a una menor concentración de la riqueza y que
fomente la integración productiva entre su diferentes niveles,
es decir, del
más material hasta
el que genere
la innovación tecnológica y el desarrollo de la s ciencias. Por otro lado, su proceso de
trabajo debe producir
leyes destinadas a
reforzar la democratización de
la sociedad a
nivel social, económico,
cultural y político. No debe
circunscribirse sólo a una democratización legal.
El Estado
no puede valorizar
sus servicios como
si fuera una
empresa privada, como
postulan muchos defensores
periféricos del libre mercado,
sino más bien debe, en la valorización de sus prestaciones, tomar en cuenta
aspectos sociales, morales y éticos, con el fin de lograr el bie nestar
general. En lo que respecta específicamente
a las compras a realizar por el Estado, éste debe privilegiar a los
pequeños y medianos productores organizados. Por otro lado, debe regular la valorización especulativa
en las bolsas de valores que
se vie nen fomentando
en las denominadas
“economías emergentes”, y cuyo efecto directo es más bien generar
volatilidad y no incentivar la inversión productiva de mediano y largo plazo.
El Estado debe
propender a descentralizar cada
vez más sus recursos
y decisiones, con el objetivo de apoyar a los municipios, para que éstos
contribuyan decididamente a promover la producción organizada en los espacios
económicos en que son responsables, mediante la prestación de servicios
técnicos, sociales y económicos que potencien la articulación, la eficiencia
productiva y la reproducción ampliada local y regional.
LA ORGANIZACIÓN SOCIAL DE LA PRODUCCIÓN
COMO DINÁMICA DEL DESARROLLO
PROPUESTA PARA
UNA DEMOCRACIA REAL
PARTE II
SEGUNDA PARTE
La organización colectiva
y cooperante de la producción
El caso de República
Dominicana
I. Breve reseña histórica
de la industria y perspectivas
Antes de detallar la
experiencia de República Dominicana, se presentará de manera sucin ta la
historia del sector industrial de ese país, con el fin de dar a conocer el
programa que se desarrolló en el marco del proceso de estructuración que
experimentó la industria en el tiempo.
En República Dominicana,
la industria fabril recién comenzó a constituirse en la década de los treinta
del siglo veinte y a adquirir un marco más formal, es decir
fuera del espacio
físico familiar. Este
desarrollo tardío de la
industria fabril se
debió fundamentalmente a que el
desarrollo de la economía
dominicana s e orientó
principalmente hacia fuera,
haciendo depender su dinámica
y lógica de
estructuración de la
exportación de productos agrícolas
y de la importación de
productos manufacturados, la cual fue incentivada por el decreto
dictado en 1919 que benefició la entrada de 245 productos industriales,
provenientes de los Estados Unidos, que era el imperio dominante de ese
momento, en tanto ese país fue liberado del pago de impuestos por los artículos
que exportaba. Esto último incidió en el desarrollo aún
incipiente de las
sastrerías, zapaterías y la elaboración de muebles criollos1.
Según Roberto Cassa, en la década de los treinta, entre las industrias de cierta importancia que existían en
República Dominicana se encontraban 19 fábricas
de camisas, 3 de ropa hecha, 29 de muebles, 10 de zapatos, 20 tenerías,
4 de queso
y 5 de
mantequilla. En cuanto
específicamente al Cibao, después
de mediados de
la década de
los treinta comenzó
a desarrollarse la pequeña
industria del calzado,
de la confección
y del mueble. Tambié n
cabe remarcar que,
a principios de
la década de los
treinta, campesinos del
Cibao se dedicaron
a sembrar yuca
para el abastecimiento de una
empresa norteamericana productora de almidón.
1 Frank Maya Pons. Empresarios en conflicto. Fondo para el avance de las
ciencias sociales. República Dominicana. 1992.
En la década de los
cuarenta, las únicas grandes industrias existentes en el país eran
los ingenios azucareros.
Por otro lado,
más del 60%
de las empresas industriales
empleaban menos de 5 trabajadores. A partir de 1942, con la inclusión del
artículo 90 en la constitución, se trató, a través de exenciones fiscales,
de pro mover preferentemente industrias
grandes de sustitución de
importaciones. Es en este contexto que en 1944 se celebró el primer contrato
entre el Estado
y una empresa
textilera de cierta envergadura. Posteriormente, la
tendencia a la concentración de la industria se reforzó con la promulgación de la ley nº4, que entró en vigencia
en octubre de 1963 y que fue un intento de institucionalización del
proceso de generación de nuevas industrias, a través de la creación de una
Comisión Nacional de Exenciones Impositivas conformada por cinco funcionarios
públicos y dos representantes de la gran empresa, dejando a la pequeña y
mediana sin representación para poder defender sus legítimos intereses.
Este proceso
destinado a fomentar
la concentración y
centralización industrial
tendió a afectar
el desarrollo de la pequeña
industria, que comenzó a decrecer
a partir de los inicios de la década del cincuenta, tanto a nivel nacional,
como en el Cibao. Por otro lado, se le quitó todo incentivo de desarrollo a la
industria de bienes de capital al
eliminar el pago de impuestos a su
importación, como si fuera una materia prima
importada más. Es decir, que en
estas leyes se contemplaba casi
exclusivamente el impacto que las
exenciones fiscales tenían en la tasa de ganancia de las empresas de productos
finales, sin tomar en cuenta su incidencia en la coherencia productiva y
productividad, que generalmente se da cuando se articula el desarrollo de la
industria de consumo y la de bienes de capital. Además, la
decisión de fomentar
aparentemente la industrialización, incidiendo sólo en el
proceso de valorización del proceso productivo, contribuyó a crear empresarios
con visión fundamentalmente comercial y rentista, cuyo objetivo era maximizar
ganancias mediante la adquisición de insumos importados con bajos impuestos y
la venta de productos finales protegidos, todo lo cual se logró ejerciendo una
presión permanente sobre el Estado. Lo planteado se diferenció radicalmente de
la forma en que otros países
centrales actuaron para promover
un proceso de industrialización
más coherente y autosostenido. Estos países incentivaron, por intermedio del Estado y de instituciones
de la sociedad civil, el desarrollo de la investigación, el mejoramiento
continuo del diseño industrial y la ingeniería del producto, y la introducción
de nuevas formas de organización de la producción para aumentar el flujo
productivo y la productividad. Por otro
lado, tuvieron muy en cuenta la necesidad de que existiera una
proporcionalidad de cierta significación
entre la in dustria de consumo y la que producía la maquinaria y el equipo.
La lógica de
industrialización que se venía siguiendo en República Dominicana, se profundizó
y complementó con la dación en 1968 de la Ley nº299 de
Protección e Incentivo
Industrial, que no
sólo marcó la continuación de la promoción de la industria de substitución de importa- ciones de consumo final para el
mercado interno, sino que se fomentó la instalación de
plantas ensambladoras de
capital foráneo mediante
la creación de zonas francas, donde el diseño, que es el aspecto
estratégico central, como en el caso de confecciones, se define fuera del
país2.
La incentivación de la
participación del capital extranjero, favorecida por la promoción de
las zonas francas,
no solucionó los
problemas de des articulación
del aparato productivo y la carencia de capacidad estratégica de la
clase empresarial. El
Estado, a través
de las zonas
francas, subvencionó
mediante incentivos arancelarios y
tributarios al capital foráneo para que contribuyera en la
instalación de unidades productivas que no
son verdaderas empresas,
es decir espacios
económicos donde se realizan las actividades para producir, y
las que posibilitan su realización. En gran número de casos, esas unidades
productivas ni siquiera constituyen procesos de trabajo completos para fabricar
un producto determinado. Los insumos
provienen del exterior,
y por lo
general, vienen cortados
y preparados sólo para
su ensamble, y
el producto resultante
que, por lo general, tiene un escaso valor agregado,
es envia do nuevamente al exterior para su ulterior culminación y/o
comercialización. Los elementos esenciales que definen las estrategias de las
empresas no se dan en las zonas francas de los países periféricos. Por ejemplo
el diseño, que es un aspecto central en las industrias tales como las de
calzado y confección, se define en el centro, y en muchos casos hasta se
determinan los aspectos más mínimos de la organización del trabajo, quitándole
todos los elementos estratégicos a las industrias en las zonas francas. Las
políticas de comercialización y su implementación son
realizadas en su
integridad fuera del
país y de la
empresa. Como se puede apreciar, en un contexto como el señalado, es casi
imposible promover la capacidad estratégica y de innovación en unidades de
producción que no constituyen verdaderas empresas.
________________
2 Posteriormente, el proceso de concentración
se extiende a la agricultura en 1978 gracias a la Ley nº409 de incentivos
agroindustriales.
La transferencia de
conocimientos sustantivos para desarrollar la capacidad empresarial es
prácticamente inexistente. Igualmente, la posibilidad de fabricar productos con
elevado valor agregado nacional, tanto material como intelectual, es
prácticamente imposible. Además,
hay que recalcar
que, en las
zonas francas, todo el proceso de desarrollo del ensamble se da en el
marco de una gran inestabilidad, por cuanto las unidades productivas
instaladas, que son simples
enclaves, tienden a
desplazarse cada vez
que otros países
les ofrecen mejores incentivos
y les otorgan
la facultad de
pagar menores salarios y menor
protección a los trabajadores. En términos generales, las zonas francas fueron
concebidas para favorecer en mayor medida al capital foráneo que quiere evitar
en sus países de origen el pago de tributos y altos salarios. Si los países
subdesarrollados hubiesen canalizado esa ayuda a la pequeña y mediana empresa,
los resultados en empleo y cohesión social hubieran sido mayores y más
autosostenidos.
En la década del noventa,
como consecuencia del proceso de liberalización de la economía, se eliminaron
de manera progresiva las protecciones y los incentivos a la industria de sustitución de importaciones; pero se mantuvieron las prerrogativas
brindadas a las zonas francas. Más bien, se fomentó la instalación de nuevas
zonas dentro del territorio nacional. Se pensaba que ello incrementaría el
ingreso de divisas para pagar la deuda externa,
y también contribuiría
a solucionar el
creciente problema del empleo y subempleo que estaba ocasionando
el proceso de liberalización de la economía.
El brusco proceso de
liberalización, en un país con una clase empresarial básicamente rentista y un
sector de la pequeña empresa que permanecía en un régimen de acumulación simple
y de supervivencia, ocasionaron la des - industrialización que tuvo manifestaciones
diversas en los distintos tipos de empresas
y agentes que
conformaban la industria.
Las empresas denominadas grandes,
que fueron las
principales beneficiarias de
los incentivos otorgados para promover el modelo de sustitución de importa-
ciones, redujeron el
uso de sus
capacidades instaladas, muchas desaparecieron, y otras se
transformaron en simples importadoras, mientras que algunas tendieron a
combinar sus actividades comerciales con las productivas, privilegiando sobre
todo las primeras.
El deterioro creciente de
las grandes empresas industriales se dio aún en las unidades productivas
que habían recibido
asistencia técnica para transformar sus formas de organización y
de gestión, a fin de adecuarse a la modalidad de producción conocida como
especialización flexible. Ello se debió, entre otros, a que difícilmente la
asistencia individualizada que promovía
un accionar poco
colectivo en lo
económico y menos
en lo político para una defensa
concertada de la industria en general, podía contrarrestar de manera eficaz un
proceso de liberalización que venía siendo impulsado por
los países centrales,
los organismos internacionale s y el
Estado de los
mismos países subdesarrollados. El
problema no es
sólo técnico, es fundamentalmente político. La competitividad de un
sector o del país se obtiene por una combinación creativa entre lo político,
social, económico, cultural, moral y ético.
Como producto del proceso
de liberalización, las empresas pequeñas y medianas aceleraron su proceso de
debilitamiento, haciendo que muchas de estas unidades productivas dejasen de
producir, lo que ha dañado de manera significativa el tejido social de los
barrios populares y comunidades. Este proceso de deterioro de la pequeña
producción se ha manifestado en un creciente desempleo y subempleo, lo cual ha
desencadenado un proceso de lumpenización
con todo lo que ello significa en la pérdida de identidad de los pobladores y en la agudización de la
violencia.
Los escenarios futuros que se avizoran tienen bloques sociales
diferentes que los apoyan. Existe un proyecto político que consiste en
hacer depender el desarrollo de la
industria en su conjunto y especialmente de un sector importante de la
pequeña y mediana empresa, de los intereses, dinámica y lógica de
las zonas francas
instaladas y por
establecerse. En un
futuro próximo, estas zonas tenderían a seguir las orientaciones
estratégicas del tratado de libre comercio entre Estados Unidos, Canadá y
México, donde las empresas maquiladoras de este último dirigirán de manera
progresiva su producción y actividades hacia el mercado interno mexicano, y no
a las exportaciones, como fue la motivación inicial que las llevó a ubicarse
cerca de la zona de frontera para estar en proximidad de su mercado principal
que es el de Estados Unidos.
La incertidumbre creciente
de las zonas francas de valorizar sus productos en el mercado de Estados
Unidos, debido a posibles
restricciones y a la creciente competencia de productores de muy bajos
salarios del Asía, está conduciendo al capital foráneo en conjunción con el
gran capital nacional, que tiene intereses en las zonas francas, a tratar de
solucionar sus problemas de valorización de la producción en el mercado interno
de los países en que están establecidas las empresas de zona franca. Para lograr
lo planteado, los representantes de los intereses de los capitales instalados
en zona franca en República
Dominicana pretenden crear las condiciones sociales, económi -
cas, ideológicas y políticas para hacer factible su proyecto de prácticamente
transformar parte del sector industrial y también del país en una gran zona
franca. Dentro de esta perspectiva, se proyecta atraer al sector más dinámico
de la pequeña y mediana empresa para que se articule estructuralmente a las
unidades productivas ubicadas
en zonas francas, y/o a
empresas foráneas localizadas en Estados
Unidos que mantienen nexos con las instaladas en zonas francas. Con ese fin, se
les ofrece la posibilidad de suplir partes de productos que se fabrican en las
unidades productivas y empresas foráneas que se encuentran ya sea dentro de las
zonas francas o fuera del país. Para legitimar este proceso de castración de la
capacidad estratégica y creativa de la pequeña empresa al limitársele su
proceso de trabajo a sólo partes de un producto concebido
fuera de ellas,
se ha configurado
un proyecto de asistencia técnica que liga una
universidad privada de cierto renombre con fondos provenientes del país foráneo
que sería el principal beneficiario de esta
nueva estructuración dependiente
del sector industrial.
Con este proyecto, se estaría
tratando de justificar este proceso de subordinación de la pequeña industria
más dinámica, así como su separación estructural del resto del sector de la
pequeña producción, planteando
como hipótesis de base, que
sólo bajo la
vinculación subordinada al
capital foráneo de exportación se puede garantizar la
competitividad y supervivencia del sector de la pequeña industria. Todo este
proceso se da en un contexto en que las pequeñas industrias
están enfrentando situaciones
muy difíciles para subsistir, debido
al modelo neoliberal
impuesto que lleva
a muchos pequeños productores
a ceder ante
las propuestas de
los que vienen representando los intereses de las zonas francas, sabiendo
que ello no les generará un futuro promisorio y digno.
El captar a un sector de
la pequeña producción y, de esa manera, dividirlo, crearía las condiciones
objetivas y subjetivas para poder hacer viable la aprobación política del marco
jurídico que permita internar de manera progresiva la
producción de zona
franca hacia el
mercado interno de República
Dominicana, lo cual
debilitará aún más
a este sector
de la industria, que es base de
un tejido social importante donde se encuentran los conocimientos productivos
nacionales, las tradiciones de trabajo colectivo solidario, y la capacidad
potencial para que surja un sujeto social colectivo de transformación de la
sociedad. Como se podrá apreciar, la imposición de un proyecto para subordinar
a la fracción más dinámica de la pequeña producción a los intereses de la zonas
francas, no sólo tiene repercusiones económicas y sociales, sino que sobre todo
tiene implicaciones políticas que llevara n a reforzar al bloque social que, a
través de la historia, ha hecho del incremento de la dependencia foránea una
base para acumular y continuar participando
de manera privilegiada
en el control
de la vida
política nacional. Ante tal
escenario, se ha
venid o construyendo desde
la base productiva (principalmente
de la pequeña y mediana empresa, y aquellas grandes que han demostrado en la
práctica concreta su apoyo democrático y decidido), un movimiento para
desarrollar un mundo de la producción más coherente y justo que posibilite
incrementar el nivel de empleo, reducir el subempleo y elevar los niveles de
ingreso. Este movimiento, aunque incipiente, está conformado por un bloque
social en el que participan los productores, los trabajadores, intelectuales,
pro fesionales y aquellos que han visto
en la propuesta
una alternativa viable
y justa al
proceso de liberalización de la
economía que puede generar crecimiento, pero que no soluciona los problemas de
empleo, morales y éticos de la mayoría de la población. Más bien, los exacerba
generando un proceso de desarrollo del subdesarrollo que hay que detener con
propuestas de nuevo tipo que se inspiren en la creatividad colectiva y el
trabajo cooperante y solidario.
Pero la propuesta no debe
circunscribirse sólo al mu ndo de la
producción, sino que debe ampliarse a toda la sociedad, transformando las
principales instituciones de regulación, el Estado, el sistema político y la lógica
de inserción dependiente en la economía mundial.
II. Aspectos generales y
lógica de la propuesta
El programa de apoyo a la
pequeña y mediana industria organizada que se desarrolló desde el primer
trimestre de 1996 hasta prácticamente el tercer trimestre del 2000, tuvo como
objetivo establecer nuevos principios que deberían regir
en la producción,
su organización y
gestión, así como propiciar nuevas maneras de vinculación
del mundo de la producción con las instituciones y el Estado.
De acuerdo a un análisis
de la situación productiva industrial de América Latina y
el Caribe, de
las experiencias realizadas
que se detallan en la primera parte
del libro y del estudio del sector industrial de República Dominicana, se
propuso realizar un
proceso de transformación de
las relaciones sociales, partiendo
del mundo de
la pequeña y
mediana producción.
La experiencia se centró
en las ramas industriales donde el diseño jugaba un papel central en las
estrategias y donde las dimensiones de las empresas no desempeñaban un rol
relevante en la eficiencia. Aparte de lo anterior, en la selección se tomaron
en cuenta el conocimiento nacional acumulado, el empleo que
generan y sus
posibilidades de desarrollo
espacial descentralizado. Las ramas, donde se concentró la propuesta fueron:
confección, mueble, calzado, metalmecánica
y, posteriormente, se incluyó la
artesanía. El programa logró trabajar con aproximadamente trescientas
pequeñas y medianas
empresas en las
actividades productivas antes señaladas, con un empleo directo
cercano a los dos mil puestos de trabajo. Con estas unidades productivas, se
conformaron alre dedor de más de treinta grupos de eficiencia colectiva, cuyo
número de empresas participantes fluctuaba en función tanto a condiciones
objetivas como: localización, similitud
productiva, entre otras;
pero también a
condiciones subjetivas como la
confianza que se tenían entre empresas,
producto de experiencias de trabajos conjuntos que habían realizado, amistad,
etc. Estos grupos se ubicaron preferentemente en Santo Domingo, Santiago y
Moca, y dentro de estas ciudades, básicamente en barrios populares.
Para desarrollar la
propuesta, se llevaron a cabo dentro del marco teórico del proyecto actividades
simultáneas en diferentes campos y niveles de actuación. Se efectuaron
estudios del sector industrial
y de las diferentes ramas seleccionadas; se identificaron empresas y
personas claves en las distintas industrias estudiadas para discutir la
propuesta y la problemática de la industria y su empresa; y se escogieron
posibles zonas, donde se pudieran conformar
grupos de eficiencia
colectiva que no
ocasionen un uso ineficiente del tiempo por las
distancias entre las unidades productivas dispuestas a cooperar.
En todo este complejo
proceso de estructuración del programa,
se logró identificar a los
productores, con quienes se podría
comenzar a trabajar. Ellos eran
los que tenían acumulados los conocimientos del desarrollo histórico, incluidas
las tradiciones y costumbres de las industrias seleccio - nadas. Con estas
personas, se pudo analizar el proceso histórico de las industrias bajo
estudio, y en
el contexto de
ese proceso histórico,
se estudiaron los cambios en las relaciones sociales dentro de las
unidades productivas, con sus proveedores, entre la empresa y el hogar; así
como se pudo desentrañar el sentido que tenía el tiempo y el espacio en el
mundo de la producción. En todo este análisis, se puso especial énfasis en
determinar la lógica que seguía la articulación de los aspectos tradicionales
con las prácticas modernas en el seno del mundo productivo.
El diálogo que se realizó
con los principales agentes del sector industrial y de los espacios
socioeconómicos estudiados, más el análisis cuantitativo que se pudo efectuar
con la escasa información disponible permitieron definir las líneas de acción
estratégicas para las diferentes ramas y/o fracciones de éstas, que orientaron
en un primer momento nuestro accionar en cada una de ellas en el marco espacial
en que se desarrollaban. Todo el conocimiento acumulado y las líneas estratégicas establecidas
que fueron debidamente discutidas con los productores posibilitaron prec
isar el plan de acción para la conformación progresiva de los grupos de
eficiencia colectiva.
Para la constitución de estos grupos en las distintas ramas,
se definieron
varios campos
de actuación en los que
cabe destacar los
siguientes: el destinado a cre ar
confianza entre los miembros del grupo; el orientado a transformar los
conglomerados que se conformaban; y el encargado de sedimentar relaciones
estratégicas entre grupos,
entre éstos y
las ramas como totalidad y con
las instituciones y el Estado.
El lograr la confianza entre los que dirigían
las empresas fue uno de los aspectos más
difíciles y complejos que demandó
de mucha sensibilidad, perseverancia
y estudio de
las características psicosociales
de los que participaban. En este proceso de lograr
una cohesión social de los distintos grupos de eficiencia colectiva
que se iban estableciendo, se
promovieron visitas a cada empresa para que se vaya eliminando la tendencia de
algunos productores a mantener en secreto la problemática de su empresa.
También s e organizaron encuentros en los distintos hogares de los miembros de
los grupos para conocer
el entorno familiar
e involucrar a
las esposas o compañeras en el proceso de cambio. Cuando
se lograba establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo, se llevaba
a cabo un análisis de la vida de cada uno de sus miembros, principalmente en el mundo de la producción, en presencia de
los demás miembros y, en determinados casos, con la
participación de algunos
trabajadores. Como ya
se señaló previamente, en todo
este mundo de la pequeña producción, hay una gran similitud entre las vidas de
sus principales agentes que crea las bases para lograr procesos de entendimiento y cohesión,
lo que no significa que no existan
antagonismos que muchas veces conduzcan a la ruptura. No vamos a repetir en
detalle las características de las vidas de los que participaron en esta
experiencia, dado que ya se hizo anteriormente, y también porque se tratará
cada una de ellas con cierto detenimiento cuando se presenten las
experiencias de algunos grupos que
fueron desarrollados durante la
experiencia.
La mayoría de los que
dirigen las empresas, como se podrá apreciar posteriormente, han entrado al
mundo del trabajo desde niños, siendo verdaderos niños-hombres. Obtuvieron sus
co nocimientos de la producción en su práctica
laboral cotidiana, y en el
marco de ella,
sedimentaron relaciones de confianza
con trabajadores, empresarios, proveedores
y clientes. Presentan por lo general grandes facilidades para abordar
aspectos concretos de la
producción, pero tienen
dificultades para realizar abstracciones sobre sus
experiencias, así como para manejar los aspectos de organización y gestión de
sus unidades productivas.
En el campo de la
transformación productiva de los grupos y empresas, se incidió básicamente
en el diseño
por el papel
que desempeña en la
articulación entre el proceso de trabajo y el de valorización; igualmente en la
organización de la producción, tratando de conciliar desde la perspectiva del
flujo productivo y el trabajo colectivo las prácticas tradicionales y las
modernas.
La problemática del diseño
y la organización, entre otros,
se discutieron extensamente en las reuniones que se realizaban con los grupos
en una de las empresas de
éste, ya sea
semanal o quincenalmente, conforme
a un sistema de rotación. Las discusiones se ampliaban con sesiones
teóricas y también con aplicaciones prácticas. En todo este proceso se
rescataban y sistematizaban los conocimientos
acumulados por los
participantes, y se complementaban con as pectos que podían
enriquecer los temas tratados. Producto de las discusiones, se plasmaban las
estrategias de transformación del grupo y se definían las acciones a
desarrollar para llevarlas a la práctica. Algunas estrategias
tuvieron que ser
modificadas en sus
procesos de implementación y otras cambiadas sustancialmente. En todo este proceso, hubieron miembros que
se apartaron de los grupos y otros nuevos que se incorporaron, trayendo
en algunos casos
ideas que modificaban
ciertos planteamientos del grupo. Se consideró el grupo como una
estructura social abierta, donde se iban progresivamente sedimentando
relaciones sociales de producción de nuevo tipo en que primaba el accionar
colectivo, tanto a nivel de la teorización
como de la
práctica concreta. En
el proceso de transformación del grupo y como
consecuencia de ello, de las distintas empresas, se trató de superar las
prácticas taylorizadas y/o individualizadas, estableciendo formas de
organización donde se potenciaron la cooperación, la polivalencia y la
combinación entre el trabajo manual e intelectual. En lo que se refiere a la
valorización, se promovieron formas colectivas de adquisición de insumos y
venta de sus productos, de financiamiento y de inversión. Todo ello generó
mayor capacidad de negociación y un uso más eficiente de los recursos.
Igualmente, permitió reducir el excedente que se transfería de la producción a
las esferas del comercio y del financiamiento.
Para mejorar el control de
la gestión de los grupos de eficiencia colectiva, se tuvo que
introducir de manera
progresiva en las
empresas que los conformaban el uso de registros
contables básicos que adolecían, así como el cálculo económico. Los costos eran
determinados de manera deficiente por
falta de información idónea y carencia
de sistemas que incluyeran no sólo los costos directos de producción, sino
también los indirectos y los de estructura. Muchas veces, las actividades
iniciales con los grupos estuvieron orientadas a construir de manera colectiva
un sistema contable uniforme que permitiera, aparte de contar con la
información necesaria para regular las operaciones del
grupo y las
empresas, comparar los
resultados entre empresas y
grupos. Los logros obtenidos en el área de control de gestión variaron según
los grupos. En
algunos, sólo se
establecieron registros mínimos y
difícilmente se pudo lograr llevarlos de manera sistemática. En otros, se
alcanzó mejorar los sistemas de cálculo de costos, y en un número limitado de grupos,
aparte de lo antes señalado,
se introdujo el cálculo perió
dico del flujo de caja, así como de los estados financieros (estado de
ganancias y pérdidas, balance…). El control de gestión fue una de las tareas
que más
tiempo llevó, debido
a la resistencia
de muchos productores
a revelar información y
a practicar de
manera sistemática el
cálculo económico.
Entre los
grupos que se
logró conformar, los
que alcanzaron un
mayor avance en la implementación de sus estrategias fueron aquellos que
llegaron a un grado más elevado de cohesión social de sus miembros, siendo
muchas veces grupos que no tenían los equipos más sofisticados y las empresas
de mayor envergadura. Se pudo apreciar que no existe una relación mecánica
entre mayor composición orgánica del capital del grupo y mejores logros en la
gestión colectiva. Los grupos de una más alta cohesión social sustentaron su
estrategia básicamente en el mejoramiento colectivo de sus diseños, así como de
la organización de la producción del grupo y de las empresas. Articularon
posteriormente este proceso con las
iniciativas colectivas para incrementar las ventas y racionalizar las
adquisiciones. En muy contadas oportunidades,
emprendieron acciones para
obtener crédito, más
bien trataron de financiarse rotando con mayor eficiencia su flujo de caja
y con los excedentes generados. Lo s grupos con menor cohesión social tendieron a propiciar acciones de corto plazo
ligadas principalmente a las ventas y la publicidad, relegando
a un segundo plano los
cambios en el proceso de trabajo. Muchos de estos grupos tuvieron
después de un tiempo que recomponerse y otros dejaron de actuar como grupo.
En el
campo de las
articulaciones entre los
grupos de una
rama, la vinculación sistemática
entre ellos sólo se pudo realizar a nivel de espacios socioeconómicos cercanos.
Se hizo difícil el engarce entre los grupos de una misma rama que estuvieron
ubicados en espacios distantes, debido a que a un gran número de pequeños
productores les era casi imposible ausentarse de su centro de trabajo, porque
en las condiciones imperantes, vivían prácticamente al día. Sin embargo, cabe
resaltar que se realizó un encuentro nacional de todos los grupos donde
participaron alrededor de trescientas pequeñas y medianas empresas, gracias a
lo cual se pudieron analizar las estrategias de las ramas y los grupos. Como
producto de esta reunión, se inició
la creación de
un movimiento para
defender los intereses
de la pequeña producción
organizada e incrementar su área de acción.
Los grupos obtuvieron
logros desiguales en sus vinculaciones con las universidades,
instituciones, que supuestamente
deberían brindarles apoyo, y el Estado central. En cuanto a las universidades,
un grupo de estudiantes participó en la experiencia y aquellos que se adecuaron
mejor al mundo de la pequeña producción
fueron incluidos en el programa una vez concluidos sus estudios. Por otro lado,
algunos profesores de ingeniería industrial y economía incluyeron en sus cursos
la temática de la pequeña producción organizada. Con las instituciones de
capacitación, la articulación fue problemática, ya que sus programas responden,
por lo general, a esquemas importados y destinados a la gran empresa. Se
hicieron igualmente difíciles las vinculaciones con otras instituciones
supuestamente de fomento, debido a
su burocratización y a que
sus intereses y
conocimientos no estaban
dirigidos a la
producción, y menos
a la de
la pequeña producción organizada.
El Estado, en gran medida,
no tiene entre sus prioridades el desarrollo de la pequeña producción,
más bien podría
decirse que está
contra ella al propiciar iniciativas para que las zonas
francas destinen progresivamente su producción al mercado interno, como fue el
caso del sector confección, que afortunadamente se pudo frenar temporalmente
por la presión de la pequeña industria organizada de esta rama, que demostró
tener la capacidad de convocatoria para lograr el apoyo del resto del sector no
organizado.
De todo lo señalado, se
puede apreciar que el proceso de consolidación de la pequeña empresa mediante el trabajo colectivo y cooperante,
recién está comenzando a crear
sus bases de
sustentación y todavía
no ha podido penetrar en los diferentes campos y
niveles de la sociedad dominicana. De no consolidarse un movimiento de cierta
solidez partiendo de la producción organizada que pueda defender sus intereses,
el futuro de este sector y de toda la producción, sobre todo industrial fuera
de la zona franca, se torna muy incierto por la lógica dominante impulsada. El
gran capital foráneo asociado al gran capital nacional está por el desarrollo
de una industria de ensamble que no
sólo destine su
producción al mercado
externo, como venía haciéndolo,
sino que trate de hacerlo en el mercado interno, contribuyendo con ello a un
proceso de debilitamiento y descomposición de todo el tejido social que depende
del mundo de la producción nacional orientada preferentemente al mercado
interno.
A continuación,
se presentarán las
experiencias de algunos
grupos de eficiencia colectiva
seleccionados en función a sus niveles distintos de cohesión y desarrollo.
Estas experiencias se han organizado por ciudades y por ramas y, para una mejor
comprensión de ellas, antes de ser detalladas, se presenta brevemente el
entorno socioeconómico y cultural del espacio en que se desarrollan y la
historia de la industria en que se encuentran.
III. Santo Domingo y la pequeña y mediana
industria organizada
Breve reseña histórica de
la estructuración de Santo Domingo
La ciudad de Santo Domingo
fue fundada por Bartolomé Colón en 1498, en la parte oriental del río Ozana. A
finales de 1502, la villa de Santo Domingo se
transfirió al margen
occidental de ese
río. Durante el
Gobierno de Nicolás de Ovando en
1508, alcanzó gran auge y se convirtió en el centro político de la isla. De
Santo Domingo salían los que iban a conquistar tanto Perú como México. Fue la
primera ciudad en que se planificó su desarrollo espacial, adquiriendo
la forma de
un damero. Esta
forma de expansión urbana fue exportada a otras
ciudades del continente americano. A partir de
1560 comenzó el
estancamiento económico de la ciudad. Sus funcio nes sólo
se limitaron
a aspectos administrativos y
militares. Para abastecer
a la ciudad, venía una vez al año
desde México un barco con provisiones y los sueldos para los funcionarios y
militares. La pobreza de la ciudad de Santo Domingo era tan grande que se
expresaba en la ausencia de esclavos. Esta situación hizo que la ciudad se
mantenga dentro de sus murallas entre los siglos XVIII y XIX.
En 1822 se produjo la
invasión haitiana y como consecuencia, la ciudad fueremodelada, especialmente
alrededor del parque Colón.
Este proceso de transformación de la ciudad
estuvo a cargo de arquitectos franceses.
En 1844, después de
la expulsión haitiana,
la ciudad contaba
con 50 mil habitantes, que se dedicaban básicamente
al comercio y la ganadería. Durante
el Gob ierno de Ulises
Heureaux se abrieron las murallas
de la ciudad por la
parte oeste de
ésta, fundándose los
ensanches de Ciudad Nueva y Guibia. A principios del siglo
XX, San Carlos, que se situaba al noroeste
de las murallas,
se juntó espacialmente
con Ciudad Nueva.
Es importante señalar igualmente que durante esa época, llegaron
inmigrantes españoles que efectuaron inversiones importantes en nuevas
edificaciones.
La ciudad, en las primeras
décadas del siglo XX, comenzó a estratificarse en función
a las dis tintas
clases sociales existentes.
Los ingenieros se instalaron al norte de la ciudad. La
población de mayores ingresos se ubicó de las Mercedes al Norte. Además,
surgieron barrios populares como Villa Juana, Villa Consuelo y Villa Francisca.
En Septiembre de 1930, el ciclón San
Zenon destruyó prácticamente la ciudad de Santo Domingo, lo que creó las condiciones
objetivas para que
el dictador Trujillo
reconstruyese la ciudad. Se
apropió de la zona oeste del centro de Santo Domingo, con el fin de construir
el aeropuerto. En la parte norte de éste, creó la zona industrial.
Posteriormente, se establecieron colonias en los alrededores de la ciudad y se
hizo el ensanche de la Luperon.
En 1955,
se inauguró la Feria de La
Paz, que se convirtió
en el centro administrativo de la ciudad. En 1956, se elaboró el primer
plan de desarrollo urbano, en el cual se propuso la zonificación de la ciudad y
la planificación vial. A partir de
1961, se inició un proceso
migratorio importante hacia Santo
Domingo. El crecimiento de la
población era de aproximadamente 6% anual, como producto del
levantamiento de la prohibición que
ejercía Trujillo sobre las migraciones.
En 1965, se produjo la
invasión de los Estados Unidos que dividió la ciudad en dos, mediante un
corredor que actualme nte es la avenida 27 de febrero, con el fin de aislar a
los que luchaban por su expulsión. Los banqueros y comerciantes más adinerados
que estaban en el centro de la ciudad se desplazaron hacia Arrollo Hondo.
En 1966,
el Presidente Balaguer quiso
convert ir desde su perspectiva a Santo Domingo en un París. Para ello,
utilizó desde su lógica e intereses el primer plan de desarrollo urbano
realizado por Anatole Zolov en 1956. Hay que señalar, que la infraestructura
vial que se edificó, tendió a beneficiar al grupo económico de su entorno.
Balaguer, dentro
de su concepción del
desarrollo de la ciudad, tendía
a negar todo lo popular.
Prácticamente, la parte informal
de la ciudad no existía desde su
perspectiva. Cuando se desarrollaban nuevos barrios populares, como por
ejemplo, los Alcarrizos, se trasladaba a la población a su nuevo
espacio y se
dejaba su desarrollo
a la propia
iniciativa de la población, sin ninguna planificación
previa. Balaguer desarrolló zonas industriales para supuestamente fomentar el
pro ceso industrial, en el marco de
modelo de sustitución
de importaciones, desarrollando
las zonas de Herrera y las de Haina.
En 1986, se recibió una
donación italiana para mejorar el desarrollo urbano, pero no se realizó un uso
racional y eficiente de ésta. En 1994, se formuló el plan director para la regulación de la ciudad
y, en la actualidad, se han
realizado obras de
infraestructura vial, con
el fin de
construir pasos a desnivel dentro del marco de una concepción
periférica de la modernidad.
La industr ia del mueble
en Santo Domingo
Hasta la primera mitad de
la década del cincuenta, la mayoría de las unida- des productivas del mueble
tenían, en términos generales, una división de trabajo de la producción muy
limitada, en tanto los métodos de fabricación eran, en gran
medida, de tipo artesanal. Una
muestra de ello es que las
empresas de mayor envergadura en la actualidad, que tuvieron sus orígenes
en épocas anteriores
a la década
del cincuenta, comenzaron
de manera artesanal. Una de las
principales empresas actuales, que es la Nacional, en sus inicios hace aproximadamente cincuenticuatro años,
tuvo una organi- zación artesanal. La escasa división del trabajo de las
unidades productivas, hasta
principios de la década de los cincuenta, hacía
que la producción tuviera poco flujo y el tiempo de fabricación fuera
extremadamente largo. A lo anterior, hay
que agregar que hasta esa época, el público,
en general, tenía preferencia por el mueble que tuviera bastante
tallado, lo cual hacía aún más prolongado el proceso de fabricación. Así tenemos, por ejemplo, que
en esos tiempos, la producción sólo de la pata de una cama colonial con
mosquetero duraba aproximadamente tres meses.
En 1954, cada unidad
productiva que fabricaba muebles tenía en promedio cinco trabajadores. Con
posterioridad, la rama de muebles comenzó a concentrarse, lo cual se expresó en
una disminución en el número de establecimientos, pero en un incremento del
número de trabajadores por establecimiento y en el nivel global de las ventas.
En 1959, el prome dio de operarios por unidad productiva era de aproximadamente
once trabajadores, y las ventas alcanzadas fueron casi 3.5 veces mayores que
las del año 1954. Para finales de
la década del
cincuenta y en
el sesenta, las
unidades artesanales se habían
transfo rmado en talleres
que contaban con
una organización más fabril
del proceso productivo.
Entre los principales talleres que
operaban en la
década del sesenta,
estaban: la Nacional (muebles tapizados); la Curazao
(muebles escolares); Industria Robledo (mueble s para
el hogar); Mueblería
Varona (muebles para
el hogar); Mueblería Tavara
(muebles para niños);
Yo -Yo Muebles (exportaba muebles del
hogar a Estados
Unidos); y Arte
y Oficio, que
fabricaba muebles para el Gobierno.
En la
década del setenta,
surgieron un conjunto
de empresas de
cierta envergadura, en el marco del modelo de sustitución de
importaciones, que venía impulsándose a través de incentivos a este tipo de
industrias. Entre las empresas que emergieron estaban: la Mueblería Santa Fe,
Muebles Solaire y Muebles Juan Omar. Posteriormente aparecieron nuevos
empresarios, como Vincente, Sansari y Reynoso, los cuales participaron
posteriormente en la constitución del grupo de eficiencia colectiva CODEMA.
En el ochenta, el recelo
que existía entre los empresarios del mueble, que los llevaba a mantener en
secreto la situación de sus empresas, comenzó a ser superado. Por otro lado, se
promovió la formación y capacitación de los empresarios. Los participantes a un
curso de INFOTEC en 1985 decidieron constituir la asociación de pequeñas y
medianas empresas APEMEFAN, eligiendo
como su primer
presidente a Ramón Sánchez.
Para su confor- mación y organización, recibieron
asesoría de la asociación de fabricantes de muebles del Cibao, APROMUCI.
Igualmente, para impulsar e l desarrollo de
la asociación, Fomento Industrial,
los asistió en la
realización de una feria de muebles que se efectuó
conjuntamente con la de la industria metalmecánica.
La asociación se organizó
en función al tipo de materia prima que utilizaban las empresas (pino, mimbre,
caoba), y para lograr la cohesión entre sus miembros se
promovieron visitas de
los empresarios a
las diferentes unidades productivas
que conformaban APEMEFAN.
Como producto de este proceso de acercamiento entre los industriales, la as ociación creó un consorcio para la
compra conjunta de materia prima. Para este fin, se logró recolectar alrededor
de diez mil pesos, realizando una compra colectiva de pintura. El gran número y
diversidad de tipos de empresas hicieron que no prosperara el consorcio.
En el
noventa, surgió una
tendencia a la
especialización por línea
de productos en algunas unidades productivas. Entre ellas, cabe destacar
la empresa de la familia Roa que se concentró en la fabricación de muebles de
cocina, la cual en la actualidad ha logrado expandirse y exportar. Otras que se
especializaron fueron la empresa de Ramos, en muebles de oficina, y la
mueblería San Rafael, en muebles tapizados.
En la actualidad coexisten
empresas de diferentes dimensiones que poseen diversas modalidades de
producción. Hay unidades productivas grandes que no sólo fabrican muebles, sino
también los importan, tendiendo a que esto último vaya
primando con el
consiguiente impacto en
la producción nacional. En
lo que se
refiere a las
unidades pequeñas y
aún en las medianas, existen
sistemas de trabajo
no sólo fabriles,
sino también artesanales, donde
el control del proceso de trabajo recae en el propietario, o en los
ebanistas que contratan
a su propio
personal para elaborar
los diferentes tipos de muebles que les encomiendan. Entre esta
diversidad de empresas y de modalidades de fabricación, también hay aquellas
empresas que han alcanzado formas avanzadas de producción, como es la modular,
que posibilita lograr un gran flujo productivo y calidad.
Ultimamente, se está
tratando de impulsar el desarrollo de la industria del mueble de
manera coherente. Los
diferentes aspectos que
conforman el mundo del mueble
comenzaron a articularse estratégicamente y de manera participativa, proceso en
el cual los grupos de eficiencia colectiva desempeñaron un papel central. La
madera, originaria de Zambrana, que se estaba produciendo a través de
seiscientos productores fue sometida a un procedimiento apropiado
de secamiento mediante un horno
solar que se pudo establecer con la colaboración de un técnico de
Honduras. Este tratamiento de la
madera hizo que los grupos de eficiencia
colectiva del mueble de Santo
Domingo y también del Cibao comenzasen a interesarse de manera creciente
en la adquisición de madera proveniente
de Zambrana. Para mejorar el
grado de organización de los grupos de Santo Domingo en las operaciones de
compras en conjunto de la madera, el grupo CODEMA estudió la posibilidad de
establecer una empresa con el fin de almacenar temporalmente la madera
procedente de Zambrana para su ulterior distribución entre las
empresas de los grupos del mueble.
Cabe resaltar que también
se vinculó las actividades de los grupos con las de la comunidad a la cual
pertenecían. En el grupo de los Alcarrizos se promovió la
confo rmación de un
colectivo de empresarios
para brindar diferentes tipos de
servicios (plomería, carpintería, albañilería) a la industria de la
construcción. También, se estaba fomentando la articulación entre los diferentes
productores de los Alcarrizos, mediante la realización de ferias.
Los grupos de eficiencia
colectiva del mueble
El CODEMA. Su constitución
como grupo
Este fue uno de los grupos
que primero se conformó no sólo en la industria del mueble, sino en toda la
experiencia. Para la constitución del CODEMA, se visitaron aproximadamente
cincuenta empresas, tanto de la zona oriental de Santo Domingo como de la parte
oriental de ésta. En cada una de las unidades
productivas visitadas, se
explicó en detalle
la filosofía del programa, sus objetivos, la estrategia para su implementación, entre
otros, en tanto ésta era la primera experiencia de aglutinar empresas en
República Dominicana para que actúen estratégica y cotidianamente de manera
cooperante. Y por no existir
en el país
antecedentes de experiencias similares, la labor de formar
este grupo fue compleja, pero también por la tendencia histórica de las
empresas de operar principalmente de manera individual por la cultura
empresarial, que de manera directa o indirecta, se les fue infundiendo en
formas diversas.
El grupo, en su primera
fase de desarrollo, estuvo integrado por quince empresas básicamente medianas
que se ubicaban en su mayoría en la zona oriental de
Santo Domingo. La
composición inicial del
grupo fue transformándose a
medida que se
fuero n materializando determinadas propuestas concretas de
proyectos de carácter colectivo, lo que implicaba compromisos financieros
y mayores vinculaciones estructurales
entre las empresas. La promoción de un centro común de exhibición y distribución
de mueble s por el grupo, que sirviera de vehículo para la especialización de
la producción entre las diferentes empresas, ocasionó un complejo proceso
de decantación entre
los integrantes del
CODEMA. De las
empresas iniciales, sólo permanecieron
seis, a las cuales se unieron
cuatro nuevas y otras cinco se encontraban en proceso de integrarse. El CODEMA
optó por considerar que el
grupo era un
colectivo abierto, donde
se permitía el ingreso de nuevos miembros, siempre que se
comprometieran a contribuir
decididamente en llevar adelante los lineamientos estratégicos definidos por
el colectivo. Lo
anterior logró oxigenar
el accionar del
grupo, contribuyendo a aumentar
su capacidad de innovación y su madurez para enfrentar los distintos
problemas que surgieron en el marco
de intereses diversos.
La historia de la
conformación de las empresas de CODEMA
Con el fin de ir
profundizando en el conocimiento de la
lógica que siguen los procesos de
conformación de las empresas del mueble,
se seleccionó entre éstas un grupo represen tativo de dirigentes, tanto
de los que integraron desde un comienzo el CODEMA,
como de los nuevos, para
conocer las historias de
sus vidas en
la producción y
la manera en
que lograron constituir sus
unidades productivas.
Marcelo, uno
de los miembros
fundadores del grupo
CODEMA, no se inició trabajando en el mundo del mueble.
Estudió mecánica, y comenzó a laborar en un campo distinto, el de la química,
donde realizaba funciones de químico en el laboratorio de una fábrica de
helados, y luego de permanecer por un periodo relativamente corto, se fue a una
fábrica textil en la cual trabajaba su hermano, para encargarse del montaje de
telares.
En 1972,
Marcelo trabajó en
la Falconbridge, una
transnacional de
ferronickel, como
mecánico. Estando empleado en esa empresa, puso un pequeño taller de muebles
con cuatro de sus hermanos, de los cuales dos eran ebanistas y los otros
mecánicos. Sus conocimientos de mecánica le permitieron adecuar, transformar y
fabricar máquinas para su taller, en tanto el nivel de complejidad técnica era
menor que el de las máquinas que estaba acostumbrado a reparar y construir en
el sector metalmecánico.
A finales de 1976, se
liquidó la sociedad y en 1978, comenzó a trabajar solo en un nuevo taller que
estableció con un capital inicial casi insignificante, que sólo le permitió
adquirir madera para poder fabricar y vender un banco. El capital adicional, para
adquirir las herramientas y maquinaria básica, lo obtuvo a través de un pequeño
crédito que le dieron los proveedores del equipo y me diante la venta de rifas
a los trabajadores de la Falconbridge. Marcelo
se inició fabricando
muebles en base a catálogos
de un amigo italiano, que se los
traía cada vez que venía a República Dominicana. En
1982, como
requería expandir sus
actividades, se asoció
con Patricio Habreu y lograron
poner un taller con catorce operarios. En 1984, gracias a un dinero ganado por
los distintos encargos que Marcelo realizó a su amigo italiano mientras éste
estaba de viaje, adquirió la parte de su socio.
En el periodo comprendido
entre 1985 -1987, los nuevos estilos de muebles que empezó a fabricar tuvieron
gran acogida y eso le permitió ampliar su fábrica y adquirir su casa, otorgando
como pago muebles. La expansión de su negocio demandó de un nuevo local, para
lo cual solicitó un crédito a ADEMI. En su nueva fábrica, logró tener hasta
cincuenta trabajadores. Un incendio en el cuarto
de pulimento destruyó su fábrica
y, debido a ello, viene atravesando
problemas de capital
de trabajo. Esta
situación lo ha llevado
a tener que depender de
manera creciente de los proveedores, y hasta en algunos casos, a compartir las
utilidades obtenidas de los muebles que fabrica, a cambio del suministro de los insumos
necesarios para que pueda cumplir con
sus pedidos. Toda
esta situación lo
ha conducido a reducir su personal a veinte trabajadores.
Dennis es otro
de los empresarios que forma parte
del grupo CODEMA desde sus
orígenes. Desciende de una familia de ebanistas, donde treinta de sus miembros
trabajaron en la madera. Diez de ello s tienen talleres en Santo Domingo. Desde
muy niño, Dennis
aprendió con su
padre a trabajar la madera
y a los
catorce años ya
se desempeñaba como
ebanista. A los dieciséis años, poseía su primer taller,
el cual sólo funcionó un año. Instaló una segunda pequeña empresa en 1978, que
llegó a tener hasta veinte trabajadores. En ese taller, trabajaban también su
padre y su tío. Uno de los clientes principales de la empresa era IBM, a la
cual le prestaba servicios de carpintería.
El cese de las relaciones
con esta empresa en 1980 causó el
cierre de su taller.
Al desaparecer su empresa,
Dennis se empleó en el taller de Luciano, que es también un integrante del
grupo CODEMA. En sus tiempos libres, efectuó trabajos en hierro, así como
vendió maquinaria y herramientas. A finales de 1983, instaló
nuevamente un taller
con algunas herramientas
que pudo adquirir con sus escasos
ahorros y con maquinaria que le prestó un amigo de su padre, que tenía una
empresa de muebles. Inició sus operaciones solo, cumpliendo tanto con las
actividades de producción como las de ventas y administración. Antes del año,
ya contaba con diez operarios. En 1989, su fábrica cambió de ubicación, y en
1994, logró crecer significativamente. En 1997, contó hasta con sesentiséis
trabajadores. El último huracán y la competencia foránea, especialmente la del
mueble de Tailandia e Indonesia, están incidiendo significativamente en el
nivel de sus operaciones y en la actualidad se encuentra con sólo trece
trabajadores.
Oscar es otro de los
fundadores del grupo CODEMA. Aprendió desde niño a trabajar madera en el taller
de su padre. A los doce años, ya sabía hacer muebles. A
los diecinueve años,
entró a la
universidad a estudiar arquitectura. Una vez que se
graduó, trabajó seis años como arquitecto en la empresa CODETEL. Mientras
laboraba en esa empresa en 1993, puso un pequeño taller
de muebles que
daba ocupación a
seis trabajadores. Sus estudios de arquitectura le permitieron
elaborar buenos diseños para sus muebles, lo que le posibilitó reunir en corto
plazo una clientela de cierta significación.
La expansión rápida
de su demanda
lo llevó a
tener que mudarse, ya que venía
trabajando en un local pequeño que le fue alquilado por un
amigo. Se cambió
a un local
de aproximadamente 253m2
de superficie, con sus catorce trabajadores. Operó en él durante cuatro
años, pero el nivel de operaciones que logró, hizo que ese espacio le fuera muy
limitado. Actualmente tiene un local propio, donde ha podido ordenar mejor su
maquinaria. En esta nueva fábrica, tiene veinticinco trabajadores. Oscar,
si bien
ha logrado un
buen nivel en
el diseño de
sus muebles, tiene problemas en el flujo de su producción
y también en el control de la calidad que no ha logrado internalizar en el
proceso de fabricación.
Santiago es uno de los
prin cipales impulsores del grupo CODEMA desde que éste se conformó. Estudió
para sacerdote, pero luego de cinco años, se retiró. Deseaba estudiar medicina,
pero era consciente de que en su pueblo de San Juan de los Llanos, un médico
tenía un salario que no le permitía
vivir. Comenzó a trabajar a los veintiún años en el seguro social, pero lo
despidieron por estar contra la política de Trujillo. En el año 1961, ingresó a
trabajar al Ingenio Consuelo en el área administrativa. En 1967, se dirigió a
Santo Domingo, donde laboró durante tres años en Delta Comercial. El 15 de Mayo
de 1970 viajó a Estados Unidos, donde empezó a trabajar diez días más tarde en
una fábrica de almohadas. Entró como triturador de jebe que se utilizaba para
rellenar las almohadas y luego, lo transfirieron para que se encargase del
pesado del material de relleno.
Santiago, a los tres meses
fue ascendido a supervisor de producción de la empresa, sin que supiese todavía
inglés. Con el fin de que aprendiera ese idioma, lo enviaron a un instituto,
San Peter College, para que lo estudiara. Posteriormente, lo promovieron a jefe
de producción, encargándole elaborar los programas de producción y sincronizar
las diferentes operaciones que conformaban el proceso de fabricación. Después
de laborar más de dieciséis años en esa fábrica, decidió regresar a su país.
Los dueños de la empresa trataron de retenerlo, pero Santiago se mantuvo firme
en su decisión. En 1987, instaló una fábrica de muebles con un amigo. El aportó
cuatro mil pesos y su socio compró
la maquinaria. Posteriormente, se separó de su socio y abrió un taller con
nueve trabajadores. Desarrolló sus propias líneas de muebles, las cuales tenían
gran acogida del público, como por ejemplo los comedores de la Castellana y
Santo Domingo. Impulsó la abertura de una sala de exhibiciones, donde colocó
parte de su producción y aquella de algunos miembros del grupo CODEMA, lo que
coadyuvó a que se tendiese a una especialización, pero flexible, dentro del
grupo.
Luciano es
un nuevo participante
del grupo CODEMA,
pero ya era conocido y apreciado por algunos de sus
miembros. Su vida en el mundo del
trabajo se inició
desde cuando era
niño, ayudando a su padre
en actividades agrícolas. A los diecinueve años,
se trasladó a la capital en busca de trabajo y muchas veces tuvo que
pernoctar en autos abandonados, en cuanto no tenía empleos fijos que le
garantizaran un ingreso idóneo para alquilarse un cuarto.
En 1970, empezó a trabajar
como aprendiz de tapicería. Logró hospedarse en la casa del tapicero, y de esa
manera, no sólo aprendió el oficio, sino también la
forma de vida
del dueño del
negocio. Posteriormente, fue empleado en la fábrica Nacional, dónde
hizo funciones de tapicero, pulidor y
operador de máquinas. En 1975, después de ciertas desavenencias con su jefe,
dejó la empresa. Posteriormente, trabajó en otras unidades productivas del
mueble, como el Escándalo, la Fabulosa y en la mueblería Santa Fe. En esa
última, no cumplían con el pago de su salario y muchas veces ni tenía el dinero
suficiente para pagar su
pasaje para ir
a su trabajo.
Afortunada- mente, se sacó un pequeño premio de la lotería que le
permitió solucionar temporalmente su situación económica.
Luego, trabajó en varios
talleres pequeños del mueble y como vendedor en una empresa donde el dueño
tenía escasos conocimientos sobre la madera y había un encargado de la
producción, que tampoco sabía producir bien. Al poco tiempo, Luciano se vuelve
responsable de la producción, pero tenía que seguir encargándose de las ventas.
El dueño se retiró del
negocio y dejó a su hermano, el cual al corto tiempo lo vendió, pero le regaló
a Luciano un torno y una máquina de corte. Para poder iniciar su propia
empresa, Luciano se puso en contacto con un proveedor, con el fin de lograr un crédito para capital
de trabajo. Este le otorgó 1200 pesos,
así como un local en el patio
de una de sus casas. Luciano,
fundamentalmente con crédito de proveedores, logró montar
un taller que llegó a tener quince trabajadores. Sin embargo, debido a
que usó parte de su capital de trabajo para ayudar a amigos que estaban
atravesando por momentos económicos difíciles, tuvo que cerrar su empresa.
En 1980,
constituyó una pequeña
empresa con un
amigo. Obtuvo un préstamo
de 21 mil
pesos de una
financiera, el cual
no pudo pagar
por carecer de una buena administración económica y financiera del
taller. Ello llevó a que le embargaran
su negocio y también su camioneta.
Con un pequeño préstamo de su
padrino y otro de una institución financiera abrió nuevamente un pequeño
taller. Logró tener pedidos importantes de muebles, lo cual lo hizo expandirse
rápidamente. Trajo a trabajar con él a tres de sus hermanos, dos de los cuales
se han independizado, mientras que su hermana permanece laborando con él,
haciéndose cargo de unas de las tiendas que tiene para
comercializar los muebles
que produce. En
la actualidad, su empresa cuenta con cincuenta trabajadores
y tiene dos tiendas donde vende parte de su producción y de algunos miembros
del grupo. También expone sus muebles en el salón de exhibiciones de Santiago.
Luciano tiene un gran apego por la comunidad donde nació. Está construyendo un
taller en ella, con la finalidad de que los jóvenes puedan aprender a trabajar
la madera.
Edy es un pequeño
empresario dedicado a la tapicería que ha ingresado recienteme nte al grupo
CODEMA. Se inició en el mundo del trabajo a los catorce años en el taller de
muebles de un amigo de la familia. En él, se dedicó a
reparar muebles tapizados.
Tuvo que alejarse
de la empresa, porque le dejaron de pagar debido a
problemas de liq uidez.
En 1988,
entró a trabajar
en otro taller
de tapizado. Cuando
estuvo laborando en esa
empresa, consiguió un
trabajo por su
cuenta que le permitió disponer de cierto excedente, el
cual utilizó para fabricar sillas tapizadas con brazos de madera que lo gró
colocar a un buen precio en el mercado.
Con sus ahorros, y en el espacio que le proporcionó la mueblería Lora, instaló
su propio taller contando, aparte de él, con un trabajador. Ultimamente, emplea
cinco trabajadores, entre los cuales, dos son sus hermanos. El hecho de haberse
iniciado prácticamente sin capital, lo llevó a enfrentar problemas de liquidez,
lo que lo condujo a verse en la obligación de vender cheques a futuro, los
cuales, para ser aceptados, son sujetos a recargos importantes. Ello le me rmó
el excedente que generaba su negocio. Su participación en el grupo le permitió
solucionar su problema de capital de trabajo, mediante su participación con el
grupo CODEMA en ferias y también colocar muebles
en las tiendas
de Luciano y
en el salón
de e xhibiciones de Santiago.
La división del trabajo y
la organización en las empresas del CODEMA
Las formas de producción
en el grupo CODEMA son diversas, dependiendo en gran medida de la intensidad y
continuidad del flujo productivo, como de las
prácticas de trabajo
que se han
sedimentado en cada
una de las empresas. Existen
procesos productivos en
que se articulan
formas artesanales y fabriles, y donde el control de gran parte de la
fabricación está ejercido por los ebanistas
y su equipo. Hay procesos
de fabricación que siguen la lógica
de la producción
en masa por
lote, y otro
la de la producción
modular3. El flujo
productivo y las
prácticas laborales han incidido igualmente en las modalidades de
pago a los trabajadores.
La concepción de los
productos también es diferenciada. Esta va desde una simple copia de diseños de
muebles de revistas hasta la creación de líneas propias. Por otro lado, hay
muebles que se diseñaron desde la perspectiva de promover el flujo productivo,
mientras que en otros, se privilegiaron lo estético y lo tallado.
En la empresa de Marcelo,
el proceso de trabajo está organizado principal- mente por familia de
productos. Cada una de estas familias está a cargo de un ebanista con su equipo
de trabajo. Ellos realizan las operaciones que van desde el corte en bruto hasta
antes del pulido. Esta última operación, como la pintura y el tallado, se
encuentran bajo el control directo del propietario. Es a partir de estas
operaciones que se trata de controlar la calidad, pero 3 La
producción modular la
realiza una empresa
que, si bien
no pertenece formalmente al
grupo, ha mantenido una relación estrecha con éste.
también, darle un buen terminado,
que es uno de los aspectos que ha caracterizado
el mueble de
Marcelo. El ha
ido transfiriendo sus conocimientos, para alcanzar un buen
acabado de los muebles, a las otras empresas del CODEMA, en especial a la de
Santiago.
La empresa de Marcelo fue
una de las que introdujo cambios importantes en el proceso de fabricación, como
la centralización del corte bruto, y también estableció formas de pago
orientadas a garantizar la calidad. Sin embargo, el incendio
que tuvo en
su fábrica le
generó una pérdida importante de capital de trabajo que
ha incidido en su flujo productivo, que lo ha llevado a tener que pagar por
ajuste y volver a otorgarle el control sobre el corte bruto a los ebanistas.
Si bien la mayoría de los
diseños no han sido creados por él, Marcelo ha desarrollado una capacidad
de modificación acertada de los diseños que copia, con el fin de que se adecuen a los
requerimientos estéticos del consumidor dominicano. Comercializa sus muebles
principalmente a través de la Curazao. Con los proveedores, mantiene relaciones
especiales, debido a la pérdida que tuvo de capital de trabajo. El que le
suministra la madera se la otorga a crédito y Marcelo la paga cuando vende los
muebles, dándole, además del valor de la madera, una participación en las utilidades que se obtienen.
La empresa de Dennis
mantiene un vínculo estrecho con el sector de la construcción, en tanto se
encarga de decoraciones y muebles para los diferentes tipos de edificaciones
que se construyen en el país. La lógica que ha
seguido de articulación
con las empresas
de la construcción, ha conducido a que no tenga líneas definidas
de productos, por lo que dispone de un número elevado de ebanistas.
En la actualidad, esta
fábrica cuenta con nueve ebanistas encargados con su equipo de desarrollar las
órdenes de producción que reparte Dennis, desde el corte bruto hasta el pulido,
el cual, conjuntamente con la pintura, es controlado centralmente. En estas dos
actividades se concentra el control de calidad, tanto por parte del propietario
como del supervisor de producción. Los pintores, a su vez, tienen la
responsabilidad de controlar la actividad de pulido que se ha convertido en el
cuello de botella del flujo productivo.
El sistema de pago es
combinado. A los ebanistas y pintores, se les paga por ajuste, mientras que a
los pulidores, se les otorga un salario fijo. A los ayudantes de los ebanistas,
les paga la empresa. Sin embargo, cabe resaltar que cuando el volumen de producción
es elevado, el ebanista puede subcontratar personal adicional, al cual debe
pagar directamente.
El mueble que produce
Dennis es de alta calidad y muchas veces, su diseño es exclusivo. En varias
ocasiones, ha desarrollado diseños originales, pero en gran medida, se ajusta a
los requerimientos de sus principales
clientes, que son los ingenieros civiles y arquitectos, los cuales le
proporcionan las ideas generales del
mueble que desean
que les elabore.
La empresa de Dennis
mantiene relaciones muy
estrechas con sus
proveedores y ha adoptado,
por política, pagar
sus insumos al contado, por
un lado para obtener buenos precios, y por otro
porque no desea tener deudas.
La fábrica de Oscar
trabaja casi siempre a plena capacidad,
lo que lo ha llevado a ir
expandiendo el espacio en que
trabaja. Esto ha posibilitado mejorar su flujo productivo,
pero todavía la lógica de organización de su proceso de trabajo es el obstáculo
principal para el incremento continuo de su productividad. La gran demanda de
Oscar se sustenta principalmente en el diseño de sus muebles, que tienen una
muy buena presentación, pero a su vez, son lo suficientemente sencillos para
poder ser producidos sin mayores complicaciones técnicas y con escaso
desperdicio. Es vía el diseño y la ingeniería del producto que Oscar logra
compensar los obstáculos que sus prácticas productivas generan en el flujo
productivo. Esta planta, a pesar de la gran demanda que tiene que soportar,
presenta formas de trabajo donde el flujo
productivo depende en
gran medida del
ebanista y sus
ayudantes. Cuenta con cinco equipos
compuestos por un ebanista y dos
ayudantes, cuatro se dedican al mueble y uno a puertas. Las operaciones de pulido y pintado las
controla directamente el propietario, el cual se encarga de velar por la
calidad. En un proceso productivo,
donde se combinan formas de
trabajo de lógicas distintas, una con rasgos artesanales bajo el control de los
ebanistas, y otra taylorizada como el pulido y pintado, es complejo definir el
cuello de botella. Sin embargo, todo hace indicar que los principales cuellos
de botella que están afectando el flujo productivo están en las operaciones
finales.
Oscar le
paga a sus
trabajadores según las
órdenes de producción
que realizan y considera que sus salarios están en 15% por encima del
mercado. En lo que se refiere a la comercialización de sus productos, Oscar la
lleva a cabo a través de tiendas y con empresas que se dedican a la
construcción.
La empresa de Santiago es
una de las pocas con una forma de trabajo que sigue la lógica de la producción
en masa por lote, aunque no aparezca pura, en tanto en determinados casos, se combina con modalidades con rasgos
artesanales, donde los
ebanistas tienden a controlar parte del proceso productivo. Santiago, debido a
su experiencia de trabajo en Estados Unidos, se nutrió de los principios
productivos de la producción en masa por lote, que era
la forma más
difundida de fabricación
en ese país
hasta prácticamente el ochenta.
El problema principal
que se le
presenta a Santiago, es que no
tiene una demanda continua de sus productos, que es un requisito central
para la producción
en masa, lo
cual lo lleva
a tener inventarios de productos
finales elevados.
Santiago es uno de los
pocos del grupo que dispone de un buen sistema de
programación de la
producción y de costos, lo que le permite tener un buen cálculo económico de
las operaciones comerciales que realiza. Santiago ha ido introduciendo
también mejoras en sus
métodos de trabajo y en sus sistemas de remuneración. Paga
por lo general un salario
fijo, y otorga incentivos por
calidad y producción. El diseño de los muebles que produce su empresa
proviene principalmente de
modelos de catálogos,
que sin embargo son
sujetos a modificación. Desarrolló
igualmente una línea original de muebles, mediante un
diseñador que contrató. Ha mejorado su calidad contando con el apoyo de
Marcelo, que es uno de los integrantes del grupo de CODEMA. Esta empresa viene
realizando esfuerzos importantes de ventas,
con el fin de tender a
reducir sus inventarios, para lo cual ha instalado una tienda de
exhibición de sus muebles que comp arte con otros miembros del grupo CODEMA.
Luciano tiene una planta
que provee muebles no sólo al mercado interno, sino también
al mercado exterior,
principalmente a Puerto
Rico. Este empresario ha centrado
sus esfuerzos en la comercialización,
confiando en sus propias tiendas para vender sus productos. En lo que
respecta a la producción, tiene una persona encargada relativamente nueva,
responsable de programar las
diferentes órdenes de
producción y supervisar
su realización. Sin embargo,
el control que eje rce es limitado, en tanto los responsables de fabricar las
diferentes familias de productos, desde el corte bruto hasta el pulido, son los
ebanistas y su equipo de ayudantes que, por lo general, son contratados y
pagados por éstos. Las operaciones que están controladas sin mediaciones por la
empresa, son el pulido, pintado y el tapizado.
La fábrica
en la actualidad
tiene ciertos problemas
de calidad en su
producción, lo que ha
motivado a que se reprocesasen algunos muebles, lo cual crea congestión en el
pro ceso productivo, así como desperdicios. Una de las causas es que algunos
ebanistas son nuevos y están en la fase
de
adaptación a las prácticas
productivas de la empresa. Esta unidad productiva cuenta con
inventarios en procesos
importantes, debido a
sus prácticas productivas, que
contribuyen a esconder
los problemas de
calidad, y también dificultan la
circulación dentro de la empresa.
Los diseños
de los muebles
provienen principalmente de
catálogos
internacionales, pero no
están exentos de modificaciones. La actividad de diseño son responsabilidad ya
sea del dueño, del encargado de producción, o de los ebanistas. Las plantillas
son efectuadas por estos últimos, y la capacidad de estandarización, como es el
caso en varias empresas del grupo, es
limitada por las
prácticas productivas de
rasgos artesanales que desarrollan los ebanistas y el equipo a
su cargo.
La planta
de Edy se
encarga de producir
muebles tapizados, cuya complejidad de fabricación es menor a
la de los muebles de madera. Esto se expresa en una reducida división del
trabajo, en tanto el proceso cuenta básicamente con tres operaciones centrales
que son: el corte, el ensamble y el
tapizado. Esta última
actividad es la
que ha sido
objeto de una especialización más marcada por tipo de
producto y está a cargo de los tapiceros.
Cada uno de
ellos se concentra
en un modelo
específico de mueble, pero puede
realizar otros modelos cuando las circunstancias lo demandan.
En cuanto al diseño, éste
se lleva a cabo en base a lo que solicita el cliente, o a revistas. Cabe
remarcar, que en el caso del mueble tapizado, la parte estructural del mueble
prácticamente requiere de un mismo diseño, y la diversidad más bien se logra mediante combinaciones
de telas, colores y cambio en las
dimensiones.
Edy todavía cuenta con un sistema embrionario de
comercialización, que
está tratando de
desarrollar en base a la cooperación que está recibiendo de otras empresas
de CODEMA, que
le están permitiendo
colocar sus productos en las
tiendas que poseen. Además, lo han invitado a p articipar en ferias que
organiza el grupo, gracias a lo cual ha podido alcanzar niveles de venta muy
por encima de su tendencia histórica. Aparte del apoyo de CODEMA para potenciar
sus ventas, Edy cuenta con clientes fijos, como Sony Muebles, que es una
distribuidora importante.
La empresa
de Roa4 es una de las pocas que viene
produciendo bajo el
4 Empresa que venía
cooperando con el grupo CODEMA y con el de los Alcarrizos, pero que formalmente
no pertenece a ninguno de ellos.
sistema modular, lo cual
ha logrado debido a que ha podido especializarse en un nicho de mercado
estratégicamente seleccionado y le ha
asegurado una demanda continua, y por lo tanto, un buen flujo productivo.
Aparte de lo anterior, la
fabricación de muebles de cocina
se realiza en base a un material principalmente artificial
que facilita la
uniformización y la realización de
las operaciones productivas. Las
cocinas modulares se producen
básicamente por series
de tres. Su
fabricación consiste
principalmente en elaborar paneles
mediante una máquina circular,
a los cuales posteriormente se le
hacen ranuras y hoyos, se le bordean los cantos, para ensamblar lo que
constituirá el futuro mueble de la cocina. Luego se le pule, pinta, seca y se
le da la terminación final. En esta planta existe otro proceso productivo
separado del anterior para fabricar
puertas, pero que sigue una
lógica de producción diferente. La producción de puertas está sustentada en los
principios de la producción en masa por lote, donde los ebanistas, a
diferencia de otras
empresas, no ejercen
un control directo sobre el proceso de trabajo. La
supervisión de las diferentes operaciones productivas está a cargo de un jefe de producción. La
división del trabajo que presenta la producción de puertas es bastante
pronunciada. Entre las principales
operaciones está el corte
bruto que se realiza para toda una orden de fabricación, pasando
posteriormente el material por distintas actividades que
son las de
cepillado, separación de
paneles, llenado de paneles laterales, emparejado y unido de
paneles. Siguen las operaciones de secado,
encuadrado y de pintura. El pulimento
se repite una segunda y tercera vez, para que luego se vuelva a
pintar, secar y por último, armar el mueble.
La empresa ha tendido a
concentrarse en las fabricaciones más complejas de
puertas y a subcontratar
las de menor dificultad. Estableció relaciones estratégicas con uno de los
productores de puertas del grupo de eficiencia colectiva de los Alcarrizos.
La empresa Roa
está desarrollando líneas propias de diseño, lo que le está
permitiendo diferenciarse en el mercado y ampliar su participación en éste.
También, ha incursionado con éxito en el mercado externo.
La cooperación dentro del
grupo CODEMA
El grupo CODEMA logró
internalizar la cooperación en sus operaciones diarias. Es
decir que la
ayuda mutua, no
se circunscribía a
proyectos comunes y/o a eventos promocionales esporádicos desarrollados
colecti- vamente. Prevalecía un cambio
de información y consulta cotidiano
que
permitía que se creara una
verdadera inteligencia colectiva para hacer frente a los diferentes problemas y
retos que surgen todos los días en las empresas. Era común que tuviera n lugar
reuniones informales entre los miembros del CODEMA en determinadas empresas del
grupo, para discutir aspectos relativos
a una planta en especial y/o del
grupo, y en algunos casos, del entorno
socioeconómico y también familiar.
Aparte de este proces o
permanente de cooperación, el grupo desarrolló un conjunto de actividades que
le permitieron estrechar aún más sus relaciones, pero principalmente mejorar
sus sistemas de producción, comercialización y de ahorros. CODEMA
en ese sentido organizó
un taller para el mejora - miento de sus sistemas productivos
que combinaba la formación teórica con experiencias prácticas en empresas
seleccionadas del grupo, las cuales eran visitadas por todos los miembros de CODEMA,
para poder analizarlas y
evaluarlas. Este taller permitió a los empresarios y trabajadores conocer nuevas modalidades de producción y su
incidencia en el flujo y la calidad. Como
producto de esta experiencia,
se llevó a cabo un viaje
del grupo CODEMA y de
otros empresarios que
también participaron del taller a Honduras, a ver la experiencia
de un proyecto similar al que se desarrolló en República Dominicana y, asimismo,
explorar las posibilidades de establecer vínculos de cooperación técnica
y comercial, y estudiar la viabilidad
de realizar compras conjuntas de materia prima procedente de Honduras.
El grupo CODEMA, además de
lo señalado, promovió la subcontratación entre sus miembros. En función a las
cargas de trabajo y también a sus especializaciones, determinadas
empresas contrataban a otras para
que les realicen la producción
de ciertos muebles.
Esta era una
práctica ya generalizada entre
los miembros del grupo CODEMA.
Otra modalidad de
cooperación era la de intercambiar
personal, con el fin de que lograsen experimentar otras formas de
fabricación, y de esa manera, entrenarse
en nuevas técnicas
productivas. Ello posibilitó
que los trabajadores de
diferentes empresas del grupo se conociesen entre sí. Dentro de este
contexto, se organizó
un evento con
la participación de
los trabajadores de las distin tas plantas, en el cual se les explicó el
programa que venía siendo impulsado por el CODEMA, así como las nuevas formas
de fabricación que estaban surgiendo en el mundo.
El grupo también ha
participado en múltiples ferias para vender de manera
conjunta sus diferentes
líneas de muebles, y donde cada empresa exhibió los modelos que mostraran mejor
sus fortalezas. El grupo CODEMA ha salido premiado en distintas ocasiones por
su calidad, estilo, entre otros.
Aparte de las ferias, los
miembros de CODEMA comparten las tiendas que posee cada empresa con las otras
del grupo. También efectúan compras conjuntas de distintos insumos y es
frecuente que se presten entre ellos maquinarias y herramientas. El CODEMA
ha promovido un sistema de ahorro, el SAN, que también ha permitido
que las familias del grupo se conozcan, en cuanto las reuniones se realizan en
las diferentes casas de los miembros con la participación de las esposas.
El grupo estuvo estudiando
la forma de institucionalizar una modalidad de asesoría permanente en diseño al
grupo. Para ello, con el apoyo de un profesional del diseño, exploró la
constitución de un equipo conformado por algunos productores que han mostrado
ser fuertes en este aspecto.
La cooperación del grupo
en un futuro debería canalizarse hacia la sedimentación de sus vinculaciones a
nivel de la producción, que posibiliten una
especialización flexible a
la dominicana entre
las empresas, y que
redunden en aumentar el flujo productivo y la calidad. Para ello, el grupo en
su conjunto debe seleccionar y diseñar una línea nueva de muebles para ser
desarrollada de manera colectiva por el grupo, lo que coadyuvaría a superar
de manera progresiva
las formas de
trabajo de rasgos
artesanales que todavía imperan
en algunas empresas, pero sin atentar contra la calificación de los
trabajadores, articulando para este fin la polivalencia de éstos con la eficiencia
productiva.
El desarrollo comunitario
y el grupo del mueble de los Alcarrizos
El complejo
proceso de conformación
y desarrollo de
los grupos de eficiencia colectiva ha generado una
variada tipología de éstos, y también de modalidades de engarce con la
comunidad en la cual están ubicados. En el caso concreto del grupo del mueble
de los Alcarrizos, éste centró gran parte de su accionar en propender al
desarrollo productivo y cultural de su comunidad, como base de sustentación
para su desarrollo futuro. El grupo consideró que si su comunidad no potenciaba
su producción y el empleo, difícilmente
se podría alcanzar una
dinámica económica que garantice
la e xpansión de la industria del mueble y de las otras actividades
productivas que existen en los Alcarrizos.
La comunidad de los
Alcarrizos
La historia de los
Alcarrizos presenta dos periodos bien marcados en su desarrollo. Uno comenzó
después de 1824, con lo que se denominó la conspiración de los Alcarrizos
contra la invasión
haitiana que tuvo
por resultado la migración de la mayoría
de la población, fundamentalmente
hacia el interior del país. La otra fase del desarrollo de esta comunidad se
inició en los
años 1870, con
la reconstrucción de
los Alcarrizos. Así tenemos que, en 1874, el Sacerdote José
del Carmen Betancourt, construyó el primer colegio sobre las ruinas de una
escuela abandonada. Entre 1880 y
1930, se generó un trueque
intenso entre las ciudades de los Alcarrizos y
Santo Domingo.
La primera proporcionaba a
la segunda productos agrícolas, obteniendo a cambio
productos elaborados, produciéndose un intercambio desigual a favor de la
capital. En la década de los setenta, se llevó a cabo una migra ción importante
hacia los Alcarrizos y, entre 1976 y
1980, los
pobladores de esta
comunidad iniciaron una
larga lucha para lograr servicios públicos básicos como
electrificación, ampliación de la red del acueducto, educación y salud.
En el área educacional,
esta comunidad cuenta principalmente con colegios privados. El 70% de la
población escolar frecuenta este tipo de escuelas. En cuanto al sector público,
éste está conformado por ocho escuelas y un liceo. También existen
escuelas técnicas, las
cuales sin embargo
carecen del equipo idóneo para su
buen funcionamiento.
A partir de 1986, se
establecieron centros productivos y de servicios en los
Alcarrizos. Se instalaron
talleres de ebanistería, una fábrica de muebles, una empresa de calzado (Fidel
Shoes), talleres de reparación y elaboración de calzado, se
construyó una zona
franca (dieciséis empresas)
y existen alrededor de 1700
microempresas.
El mundo del trabajo y la
estructuración de las empresas del grupo de muebles de los Alcarrizos
Danilo, aparte de ser un
dinámico empresario del mueble, es una persona profundamente dedicada al
desarrollo de su comunidad. El padre de Danilo era ebanista, pero él fue criado
por su madre y abuela. A la temprana edad de siete años, se inició en el mundo
del trabajo, en un taller de muebles de un primo hermano de su madre. Laboraba
medio día, y después se dirigía al colegio a estudiar. Comenzó limpiando el
taller, y a los doce años ya era responsable de operar varias máquinas.
Posteriormente, se dedicó al pulido,
y luego al torneado.
Después de un tiempo, cambió de trabajo, y se fue a laborar al taller de un
amigo para hacer muebles torneados. Percibía en ese entonces un
salario fijo de
seis pesos por
semana y también
realizaba trabajos por su cuenta que le encomendaban personas del
barrio. Debido a presiones que ejercía su familia sobre él, volvió a trabajar
en el taller del primo de su madre. Luego de un tiempo de estar en esta última
empresa, consideró relevante ir
a trabajar a
una fábrica grande
de muebles para ampliar s us conocimientos. Entró como
empleado a la empresa Columa, que era una unidad productiva de un tamaño significativo,
recibiendo un salario menor del que tenía. Se percató de la marcada separación
del trabajo entre los que supervisaban y los que operaban directamente sobre la
madera. La comunicación entre estos
dos niveles era
mínima y si
los trabajadores deseaban tener
una visión global del proceso de producción, lo tenían que realizar mediante
relaciones informales con los compañeros de trabajo que gozaban de mayores
conocimientos y habilidades en la
realización de las diferentes
operaciones que conformaban
el proceso de
fabricación del mueble.
Danilo se inició
en la empresa Columa como
ayudante, pero estableció
relaciones estrechas con
el ebanista de mayor experiencia. Este trabajador dejó la empresa, y Danilo lo
sustituyó, teniendo que reportar directamente al supervisor que poseía
limitados conocimientos sobre el trabajo en madera. Aparte de lo señalado, comenzó
a darse cuenta de la gran diferencia que e xistía entre lo que él ganaba y los
beneficios que obtenía la empresa. Lo anterior
lo pudo constatar
con gran claridad,
cuando fue encargado
de realizar veintisiete puertas para llenar un furgón destinado a Miami.
La explotación que vivía
en carne propia lo condujo a dejar la empresa y a
formar una sociedad con su
viejo amigo Guillermo, que consideraba como su
hermano mayor y que tenía
un pequeño taller.
Danilo, después de estudiar
la situación de
la empresa, se
dio cuenta que
ésta presentaba deficiencias en
la organización de
la producción, así
como en la
parte administrativa. Trató de implantar una división del trabajo en la
fabricación similar a la
de la empresa
Columa, así como
definir claramente las responsabilidades entre él y Guillermo. Se asignó la administración. Tuvo un gran
pedido que no le fue cancelado en su integridad, donde se le quedó
debiendo 130 mil
pesos, lo cual
incidió en el
capital de trabajo
de la empresa. Durante la
realización de este pedido, pudo comprobar igualmente que sus prácticas
empresariales entraban en conflicto con las de su socio. Danilo, con el fin de
evitar una ruptura con su mejor amigo, se retiró de la sociedad y se dedicó un
tiempo a pensar en su futuro y a trabajar para la
comunidad. Luego
entró a laborar
como ebanista del
Listín Diario. Se quedó seis años en esa empresa y
desarrolló buenas relaciones con clientes potenciales. Trabajando en el Listín
Diario, planificó todo el proceso para instalar su taller, incluyendo la
selección del local y la adquisición de la maquinaria y equipo. Al establecer
su empresa, definió dos líneas de producción:
una de muebles,
orientada a las
capas de la
población de ingresos
relativamente altos y otra para proveer productos de madera a la industria de
la construcción.
Danilo centró
sus actividades en el diseño
y en las
relaciones con los
clientes. Sin embargo,
también participó directamente en la producción, y trató de manera permanente
de discutir con los trabajadores los problemas de la producción, los sistemas
salariales, así como de la empresa en general. Estableció como política mantener
siempre limpio su taller para reducir los desperdicios en la fábrica y ha ido
aplicando de manera sistemática sus conocimientos sobre la calidad en el
proceso productivo que pudo asimilar en un curs o impartido a los empresarios y trabajadores de los grupos de eficiencia colectiva del
mueble sobre esta materia.
Ultimamente, estuvo
tratando de establecer una relación estratégica con la
empresa de Roa que dispone
de uno de los sistemas de producción de mayor flujo dentro de la industria del
mueble. Como producto de esos vínculos, Danilo
comenzó a proporcionar puertas
a Roa, y también aprendió de la empresa de éste nuevas prácticas
productivas para mejorar su proceso de trabajo.
Los trabajadores
de Danilo reciben
un pago quincenal
y éste estuvo
estudiando el
establecimiento de un
sistema de incentivos
colectivos. Además, en su empresa, Danilo ha fomentado toda una cultura
del ahorro, motivando a sus trabajadores a que se incorporasen a una
cooperativa de ahorro. El tiene como política invertir en la empresa todos los
excedentes que se generan, con el fin de promover el bienestar colectivo de los
que trabajan en su empresa. Danilo se considera un trabajador más entre ellos,
asignándose un sueldo por su labor.
Guillermo es el otro miembro de este grupo. Como ya se señaló, con él
trabajó Danilo y los une un gran vínculo de amistad, además de que ambos tienen
en común un interés muy profundo por el desarrollo y bienestar de la comunidad
donde crecieron. Guillermo proviene de una familia numerosa, donde eran diez
hermanos. Empezó en el mundo del trabajo como albañil. Luego se dedicó a
laborar en la madera, en la empresa Columa S.A., donde también estuvo Danilo.
Se inició como ayudante, y a los siete meses, ya era
instalador de puertas
y otras decoraciones de madera
en los edificios y casas. Para
sus actividades, contaba con dos ayudantes, y se le pagaba un salario fijo
semanal. Después de permanecer un periodo prolongado de aproximadamente ocho
años en la empresa, comenzó a prepararse para independizarse. Compraba
de manera progresiva
herramientas con sus escasos ahorros. Su decisión de tener su
propio taller se aceleró, debido a desavenencias con su jefe que era de origen
español.
Instaló su
empresa en su
casa, y en menos de una semana, ya tenía su
primera orden de trabajo.
Con los excedentes que le produjo esta primera transacción, terminó de adquirir
las herramientas y equipo básico para poder operar normalmente. Debido a que
los pedidos se incrementaron, logró que un ingeniero de obras que lo conocía le
prestara un solar en la Núñez de Cáceres.
Luego, alquiló un
local en la
Bolívar. En su
empresa para ese entonces
trabajaban siete operarios
que, en la mayoría, provenían
de la empresa Columa y a los cuales él formó cuando trabajó en esa
fábrica. Posteriormente, se trasladó a
la casa de su madre en los Alcarrizos, pero surgieron problemas con la familia,
por lo que tuvo que mudarse al patio de la casa
de su amigo Pablo. Se asociaron
y le enseñó ebanistería. Pablo, como había sido vendedor, se encargó
de las relaciones con los clientes y de elaborar los
presupuestos de los
diferentes pedidos. Cuando
el negocio comenzaba a marchar
bien, les robaron sus herramientas, lo que los condujo a tener que iniciar de
nuevo su taller. Por suerte, un cliente les proporcionó madera a cuenta,
lo que les permitió ir
constituyendo en base a ello su capital de trabajo. Ultimamente, la
pequeña empresa tenía ocho trabajadores que
habían permanecido laborando
juntos desde hacía
aproximadamente ocho años. Guillermo se dedica principalmente a las
instalaciones que tiene que realizar en las edificaciones de las puertas y
otros artículos de madera que le
encomiendan. Sin embargo,
también participa directamente
en la producción.
Analizando su futuro, piensa que si se organiza adecuadamente, en tanto
considera la carencia de
una organización idónea dentro de su empresa su principal debilidad, podrá
seguir desarrollándose. Pero también señala, que el desarrollo de su comunidad
y la cooperación entre los productores
son factores cruciales para el éxito de su empresa.
Las características productivas
de las empresas
del grupo de los
Alcarrizos
La empresa
de Danilo se
dedicó en los
años 1999 y 2000 a
definir estratégicamente
sus líneas de
producción. Fue estableciendo progresi- vamente tres líneas de producción:
una dedicada a elaborar puertas, otra a fabricar gabinetes,
y una tercera
a producir aposentos.
Los procesos productivos de
puertas y gabinetes fueron orientados a responder fundamen- talme nte a
los requerimientos de la empresa
de muebles Roa.
Estos vínculos, que en un
inicio sólo se limitaron a lo comercial, incorporaron luego de un tiempo nuevos
elementos y matices como era el aprendizaje de aspectos técnicos
de fabricación, pero
también un mayor
grado de entendimiento entre las empresas, que de no deteriorarse
podría servir de base para una mejor proyección del futuro de la empresa de
Danilo.
La línea de aposentos está
dirigida a satisfacer los pedidos directos de los
clientes de Danilo, lo que
le permite estar en contacto directo y permanente con el
consumidor final sin
ninguna intermediación para
conocer los cambios que se operan
en la demanda.
Danilo cuenta
con un encargado
de producción que
es Freddy, el
cual supervisa las diferentes líneas de fabricación, pero también hace
plantillas, elabora las ordenes de producción y realiza ciertas operaciones de
corte.
En la elaboración de las
puertas, existe una división clara del trabajo, donde cada trabajador
tiene definida la
operación que debe
realizar. En esta empresa,
no son el ebanista y su
equipo los responsables de controlar
el proceso productivo o parte importante de él. Freddy se encarga, en
gran medida, del corte bruto y del fino especialmente, cuando éste no es lineal. La fabricació n de
montantes está a cargo de un ebanista, en tanto que los paneles y el encolado
son responsabilidad de otros dos carpinteros. La operación de ensamble la
efectúa ya sea el ebanista, que elabora
los paneles o él que hace los montantes. El pulimento incumbe a un encargado y
su equipo, y la pintura a un maestro y sus ayudantes.
En lo que respecta a los
gabinetes, el ebanista encargado de las instalaciones de los productos que
elabora la empresa hace también los paneles de los gabinetes. Luego, existe
otro responsable del encolado y el ensamble. El pulimento y la pintura son efectuados
por los mismos equipos que hacen las puertas.
El flujo productivo de la línea
de gabinetes es, en gran medida, mayor que
el de las
puertas, debido a
que los cajones
y las tablas intermedias son realizadas en la
empresa Roa.
La línea de aposentos no
presenta una división taylorizada del trabajo. La fabricación la efectúa en su
integridad un ebanista y su equipo. Es el único que recibe en la empresa un
pago por pieza, y él es res ponsable de pagarles a sus ayudantes.
Danilo ha comprendido la importancia de desarrollar maquinaria y
equipo que se ajusten
a sus necesidades
concretas, para que
coadyuven en incrementar el flujo,
en la precisión en la realización de las operaciones pro ductivas, y que además
tengan la flexibilidad necesaria para pasar de un tipo de producto a otro sin
pérdidas de tiempo, a fin de evitar inventarios. Dentro de esta línea estratégica
de pensamiento, estuvo estableciendo relaciones
con fabricantes de la
metalmecánica provenientes de los Alcarrizos para que le desarrollen
equipos. Lo mismo hizo con el grupo de eficiencia colectiva de esa rama en
Manoguayabo, para que le fabrique un topin con el fin de eliminar el cuello de
botella que tiene en la operación de corte.
Los requerimientos de equipo nacional por parte de la empresa de
Danilo
son una
muestra concreta de la necesidad
de promover la
fabricación nacional de maquinaria y equipo y de no fomentar su
importación indiscriminada. Sin coherencia del aparato productivo, no puede
haber una base objetiva de sustentación para
un desarrollo permanente
de la producción y el empleo.
Por otro lado, cabe señalar que la carencia de una producción nacional
importante de bienes de capital ha conducido a algunas empresas de muebles y de
otras ramas a desarrollar su propio equipo, demostrando en la práctica
concreta, que muchas veces la disociación funcional entre el sector productor
de bienes de capital y el de bienes de consumo final no se cumple en la
realidad productiva de nuestros países.
La empresa de Guillermo y
Pablo no tenía una definición estratégica y clara de sus
líneas de producción.
Estaban en proceso
de su determinación. Ultimamente, estuvieron
fabricando gabinetes, gaveteros, libreros y puertas, tanto de pino como de
playwood. De esos productos, lo que más elaboraban eran gaveteros y puertas. En
la planta, tenían dos ebanistas y tres operarios. Además, para la instalación se disponía
de un equipo de siete operarios. Todos
los trabajadores de
la empresa percibían
un salario fijo.
La organización del trabajo en esta empresa no estaba bien definida en
la parte de corte bruto
y fino, ni
en la de
pulimento y de
pintado, donde dos trabajadores eran encargados de realizar
ambas operaciones .
La concepción de la
cooperación en el grupo de los Alcarrizos
Si bien este grupo está
constituido por sólo dos miembros, sus actividades de cooperación
hacia la comunidad
y otros productores
son de gran significación, y en muchos casos, de
mayor envergadura que en grupos más numerosos. Por eso, es difícil
predeterminar el número de miembros de los grupos, debido a la diversidad y
complejidad del mundo de la producción. Al interior del grupo,
por el gran vínculo de
amistad que une a los que dirigen las
empresas, la cooperación
su pera el mundo
específico de la fábrica e invade las relaciones familiares
y amicales. Se ha establecido una forma
de relación permanente
y estrecha que va de
lo cotidiano a lo
estratégico.
Estas empresas promueven
en lo posible la compra conjunta de madera , y es práctica ya común entre ellas
intercambiar materiales en función a sus necesidades productivas. Igualmente,
cuando tienen pedidos de cierta relevancia que una de ellas no puede realizar
en el marco de las fechas previstas, los comparten. Las discusiones técnicas,
administrativas, y comerciales se realizan de manera constante e informal.
En lo que se refiere a la
cooperación del grupo con su entorno, ésta venía centrándose principalmente en
tres líneas de acción claramente establecidas. Una primera era la realización
de reuniones periódicas con los productores y artistas de los Alcarrizos, y como
resultado de ellas, la
promoción de eventos para exponer
sus productos. La otra
actividad era la de crear un centro de
servicios de apoyo al sector de la construcción, compuesto de plomeros,
pintores y albañiles que residen en los Alcarrizos. Igualmente, se estaba analizando
la posibilidad de establecer una escuela
para formar a niños y
adolescentes en ebanistería.
La industria
del calzado en
Santo Domingo. Breve
análisis de su evolución
En los años cuarenta
del siglo pasado, la industria
del calzado entró en crisis, lo que llevó al cierre de algunas
grandes fábricas como la Favorita, que producía todo tipo de calzado, y la
Castellana, que fabricaba calzado a la
medida para mujer.
La Fadox continuó
operando, pero sólo
a medio tiempo, y fue vendida a
Julio Santos. La Parisien es otra empresa importante que logró superar la
crisis y que fabrica también todo tipo de calzado.
La desaparición
y deterioro de las empresas
de mayor envergadura y la escasa
importación de calzado de mujer crearon las condiciones para que
surgiesen en la segunda
mitad de la década del cuarenta pequeños talleres dedicados a la fabricación en
pequeña escala de calzado femenino.
En la década del
cincuenta, aumentó la producción del calzado de hombre, debido principalmente a
la realización de la Feria de la Paz que hizo que vinieran muchas
personas del interior
como del exterior
del país. Cabe señalar igualmente, que en la década de
los cin cuenta, la fábrica Fadox fue adquirida por una de las hermanas de
Trujillo. Esta empresa, debido a sus vinculaciones políticas,
se dedicó a
proveer de botas
al ejército, garantizando de esa
manera sus ventas.
En los años sesenta, se
establecieron talleres para la producción de calzados de hombre, en los cuales
se utilizaban pieles nacionales. En esa década, se inició igualmente la
fabricación del calzado sintético. La empresa de Celso Pérez, que se creó en 1930,
comenzó en esa década a producir calzados de plástico, mediante
el sistema de inyección. En 1968,
se crea la empresa Calcera, con
el fin de
producir calzados sintéticos
de niño y
niña con maquinaria que se
importó de Alemania.
En la década de los ochenta, la industria
del calzado mejoró de manera
notoria su situación, debido principalmente a la restricción de las importaciones de este producto durante
el gobierno de Jorge Blanco (1982-
1986). En esos años, se
planteó una alianza entre la empresa de Celso Pérez
y la Fadox, que no logró
materializarse.
En los
noventa, se produjo
el deterioro progresivo
de la industria
del calzado, como consecuencia del proceso de liberalización de la
economía. Ello se expresó con la quiebra y la crisis de varias empresas, entre
ellas, la empresa La Vulcanizadora, que tuvo que cerrar; la fábrica de Celso
Pérez, que está ahora prácticamente
maquilando e importando. Sólo produce
de manera limitada calzado de plástico. A partir de 1993, la empresa de
Luis García comenzó a redimensionarse, dada la caída vertiginosa de su
producción. Se está en proceso de ubicar la fábrica en naves más pequeñas, y
para subsistir, ha tenido que importar sandalias de China y maquilar
temporalmente para una
empresa de Puerto
Rico. La única
unidad productiva grande que ha continuado expandiéndose
es Calzatur, y hasta está exportando a Puerto Rico.
En lo que se refiere a las
pequeñas empresas ubicadas principalmente en los barrios pobres, muchas de
ellas desaparecieron, y las que se mantienen sólo logran subsistir. Algunas de
ellas están en proceso de agruparse, con el fin de poder afrontar la competencia
de las importaciones, el contrabando y la subvaluación. Las importaciones de
calzado prácticamente se han triplicado
entre 1994 y 1998. Se han
elevado de 4.7 millones de pares a 12.5 millones de pares. Por otro lado, hay
muestras de que existe una subvaluación de las importaciones, en cuanto por
ejemplo, el valor de un par de botas importada tendría el supuesto monto de
2.97 dólares.
El grupo
de eficiencia colectiva
de calzado CODECAL.
Su conformac ión
CODECAL en el año 2000
estaba conformado básicamente por cinco empresas que eran el núcleo principal
del grupo. Estas unidades productivas fueron iniciadas principalmente por
trabajadores de escasos recursos, que, después de adquirir conocimientos prá cticos
en diversas empresas ubicadas en barrios populares de Santo Domingo, decidieron
constituir las suyas.
Analizando las vidas de
algunos trabajadores de estas empresas, se puede apreciar que la lógica de sus
vidas en el mundo de la producción se aseme ja a la de los que dirigen las empresas.
Lo señalado incide, como
se verá posteriormente, en las relaciones entre
ellos, y en la división del trabajo dentro de las unidades
productivas.
La vida de Javier en el
mundo del calzado se inició en 1957, cuando se trasladó de Salcedo a Santo
Domingo en busca de trabajo. Allí se alojó en la casa de su tío, el cual era
propietario de una pequeña empresa de zapatos de niño, donde
trabajaban quince operarios.
En Santo Domingo
en ese entonces, existían
sólo dos empres as
que producían zapatos
para niño. Javier comenzó a
trabajar con su tío y aprendió en la práctica el proceso de fabricación del zapato de niño. Se le pagaba a destajo,
dándole en aquel tiempo un peso y medio
por par de zapatos producido.
A la muerte de su
tío, tuvo que fabricar por su
cuenta. Con sus escasos ahorros y con
una horma que poseía, logró producir y vender una docena de calzados de niño,
lo que le permitió constituir el capital de trabajo necesario para seguir
produciendo. Posteriormente, se potenció con el crédito de proveedores, en
tanto adquirió fama de buen pagador.
La empresa de Javier
comenzó a crecer, principalmente a partir
de 1978
hasta aproximadamente
1982, periodo en que se restringieron las importaciones. Llegó a tener hasta
cuarenta trabajadores y también a diversificar su producción, por cuanto el
calzado de niño tenía una demanda fuerte
sólo en Navidad.
Incursionó con éxito
en el calzado
femenino sintético. Javier participó
en 1978 en
la fundación de
la asociación de
calzado CODECA LSA,
conformando la primera Junta Directiva juntamente con Abreu, Aquino, Pineda,
Palacios, y Juan Félix. Doce fabricantes fueron los fundadores de la
asociación.
La empresa de Javier ha
ido perdiendo dinámica desde mediados de los ochenta, y
en la actualidad,
cuenta con sólo
seis trabajadores. Este empresario es el de mayor edad del
grupo, y en su empresa han trabajado y acumulado conocimientos prácticos un
número importante de los actuales pequeños
propietarios de talleres
de calzado. Javier,
con sus ahorros, ha adquirido algunas
propiedades que le
proporcionan una renta
y que le permiten vivir sin tener que depender
exclusivamente de su negocio. En el grupo, es el empresario más cauteloso para
emprender nuevas actividades conjuntamente con los otros miemb ros del grupo,
pero es una persona muy dispuesta a compartir sus conocimientos.
Johnny es el empresario de
menor edad del grupo. Llegó a la capital siendo niño, proveniente
de Moca, juntamente
con su familia.
Su padre se encargaba de vender tela en la capital y
Johnny comenzó a lustrar zapatos a la
edad de diez
años. Posteriormente, entró
a trabajar en
un taller de planchado, debido a que su abuela era
conocida del propietario. El taller
quedaba a dos cuadras de donde residía. Fue gracias a un tío que Joh nny inició
todo su proceso de desarrollo en el mundo del calzado. Su tío era zapatero y le
solicitó al propietario de un pequeño taller, cuyo nombre era Juan Ureña, que lo iniciase como
aprendiz en el complicado proceso
de hacer calzado. Johnny llegó al ra ngo de montador de zapato de cuero
de niño, pero también
se dio el
tiempo para estudiar,
alcanzando hasta el octavo grado.
Johnny se vio obligado en
1985 a pasar a trabajar a otro taller, debido a que
el propietario cerró su
pequeña unidad productiva para viajar al extranjero. Dos de los trabajadores del taller
abrieron una pequeña empresa
en las minas y se lo llevaron como aprendiz. Trabajó en ese taller por
un año, y luego pasó a ser montador de calzado
de niño en la empresa de Héctor
García. En ella, la boró por dos años, y en 1989, volvió al taller de las
minas. Trabajó por un año y, posteriormente, se fue al taller de Víctor Soto en
Villa Juana, que tenía
aproximadamente quince trabajadores
donde continuó realizando la
operación de montado.
Ulteriormente, su cuñado y padre constituyeron una pequeña
empresa de
calzado y lo incorporaron
en el negocio. Se dedicaban en forma exclusiva a fabricar para una tienda de
zapatos sintéticos para niño. En 1991, cesaron de producir para la tienda y
empezaron a desarrollar sus propios modelos de
calzado de niño. En 1993,
Johnny dejó de trabajar con su cuñado y continuó operando la empresa, en tanto
su padre era propietario de las máquinas. En el taller laboraba con dos
operadores, y él efectuaba las funciones de corte, administración y ventas.
En la actualidad, cuenta
con doce trabajadores que viven cerca a la empresa,
y que, debido a la
cercanía, almuerzan básicamente en sus casas. Viene trabajando en el proceso
de fabricación propiamente dicho,
troquelando, pero también diseña y sigue cumpliendo con las funciones de
administra - ción y ventas.
Johnny, debido a su alto
nivel de integración con los trabajadores, desarrolla eventos deportivos
para promover relaciones
solidarias dentro de su
empresa. Asimismo, ha estimulado a sus trabajadores a que se integren a una
cooperativa de ahorros en la cual cada trabajador dispone de una libreta para
estar al tanto de sus economías. Johnny, por el liderazgo que ha venido
ejerciendo en el grupo CODECAL, está coordinando y potenciando en la práctica este proceso de
ahorro por parte de los trabajadores.
Alejandro trabaja en la
actualidad con Johnny y es su cortador. Antes de llegar a ese taller, ha tenido
que trabajar en diversas empresas. Alejandro, en su
práctica cotidiana, ha
ido progresivamente conociendo
diversos aspectos que conforman el mundo de la producción de calzado.
Comenzó su vida laboral haciendo
diferentes trabajos en su barrio
(chiripero). En el calzado se
inició en 1987, entrando como aprendiz en la empresa de Javier, que es otro
miembro del grupo. Luego trabajó como cortador en el taller del hijo de Javier,
el cual pudo abrir su empresa, debido a la ayuda que le dio su padre. Alejandro
en esa unidad productiva se dedicó al corte de zapato de niño y de mujer.
Después de laborar dos años, se trasladó
a una empresa grande y mecanizada (Ma Piel), debido a que, como cortador, podía
percibir un salario aproximadamente 10% más elevado, pero por otro lado, tenía
que esforzarse mucho más.
En esa empresa
pudo apreciar que
existía, con relación a sus experiencias anteriores, una mayor
separación en el quehacer diario de la
empresa entre el
dueño y los
trabajadores, actuando como enlace entre ellos un ingeniero que
ejercía como jefe de producción. Laboró allí
dos años y
después se fu e
a trabajar, también
como cortador, a Tropicalsa, que era una unidad productiva
mediana. En 1995, pasó a laborar con Johnny y ocupó el puesto de cortador que
éste realizaba en el proceso de producción, con el fin de que Johnny pudiera
dedicarse más a las actividades de gestión administrativa y ventas.
Dilson es otro de los
empresarios jóvenes del grupo. Comenzó a trabajar a los doce años
como aprendiz de cortador
con Javier, cuya empresa
era, como ya se señaló, un gran semillero de buenos zapateros.
Posteriormente, laboró en otra empresa de la zona como preparador de distintos
tipos de calzado, tales como zapatos de hombre, niño, chancletas, entre otros.
En 1990, decidió no
continuar como operario, y comenzó a trabajar por su
cuenta. Se inició con dos
hormas y empezó a hacer zapatos de hombre de hule y de charol. Su producción
inicial fue de dos pares por semana. Posteriormente, incrementó
su fabricación a
doce pares semanales
que vendía en el
mercado de la
pulga. Para seguir
aumentando sus ventas, adquirió una máquina de preparación,
para lo cual le solicitó un préstamo de
2500 pesos a su padre. Sin
embargo, debido a la caída de la demanda, se
retiró temporalmente del
mundo del calzado y entró al mundo de la música salsa como bailarín. Después de
reflexionar sobre su futuro, decidió volver a producir calzado.
Empezó nuevamente a hacer
calzados de recortes y, aparte de dirigir el negocio, se dedicaba a ser
preparador en el proceso propiamente de fabricación, mientras que un operario
se encargaba del montado y otro del cortado.
Para potenciar su taller, adquirió equipo
de una empresa que quebró, así
como de la empresa de
William, donde Dilson trabajó como operario. Esta última le vendió un molde de
piso que le permitió tener una ventaja competitiva sobre los demás productores.
También, lo que lo ayudó mucho en desarrollarse fue el zapato de hule que él
mismo diseñó y elaboró.
En la actualidad, usa como
materia prima la piel, fabricando botas de ese material. Cuenta
con aproximadamente veintidós
trabajadores, y se caracteriza
por tener una buena capacidad de diseño.
Juan es el maestro en el
taller de Dilson. Nació en San Cristóbal, y a muy temprana edad,
se trasladó a
la capital donde
sus padres ingresaron
a trabajar en el seguro. A los trece años, laboró como aprendiz en un
taller de un amigo de su primo cerca a su casa, en las Cañitas. Logró combinar
el trabajo con el
estudio, llegando hasta
el primer año
de bachillerato. Posteriormente, labora en el taller de un español que se
llamaba Benjamín Manjón. Empe zó como
ayudante de preparador y luego de dos años de experiencia, asumió
la posición de preparador. En
esta empresa, fabricó tanto
zapatos de niño, como
de hombre y de mujer. En 1980,
tuvo que retirarse debido a que el propietario vendió su taller para
volver a España.
Discutiendo con Juan sobre
las diferencias entre la empresa de Dilson y la empresa grande Ma Piel donde
también laboró, planteó que en la última, las tareas de supervisión y
fabricación estaban claramente separadas, en tanto que en la de Di lson, estas
actividades se combinaban mucho más. Si bien en Ma Piel las relaciones con los
trabajadores eran bastante profesionales, el veía a Dilson más que como un
propietario como un compañero. Juan nos señaló que Dilson hacía fiestas, donde
participaban todos los trabajadores. Por ejemplo, el primero de mayo de 1999,
se fueron a Moca a comerse un chivo. Las esposas de los miembros del grupo se
conocen, pero hasta ahora no
realizan actividades conjuntas.
Juan nos puntualiza
que Dilson ha difundido entre los trabajadores la
experiencia que está llevándose a cabo en el grupo de eficiencia colectiva.
Silvano es otro empresario
que forma parte del grupo CODECAL. Pero, a diferencia de los demás, él entró al
mundo del calzado vía las ventas y no la producción. Silvano
es del Cibao,
hijo de agricultores,
y llegó a
Santo Domingo a la
edad de cuatro
años. Comenzó a
trabajar en la
rama de calzado en 1981 como
vendedor de la fábrica de zapatos de mujer Gina. Esta empresa quebró en 1987
por mala administración y Silvano, con un préstamo de mil dólares
que recibió, se
asoció con el
hermano de la propietaria de la empresa
Gina. Este último
aportó hormas y
alguna maquinaria de la
empresa quebrada y comenzaron
a fabricar calzado de mujer con tres operarios y un contador.
El taller operó hasta
1989, año durante el cual entró en crisis. Silvano le
compró la parte
a su socio por quince mil pesos
y se dedicó a fabricar calzado de
piel para niño a fin de venderlo principalmente a la tienda Lama. Logró
desarrollarse rápidamente y en 1991 ya
tenía diecisiete operarios y los ahorros suficientes para construir su casa.
Ultimamente, ha venido enfrentando problemas serios de venta, lo cual lo ha
llevado a reducir su personal a sólo tres trabajadores.
Luis, en la actualidad,
trabaja en el taller con Silvano, principalmente como diseñador y zapatero. El
se inició en el mundo del calzado en Santiago a los ocho años,
llevándole la comida
a su tío que era
operario del taller
el Tablazo cerca de su casa, el cual ya ha dejado de operar.
Comenzó en la fabricación
de zapatos en 1980 como ayudante de su tío que
era montador. Debido
a que su tío se rompió un
brazo, Luis asumió su posición, logrando montar tres pares de
botas de vaquero al día. Posteriormente, con más experiencia, alcanzó montar
hasta dieciocho pares
diarios. Trabajó en esa
empresa por doce años y después laboró en el taller de un amigo por un año y
medio, como cortador, zapatero y
patronista en la producción de zapatos de piel para niño.
En 1995, Luis se trasladó
a Santo Domingo para trabajar en una pequeña empresa de Luis Mendoza, que
contaba con nueve operarios y se dedicaba a la producción de zapato
sintético de mujer. En ese taller, duró un corto tiempo, lo mismo que en la
empresa de Burgos Espallat, debido a problemas salariales causados
por la caída de la demanda, en
tanto se le pagaba a destajo.
En 1996, trabajó como
maestro en la empresa de Germán Núñez que tenía dieciocho trabajadores. En ella
laboró dos años y medio, y en la actualidad, como ya se mencionó, trabaja con
Silvano. Luis está tratando de impulsar un proyecto común de comercialización e
información para todo el grupo de eficiencia colectiva CODECAL.
Bernardo es otro de los
empresarios jóvenes del grupo y es muy amigo de Johnny. Nació en 1964 en Villa
Juana. Su padre era zapatero y trabajaba con uno de sus hermanos. Murió cuando
Bernardo tenía dos años. Bernardo comenzó
a vincularse directamente con el mundo
del calzado a los diez años aproximadamente, cuando
empezó a trabajar en la empresa
Evelyn como apre ndiz. Consiguió ese trabajo por su madre que era
operaria en esa empresa.
A los doce años se fue a
trabajar como aprendiz al taller que constituyó el
maestro de la empresa de
Evelyn, el cual era amigo de su padre. Su madre más bien se dirigió a trabajar
al taller de Gustavo Abreu que contaba con alrededor de quince operarios. A los
dieciséis años, Bernardo trabajó como montador en el taller de Gustavo Abreu,
que estaba en Huachupita. Posteriormente, laboró en el taller del hermano de
Gustavo, Rafael, en tanto le ofrecían una mejor paga, y también porque el
centro de trabajo quedaba más cerca de su casa.
El cortador, Juan Darío, y
el montador, Germán Núñez, se retiraron de la
empresa de
Rafael Abreu y
pusieron su propio
taller. A Bernardo,
le ofrecieron que trabajase con ellos y él se integró como montador.
Todo esto sucedió a mediados del ochenta. Los socios de este taller se
dividieron y él se fue a trabajar como maestro del nuevo taller de Juan Darío.
Bernardo, mientras trabajaba en esa empresa, se dedicaba a estudiar
informática. Posteriormente, hizo una sociedad con Juan Darío, pero por
diferencias, se rompió ésta. En
1997, formó su
propio taller mediante
un préstamo de
quince mil pesos que le
ofreció un amigo y por otro que le otorgó ADEMI
por veinte mil.
En su nueva empresa,
que está cerca de su casa, produce
mocasines de mujer. Bernardo
mantiene relaciones estrechas con sus principales proveedores. Por ejemplo, con
Benito que le vende pisos y tacos, sus relaciones son bastante estrechas, lo
que hace que éste le proporcione catálogos,
así como le
otorgue crédito de
los productos nacionales
que fabrica. Con respecto a los productos extranjeros, se los reserva
para que pueda ir retirándolos según
sus necesidades, a fin de no
inmovilizar su capital de trabajo. Otro
proveedor con quien tiene buenas relaciones, es Roberto, que le
vende cemento y siempre
lo mantiene al día sobre
los nuevos productos que aparecen en el mercado; también con él discute
la problemática de su taller, especialmente la comercialización, que es uno de
sus problemas centrales, debido a los intermediarios. Roberto y Bernardo han llegado a la conclusión que el grupo
debe impulsar cuanto
antes un proyecto común
de comercialización que
coadyuve a fomentar
la inteligencia colectiva del
grupo mediante la
difusión de información, catálogos entre otros.
Bernardo, al igual que su
amigo Johnny, quiere que sus operarios participen en una
cooperativa de ahorro,
con el fin
de contribuir a
mejorar las condiciones de vida
de sus trabajadores.
Las empr esas, las
relaciones de trabajo y la lógica productiva del grupo
CODECAL
Si bien los procesos
sociales, económicos y políticos que se desarrollaron para el establecimiento de las distintas unidades productivas tienen similitudes, las lógicas productivas
de las empresas del grupo presentan diferencias. Ello, por un lado, se debe a
la forma en que cada empresario fue internalizando los procesos que llevaron a
la constitución de su empresa, y a la
manera en que
los ha materializado
en su práctica
concreta en la producción, y por otro lado, por el
momento y lugar en que se creó cada una de las empresas y el tipo de relación
que se estableció con el entorno.
Javier es el productor que
tiene la empresa más antigua del grupo. Tiene como encargado de la producció n
a un maestro que ha tendido a jerarquizar el proceso de trabajo, anulando
prácticamente la participación de los trabajadores en la solución de los problemas
de fabricación, así como toda posibilidad de que den sugerencias para mejorar
las prácticas productivas.
El propietario mantiene
relaciones estrechas sólo con el patronista, ya que aún con
el maestro encargado
de la producción,
las vinculaciones son débiles y algunas veces, en conflicto.
Esta empresa presenta una
división del trabajo jerarquizada y parcelada y, pese a
ello, no se
ha podido lograr
un conocimiento adecuado
de los tiempos de las diferentes
operaciones del proceso de trabajo, ni tampoco establecer métodos de trabajo
idóneos. El nivel de productividad de esta empresa es
de aproximadamente 3,125. dólares por trabajador al año. Si bien su nivel de productividad es
relativamente bajo, tiene un proceso de valorización que
le permite, en
cierta medida, seguir
operando. Pudo conseguir de sus
principales proveedores crédito por dos meses y posee dos vendedores que,
debido a las buenas relaciones que han establecido con los clientes, han
conseguido que les cancelasen sus ventas casi al contado.
En la empresa de Johnny
participa activamente su esposa, trabajando tanto
en la parte administrativa
como en la producción, en esta última en las operaciones de alistado
y terminación. El mismo Johnny,
aparte de sus tareas propias de
gestión se mete directamente en la producción, puliendo, rebajando y trabajando
en la troqueladora. Johnny es uno de los jóvenes empresarios del calzado que
mejor ha comprendido, por su lógica de vida y por los limitados recursos con
que creó su empresa, que los trabajadores son sus principales
aliados para su
éxito. Por ello,
los hace participar activamente en la solución de los
p roblemas de la empresa, y también, como ya se señaló en el punto anterior,
trata de mantener relaciones fraternas con sus trabajadores fuera de los
linderos de la empresa.
En esta empresa, los trabajadores tienen
un conocimiento del proceso de trabajo
en su totalidad,
lo que les
permite rotar. Además,
se están equilibrando las
distintas operaciones con el fin de evitar cuellos de botella e inventarios en proceso. Dentro de este contexto,
Johnny está reduciendo sus lotes de
producción. Ha bajado sus series
de fabricación de sesenta pares de zapatos de niño a aproximadamente
cuarenta pares.
Con el fin de reforzar los
cambios que viene realizando en el proceso de
trabajo, Johnny le está
pagando a sus trabajadores mediante un salario fijo y no a
destajo. Todas estas
medidas han permitido
que la empresa
se encamine hacia la lógica productiva modular. La productividad
promedio de esta empresa es de cinco mil dólares por trabajador. Johnny utiliza
un 70% de insumos nacionales e importa básicamente el neolite y los cordones.
Las ventas las realiza básicamente a los haitianos que, en la mayoría de casos,
le cancelan por adelantado, debido a las relaciones de confianza que se han
desarrollado.
En la empresa de Dilson,
que es un muy buen diseñador, las relaciones con los trabajadores
son bastante buenas.
Dilson participa en
el proceso productivo, aparte de
realizar el diseño y tener a su cargo la gestión de la empresa. Existe una
cierta rotación entre los trabajadores en el proceso de producción, pero
todavía no se aprecia un trabajo sistemático para equilibrar las
operaciones y reducir los lotes de
producción. Recién se han iniciado
esfuerzos en ese sentido. Consecuente con ello, paga a sus trabajadores un
salario fijo. La fortaleza de esta empresa son el diseño y la ingeniería del producto, donde se trata de
eliminar al máximo los desperdicios de material. El nivel promedio de
productividad de esta empresa es de diez mil dólares por trabajador
al año. Esta
empresa trabaja prácticamente
con insumos nacionales y mantiene
buenas relaciones con sus proveedores, los cuales le otorgan hasta sesenta días
de crédito. La comercialización de sus
botas de piel para hombre
la realiza mediante
tres vendedores, con
el fin de minimizar la transferencia de valor a la
esfera comercial.
Silvano, en
su empresa, se
dedica principalmente a
las diferentes actividades que
conforman el proceso de valorización, como son las ventas y las compras, y
también es responsable de la gestión de la producción. Esto se explica por la
lógica que siguió en el mundo del
calzado que, como se señaló en el punto anterior, fue la de un vendedor exitoso
de empresas relativamente grandes. El
hecho que no
intervenga directamente en el
proceso de trabajo de fabricación, no significa que no mantenga relaciones
estrechas con los trabajadores, sobre todo con el encargado del terminado y con
el maestro del taller.
Silvano propicia
la rotación de los trabajadores
desde la operación
de
montado hasta
la terminación. Para
evitar inventarios en
proceso, desperdicios y problemas de calidad, remunera a una buena parte
de sus trabajadores mediante un salario fijo, pero todavía no ha eliminado el
pago a destajo. Los calzados que produce
son básicamente de piel (zapatos de mujer, sandalias, pequeñas botas), pero
también mantiene algunas líneas de producción en base de material sintético. Se
provee de piel a través de los retazos
de primera que le suministran
las zonas francas.
Si bien esta empresa ha logrado niveles de
productividad que alcanzaron los cinco mil dólares por trabaja
dor, atraviesa por
una situación difícil,
pese a que mantiene estrechas relaciones con un
vendedor de sus calzados, que en gran medida lo financia.
En la empresa de Bernardo,
existe una relación estrecha entre éste y sus trabajadores, a pesar de contar
con un maestro. Ello se debe, en parte, a que los que trabajan en su empresa
provienen del mismo barrio y tienen en gran medida problemas
existenciales similares, e
igualmente, lógicas de
vida muy parecidas. Por otro lado, al igual que la mayoría de las emp
resas del grupo, los niveles
educacionales no son
muy diferenciados. Todo
lo señalado los conduce a compartir eventos sociales de manera conjunta
y, por lo general, almuerzan juntos, donde muy a menudo se discuten la
problemática y proyecciones del taller. Estas relaciones bastante cercanas se
manifiestan en el
trabajo a través
del establecimiento de
relaciones
horizontales. Ello se
expresa en un abanico salarial bastante reducido5.
Con todos sus buenos
vínculos con los trabajadores, no ha podido reducir s us lotes de producción
que llegan hasta sesenta pares. Tampoco ha logrado una rotación sistemática de
sus trabajadores dentro del proceso productivo, lo cual le ocasiona cuellos de
botella cuando tiene pedidos
importantes. Bernardo está consciente
d e la necesidad
de ir reduciendo el tamaño de sus lotes
de fabricación, eliminar sus cuellos
de botella, e ir progresiva-
mente estableciendo una producción modular adaptada a las condiciones
concretas de su empresa y de su entorno. Sin
embargo, no ha tenido el tiempo
ni la calma suficiente para hacerlo, debido a que arrastra deudas que tuvo que
contraer para la
creación de su
empresa. Comenzó con
una relación capital/deuda que prácticamente no haría viable ninguna
empresa que se basara en las normas financieras de los bancos. Pero éste no es
sólo el caso de la empresa de Bernardo, sino de una buena parte de las pequeñas
empresas en las cuales el éxito depende en gran medida del espíritu emprendedor
del trabajador-empresario y de sus relaciones con sus trabajadores, proveedores
y vendedores.
Cooperación entre las
empresas de CODECAL
Las pequeñas empresas
ubicadas en los barrios populares (Villa Juana, Guachupita, Las Cañitas, 27 de
Febrero, Espallart), no obstante el hecho de que sus propietarios tengan
lógicas de vida similares, les es difícil establecer relaciones de cooperación
permanentes y sistemáticas. Por un lado, eso se debe a que
el entorno socioeconómico y cultural
promueve la individua- lidad, y
por otro, a que los pequeños productores tienen una concepción
cortoplazista de su gestión, por la situación de supervivencia en que se
5 Las diferencias entre el
que gana menos y el que gana más es de 1 a 3.
encuentran. Lo antes
señalado generó que se estableciesen fases para ir desarrollando de manera
progresiva la cooperación, hasta lograr constituir un núcleo de empresas
dispuestas a embarcarse estratégicamente en un proyecto solidario
de largo plazo,
que sirviese a
su vez para
fomentar procesos cooperantes de otros grupos y con su entorno.
En la fase inicial de
promoción de la cooperación, se impulsó entre las empresas semejantes de los
dos grupos que existían inicialmente6 compras conjuntas de materiales, como
cemento, bontex, ribetes y neolite entre otros.
Muchas de
estas adquisiciones comunes
tuvieron problemas, en
tanto algunas empresas, al momento
de la compra no tenían
disponibilidad de efectivo.
Igualmente se promovieron
ventas conjuntas, utilizando
al empresario mejor posicionado en las tiendas para que coloque las
muestras de los demás.
También se logró
cooperar en la
obtención de pequeños préstamos para materia pri ma, donde
los más solventes servían de garantes a los demás miembros7 .
Un campo
donde la cooperación
se desarrolló bastante,
fue el del intercambio de la información entre las
empresas, en lo que respecta a: tipos de materia prima a adquirir; necesidades
de personal; detalles técnicos para elaborar el calzado; posibilidades de
mercado, entre otros. Cabe resaltar que varios empresarios que venían
cooperando en los grupos de eficiencia colectiva rescataron a un pequeño
empresario que estaba casi en quiebra, sugiriéndole que produzca sandalias de
piel. Este empresario pudo reactivar su
empresa y se
convirtió en un
gran innovador en
el campo de las
sandalias.
En la segunda fase del
proceso de cooperación que se centró principalmente en los empresarios más din ámicos de los dos grupos que se
conformaron inicialmente, se llevaron a
cabo actividades de manera conjunta, como el uso en común del troquel adquirido
por uno de los miembros que disponía en
ese momento de
los recursos. Luego,
se hizo un
esfuerzo para seleccionar nuevas
líneas de calzado,
preparando diferentes muestras.
De éstas, se seleccionaron dos tipos diferentes de sandalias de mujer a
ser confeccionadas con material de mayor calidad del que se venía utilizando.
6 Los
empresarios más dinámicos
de ambos g rupos
se unieron formando
CODECAL.
7 Posteriormente, un grupo
de empresarios del grupo logró entrar en una cooperativa donde pudieron obtener
parte de los recursos financieros que necesitaban.
Para impulsar este
proyecto común, se contó con el apoyo del propietario de la comercializadora SAR,
que pagó la
elaboración de las
muestras. Se realizó una encuesta
para determinar el grado de aceptación de las muestras, así como para
determinar los defectos. Esta actividad fue realizada por los vendedores de
SAR, luego de haber sido debidamente capacitados por los productores sobre
las características del
calzado que se
iba a ofrecer. Producto de
lo anterior, se
determinaron algunos aspectos
que debían mejorarse en las
sandalias, para lo cual se tuvieron que llevar a cabo nuevas muestras. Con los
nuevos prototipos de calzado, los vendedores de SAR salieron a vender el
producto, logrando colocar un primer pedido de dos mil pares de
sandalias. Los productores
de CODECAL, para
responder de manera organizada a
la demanda de sus nuevas líneas de sandalias, programaron la producción de
manera conjunta, determinando en detalle la parte del calzado que cada empresa
debería fabricar.
En esta
primera experiencia, una de las
unidades productivas se
estuvo encargando del diseño,
la ingeniería del
producto y el
corte; otra fue responsable de la preparación; y una tercera
de la montura y el alistado. Hubo
una empresa a la que se le encomendó participar sólo en la solución de los
cuellos de botella que pudiera n surgir en el proceso de producción.
Posteriormente, se tenía
proyectado la inclusión
de dos empresas adicionales en la producción de
nuevas líneas de calzado de hombre y niño, que estaban en proceso de ser
lanzadas al mercado. Para garantizar un flujo continuo de producción, así como
para uniformizar y elevar la calidad, el grupo
visitó a los
distintos proveedores de
pieles y otros
insumos que requerían sus nuevas
líneas, seleccionando a los proveedores más idóneos, así como establecieron con
algunos de ellos, como INTERMODA (pisos y tacos), alianzas estratégicas. Este
proveedor se comprometió a asesorarlos en mejorar su diseño. También se
estableció un fuerte vínculo con la fábrica de hormas de Bellino
en Honduras y con el
fabricante de troqueles José Alfredo.
El pueblo de Manoguayabo y
la metalmecánica
Manoguayabo es uno de los
poblados más antiguos de la ciudad de Santo Domingo, cuyos orígenes datan del
siglo XVI. En esa época, los españoles desarrollaron en
esa localidad una
industria azucarera en
base a la esclavitud. Este poblado
cumplió un papel relevante
en el desarrollo de Santo
Domingo, en cuanto su ubicación geográfica hizo que tuviera un rol
importante en las comunicaciones con el
resto del país, lo cual
también generó que participara
activame nte en la
lucha contra la
colonización española. Sus fértiles tierras hicieron que Manoguayabo y
Bayona contribuyeran de manera decisiva en el abastecimiento agropecuario de la
ciudad de Santo Domingo, llegando a proveerla hasta del 60% de estos productos,
viniendo el resto de San Cristóbal.
A partir de finales de la
década del cuarenta y en la década del cincuenta, comenzó a deteriorarse la
producción agrícola y lechera de Manoguayabo por las
confiscaciones de sus
mejores tierras 8, y
también por las
restricciones a la venta
de leche, para favorecer a la planta
procesadora puesta por el
Gobierno de Trujillo
en la ciudad
capital. Igualmente, los poblados
de Manoguayabo y Bayona sufrieron
la tala indiscriminada de árboles
que está provocando la desaparición del río Haina que desempeñaba un papel
relevante en el desarrollo
agropecuario de Bayona
y Manogua- yabo, lo cual ha contribuido a que estas actividades se
redujesen en Manoguayabo y prácticamente desapareciesen de Bayona.
En la actualidad, en el
poblado de Manoguayabo se realiza un conjunto de
actividades
metalmecánicas, concentradas en trabajos
de herrería, elabora - ción de maquinaria agrícola y en servicios de reparación
y mantenimiento de las diversas
industrias que se
desarrollan principalmente en Herre ra y
Bayona9.
El grupo de eficiencia
colectiva de Manoguayabo y Herrera “UMHEN” (Unión de metalmecánicos de Herrera
y Manoguayabo)
Este grupo está
conformado por cinco talleres
pequeños dedicados sobre todo, a excepción de uno, a la
prestación de servicios metalmecánicos a las plantas industriales ubicadas
principalmente en Manoguayabo, Bayona y Herrera. Cabe remarcar que todas las
pequeñas empresas que componen el grupo tienen la capacidad tecnológica para
producir maquinaria. No la han fabricado
en forma continua
por falta de una visión estratégica
que les permita identificar los
nichos de mercado
en donde deben
orientar sus esfuerzos productivos.
También, se debe señalar que ha contribuido a su
8 En 1949, se despojó a los campesinos de
Bayona y Manoguayabo de las tierras más fértiles de Engombe y la Hileta. Se
creó una central azucarera Central Río Haina, que en la actualidad es estatal.
9 Para mayor detalle sobre la historia de
Manoguayabo, ver Pedro Encarnación
Jiménez Los
negros esclavos en la
historia de Bayona, Manoguayabo y
otros poblados. Santo Domingo. 1993.
situación de
prestadores de servicios
la tendencia de
los diferentes gobiernos a no
proteger la metalmecánica, con el fin de otorgar un aparente incentivo al
desarrollo de la industria de productos finales.
La totalidad de los que dirigen las empresas
han iniciado su vida en el mundo del
trabajo desde muy
jóvenes, no todos
en actividades
metalmecánicas. A través del desarrollo de su vida, han ido adquiriendo
conocimientos principalmente en
la misma práctica,
aunque algunos de
ellos los han
complementado con cursos formales 10.
Danilo, que
es propietario de uno de
los talleres, comenzó
desde muy temprano a trabajar
en la metalmecánica
y en el proceso
de su vida
ha laborado tanto en
empresas pequeñas como
en grandes, lo
que le ha permitido tener una visión muy completa
del proceso de fabricación y del mantenimiento de la maquinaria y equipo.
También ha contribuido a la formación y desarrollo de otros miembros del grupo.
Desde niño, Danilo mostró su inclinación
por la metalmecánica. A los
quince años, se inició como
aprendiz en un
taller de mecánica,
gracias a las
gestiones de un amigo. En esa
pequeña empresa, aprendió a soldar y a maquinar piezas, especialmente para
maquinaria utilizada en el sector agrícola. En ese taller de ocho trabajadores,
donde el propietario también laboraba directamente en la producción, permaneció
ocho años. Posteriormente, entró a trabajar en un gran complejo metalúrgico,
Metaldon, que se orientaba a la producción de varillas de la construcción,
tubos y troqueles. La motivación principal para su cambio de trabajo
fue que le ofrecieron
una remu neración de casi el
doble a la que tenía, aparte de bonificaciones y servicios de salud. Se
desempeñó principalmente como soldador, pero tuvo la oportunidad de ver la
organización de la producción en una empresa grande, donde en la
fabricación existe una
clara disociación entre
el trabajo directo
en la producción y la
supervisión. Esto que pareciera una forma más científica de organizar el
trabajo, en la actualidad genera grandes obstáculos para incrementar el flujo
productivo y la calidad.
Después de
laborar dos años
en Metaldon, pasó
a ocupar el
puesto de
asistente de
dirección de una
empresa electromecánica, donde
operaban
10 Daniel, que es el
coordinador del grupo, después de un breve tiempo como trabajador, se fue a
estudiar formalmente por tres años tornería. Igualmente, Danilo siguió un curso
por correspondencia para incrementar sus
conocimientos teóricos sobre la fabricación metalmecánica.
treinta trabajadores. Durante
este periodo, siguió por
correspondencia un curso difundido por
el CEA de España sobre fabricación metalmecánica. El curso duró año y medio, y
luego de haberlo aprobado satisfactoriamente, fue promovido a jefe de mecánica
fina, por cuanto se requería de un buen conocimiento en diseño mecánico para
realizar eficientemente ese trabajo. Danilo complementó sus conocimientos
técnicos con un curso sobre super- visión
en INFOTEC, pasando
posteriormente a ocupar
el puesto de supervisor general
de la empresa
por un periodo
de diez años.
Como supervisor general, tenía que programar la producción, costear
y hacerse cargo de las relaciones con los clientes. Además, debía velar
por la marcha de la producción. Por su trabajo, recibía un sueldo fijo y,
adicionalmente, una bonificación en función al nivel de producción alcanzado.
Con toda la experiencia
que había acumulado durante su vida en el mundo de la producción, se decidió a
instalar su propia empresa en 1986. Su acumulación limitada de dinero sólo le
permitió establecer un pequeño taller de tres trabajadores, donde debía no sólo
encargarse de las actividades de gestión, sino también participar directamente
en la producción.
Este pequeño taller
ubicado en Manoguayabo, debido a la cercanía de sus
principales usurarios,
viene fabricando repuestos para máquinas secadoras de arroz, café y cacao que
se producen en el país. Da nilo considera a la metalmecánica como una actividad
prioritaria, cuya participación en la producción, según él, tenderá a ir disminuyendo,
debido a la apertura no racionalizada de la economía.
Eligio es
otro miembro del
grupo, cuyos orígenes
en el mundo
de la producción presentan características muy peculiares. Eligio fue de
padres agricultores y emigró a la capital en búsqueda de nuevos horizontes a la
edad de dieciséis años. Debido a que no tenía ninguna vinculación en la capital
que le permitiera tener oportunidades concretas para lograr subsistir,
decidió enrolarse en las fuerzas armadas
en 1967. Dentro de la armada, estudió la carrera de armas
navales, donde destacó. Posteriormente, trabajó en el taller de mantenimiento
naval, produciendo ceniceros de los casquillos de las balas.
Su paso por el taller de
mantenimiento le despertó su interés por el mundo
de la producción
metalmecánica. Solicitó a sus superiores capacitarse en ese campo, logrando
que lo envíen
a la escuela
vocacional de Bani,
donde después de una breve capacitación en electromecánica decidió
formarse en tornería. Luego, debido a sus buenas calificaciones, trabajó como
asistente de profesor en el centro vacacional de Bani. Posteriormente, se
retiró de la
marina y laboró en un
conjunto de empresas como mecánico, una de ellas, Metaldon, que le sirvió para
conocer a Danilo. Luego, trabajó en empresas medianas en que se
capacitó en la
fabricación de moldes,
que es una actividad que requiere de conocimientos
técnicos elevados. En 1987, llegó a ocupar la posición de jefe de taller, lo
que le permitió tener un conocimiento global del proceso de fabricación.
La última experiencia de
trabajo lo incentivó a tratar de constituir su propia empresa, pero el único
activo que poseía eran sus conocimientos. Con el fin de materializar su idea,
se asoció con un amigo
que puso el capital.
Su sociedad fue de corta duración y tuvo que conformar su propio taller
con el apoyo de Danilo. Su nueva empresa se inició con cinco trabajadores y se
orientó principalmente a darle servicios metalmecánicos a una empresa
productora de cartón.
En su nuevo taller, debe
abordar tanto trabajos directos en la producción y
todo lo relativo a su
gestión, como la programación de la producción, y la realización de
los presupuestos para
los distintos trabajos que le encomiendan.
Eligio considera que,
debido a la situación de recesión en que se encuentra
la metalmecánica, es
fundamental la cooperación entre los pequeños productores, para potenciar su
capacidad productiva y evitar que lo s clientes utilicen el capital de trabajo
de sus talleres, en tanto vienen pagando los servicios que reciben, en el mejor
de los casos, a los sesenta días.
Norbi es otro miembro del
grupo que combina muy estrechamente el trabajo con su vocación religiosa, a la
cual dedica parte importante de su vida. Sin embargo, sin ser su intención, su
actividad religiosa incide en su mundo del trabajo. Dentro
del proceso del desarrollo de su actividad productiva,
ha contado con el decidido apoyo de amigos que profesan s u misma
religión. Norbi se inició
en el mundo
del trabajo como
almacenista en 1986. Posteriormente, un familiar
que contaba con un torno le propuso
poner conjuntamente un taller,
para lo cual, a través de un amigo, consiguió un terreno e igualmente
tuvo la ayuda
de un primo que sabía como operar tornos. Posteriormente, su primo se
retiró y Norbi se vio forzado a tener que aprender de producción, sobre todo a
reconstruir piezas que le mandaban a reparar.
Por problemas con los
trabajadores y su socio, decidió
poner su propio taller.
Para establecer su pequeña
empresa, recibió de su cuñado un préstamo, con
el cual logró comprar un
torno y un amigo le consiguió un local en la calle
27 de
febrero. Debido a
que la ubicación
no era la más idónea
por la
naturaleza de
su taller, se
trasladó a Manoguayabo,
donde existe una actividad productiva
de mayor envergadura. Esta
nueva ubicación le permitió
aumentar su producción,
por lo que
tuvo que agenciarse
una máquina soldadora que
le prestó un
amigo y otra
maquinaria que pudo adquirir gracias a un préstamo a un
interés relativamente bajo que le otorgó otro conocido.
En la actualidad, su
taller cuenta con tres trabajadores y un aprendiz que estudia en las mañanas y
trabaja en las tardes. Considera que el futuro de la metalmecánica podría
mejorarse si el
Estado tomara en
cuenta en su legislación la
capacidad limitada de
generación de excedentes
de los pequeños productores
metalmecánicos y contemplara debidamente la total desprotección que tiene esta
industria, lo cual hace que difícilmente pueda enfrentar a la competencia
foránea. Piensa igualmente que la tendencia creciente a la concentración del
ingreso y de la propiedad tiende a incidir negativamente en el desarrollo de la
pequeña producción.
Freddy proviene del mundo
de la agricultura. Sus padres se dedicaban a las actividades agrícolas,
pero él prefirió
comenzar su vida
en el trabajo industrial. Se inició a muy temprana
edad en una carpintería en la cual se quedó dos años y luego pasó a una fábrica
especializada en la producción de cerámica.
En 1986, Freddy incursionó
en la metalmecánica laborando como soldador en un taller de muebles de hierro,
donde permaneció por un periodo de dos años. Combinó su trabajo con un curso en
INFOTEC, para perfeccionarse en soldadura.
En 1989,
Freddy puso un taller de
fabricación de rejas con sus propios
ahorros. Cuenta con cinco
trabajadores y dispone de todo un catálogo para exponer sus productos a los
clientes. Considera que su futuro dependerá en gran medida de la regulación de
la competencia cimentada en una rivalidad muy primitiva que se presencia en
Manoguayabo, donde existen más de veintidós talleres de herrería. Piensa que
los pequeños productores deben cooperar y no tratar de descapitalizarse mediante una competencia basada en una reducción irracional de precios. Para él,
debe haber un mínimo de entendimiento
entre los productores en la defensa
de sus intereses como grupo.
Daniel es el coordinador
del grupo “UMHEN”. Comenzó en el mundo del trabajo en la caña, debido a que su
padrastro era cañero. Posteriormente, se orientó hacia una formación formal
para devenir en tornero. Para ello, fue
como interno
durante tres años
en la escuela
técnica de San
Pedro de Macorís y también se la
ingenió para realizar simultáneamente sus estudios s ecundarios.
Su reencuentro con el
mundo de la producción fue traumático. Sus conocimientos académicos no
respondían a las necesidades productivas concretas de los talleres
metalmecánicos. Cada vez que lo ponían como operador de torno, no tenía las
habilidades de los torneros que se habían formado en la dura vida del trabajo
metalmecánico. Ello lo llevó a cambiar de trabajo con mucha frecuencia.
Daniel, después
de esta dura experiencia,
decidió comenzar desde abajo, para lo que se fue a laborar al
taller de César Sierra, donde se inició
colaborando en las diferentes operaciones
productivas y se quedó año y
medio. Luego se vinculó con Danilo, desarrollando una relación de trabajo por
un espacio de aproximadamente cuatro años, logrando acumular la experiencia
práctica suficiente como para poder establecer su propio taller. Se consagró a
la fabricación de cubrecadenas para moto, pero las importaciones lo llevaron a
que se dedicara a la prestación de servicios metalmecánicos. Ultimamente
estuvo enfrentando problemas
agudos de capital de trabajo que
debe superar para poder continuar operando.
La lógica
de la producción
y el trabajo
en el grupo
metalmecánico
“UMHEN”
En este grupo, los
conocimientos del proceso de fabricación metalmecánico, como un todo, de los
que actualmente son los propietarios, han sido un aspecto fundamental para el
establecimiento de los talleres. Han
tenido un peso más relevante
que el capital
inicial disponible. Esto
ha podido apreciarse igualmente
en los otros grupos que estudiamos de las ra mas de muebles, confección
y calzado. Lo planteado marca una
diferencia importante con respecto a las empresas grandes.
Los niveles de productividad de los talleres de servicios
metalmecánicos
son relativamente bajos,
fluctuando entre los diez mil pesos al año por trabajador y los veinticuatro
mil11. El taller de herrería tiene un nivel de productividad inferior
aún, alcanzando cuatro
mil pesos al
año por
trabajador. El salario de
los trabajadores, sin embargo, es alto con relación al promedio del
sector in dustrial y, en algunos
casos, mayor que el de
11 Un
dólar en el
momento de la
medición del índice
de productividad era equivalente a aproximadamente quince
pesos.
empresas de mayor
envergadura. Se puede decir que no existe una relación estrecha entre niveles
de productividad y salarios, por las relaciones que se dan entre el trabajador
que devino en empresario y el que, en la actualidad, es trabajador,
pero que tiene
en perspectiva crear
su pequeño taller; asimismo, por la naturaleza misma de
la actividad de los talleres que es la de reparación y no de producción, pero
que, sin embargo, requiere de trabajadores
calificados. Es importante notar que los talleres establecieron en la
práctica una relación entre el momento propicio para pagar el salario y la
eficiencia; igualmente, entre el tiempo trabajado, el que se mantiene sin
trabajar y el
tipo de salario.
En la mayoría
de los talleres del grupo, a
excepción del de herrería, se paga quincenalmente, en cuanto la experiencia ha
mostrado que, después de dos semanas de trabajo, la eficiencia de los
trabajadores comienza a reducirse. También, mediante el pago quincenal se logra
en cierta medida regular el uso del salario, con el fin de que se le utilice de
una manera más racional y así pueda durar dos semanas, lo cual evita que los
trabajadores recurran a préstamos frecuentes. En general, los talleres de
servicios metalmecánicos pagan
un sueldo fijo,
en tanto consideran que es la
mejor forma de regular la continuidad-discontinuidad de su proceso de trabajo.
En los diferentes
talleres, no existe en el proceso de trabajo una división
taylorizada, dado que el
propietario, por lo general, trabaja directamente en la producción y los
trabajadores rotan entre las diferentes operaciones productivas, pero siempre
tendiendo a especializarse en una de ellas.
El empresario -trabajador,
por sus orígenes y la lógica misma de su vida en la producción, ha privilegiado
la fabricación material propiamente dicha, lo que ha conducido a que el proceso
de realización de sus productos y el de cálculo económico de su gestión no se
lleven a cabo con la misma eficacia. Es decir que el taller o estas unidades
productivas no son en toda su plenitud empresas de valorización. Ello también
ha podido apreciarse en el nivel del excedente que, en la mayoría de los casos,
es mínimo.
La cooperación como medio
de potenciar su futuro
Es interesante
apreciar que los
distintos integrantes del
grupo metalme - cánico no
consideraban la rivalidad entre empresas como un medio para que cada una de
ellas, en forma individual, lograra crearse un espacio en el mercado. La
experiencia de los distintos propietarios de los talleres, en el mundo de la
producción, muestra que las relaciones de cooperación entre
ellos ha redundado en su beneficio. También
han aprendido a valorar la amistad y las relaciones familiares en el
logro de sus objetivos en el mundo de la producción. Las relacio nes de
cooperación entre los propietarios, sin embargo, han sido discontinuas y
parciales, y por lo general, no se han realizado dentro de un marco
estratégico. Por ello, la tarea central consiste en orientar y potenciar esta
matriz solidaria de base, que no se encuentra en empresas donde
privilegian de manera
desmedida la valorización
con relación al proceso de trabajo que los conduce progresivamente al
ensamble y, al final, a la pura importación.
La cooperación entre los
empresarios debe contribuir a facilitar el proceso de abordar la complejidad
tecnológica que demandan los distintos trabajos metalmecánicos. El
cambio de información,
experiencias y también
la tendencia a especializarse dentro del grupo por proceso y/o familia
de productos y/o servicios deben llevar a un mejor manejo de las dificultades
técnicas que se presentan y también al incremento del flujo productivo,
mediante una especialización, pero flexible dentro del grupo, en base a las
fortalezas que tiene cada taller. Este proceso puede llevarlos a fabricar
maquinaria y equipo más complejos sin tener que realizar grandes esfuerzos
individuales. Como se puede apreciar, existe una estrecha relación entre
cooperación, formas de organización y las posibilidades de regular el nivel de
complejidad t écnica.
El grupo
inició su proceso
de cooperación sistemática
mediante una articulación interesante
con la universidad,
vía la participación
de estudiantes en el trabajo del grupo. Uno de los estudiantes realizó
una tesis, para que en
el país se
pueda fabricar una
máquina para el sembrado
y abonado de habichuelas, teniendo como objetivo la sustitución de
máquinas sembradoras de maní
importadas que se
estaban utilizando para
un fin diferente para el que
habían sido fabricadas .
Para promover
la fabricación de esta máquina,
se hicieron las coordina-
ciones con los posibles
usuarios que eran básicamente campesinos de la comunidad de San Juan de la
Maguana, localidad muy cercana a la frontera con Haití.
En una primera instancia,
se capacitó al grupo de Manoguayabo en diseño
mecánico para
la elaboración de la máquina
sembradora -abonadora de
habichuelas. Este proceso de formación estuvo a cargo del estudiante que
realizó la propuesta
de fabricar la
maquinaria en el
país. Sin embargo, investigaciones ulteriores
determinaron que lo más viable económicamente era conformar
un grupo de
eficiencia colectiva con
los productores de
metalmecánica que se
encontraban en las proximidades de San Juan de la Maguana y que se habían
encargado de la reparación y también de la fabricación de maquinaria similar.
Debido a lo anterior, se estuvo tratando de
organizar al grupo
que se encargara
de fabricar la
maquinaria en mención.
En lo
que respecta concretamente
al grupo de
Manoguayabo, éste ha orientado su estrategia hacia el
abastecimiento de bienes de capital a la industria de la madera y de la
construcción. Dentro de esta línea estratégica, viene produciendo
para los grupos
de eficiencia colectiva
de muebles topines y
sinfines. Igualmente está
fabricando prensas de
carrusel y explo rando la
viabilidad económica de producir grúas para la construcción.
IV. Santiago y el mundo de
la producción cooperante
Santiago ha sido y
continua siendo un centro importante de acumulación y también cultural
e intelectual de la
formación social dominicana.
Era un punto de engarce entre lo que acontecía a nivel mundial, con lo
nacional, regional y local. Es por ello que no sólo se dieron las relaciones
económicas y comerciales más
importantes, sino asimismo
las corrientes de pensamiento de nuevo tipo que surgieron a medida que se imponía el
modernismo en su expresión latinoamericana y específicamente caribeña, tanto bajo
dominación española como
francesa y posteriormente, anglosajona.
El proceso de desarrollo
de tipo colonial de la formación social dominicana en el siglo XVII
se manifestó en Santiago en una economía que giraba alrededor de
la obtención del
oro que coadyuvaba
al proceso de acumulación de
las metrópolis. También
se desarrollaron, en un nivel inferior, las explotaciones agrícolas y ganaderas, pero no en el marco de
relaciones salariales 12.
En el siglo XVIII, el
Cibao y en especial Santiago desempeñaron un papel importante en la
articulación del sector alimentario y de los ingenios, en el contexto de las
necesidades de alimentación de los trabajadores del azúcar, cuya producción
comenzaba a devenir la base de la reproducción de la formación social
dominicana.
12 Edwin Espinal.
Construyendo el progreso de Santiago. Historia de la Asociación
Cibao de Ahorros y
Prestamos. Amigos del Hogar, 1998.
En la década del setenta
del siglo XVIII, la producción tabacalera generada por pequeños agricultores
surgió como una base nueva de acumulación. Sin embargo, los excedentes eran apropiados en gran medida por los comerciantes que
centralizaban y controlaban
esta actividad, lo que les permitía tener poder político. Debido a
la importancia del tabaco, se instaló en
1763 una fábrica
para su procesamiento que se mantendría operando hasta 1796. En ese momento, como
producto de los procesos económicos y sociales que se habían desencadenado,
emergieron dos grupos hegemónicos. Uno
era el relacionado
a la producción
y valorización del
ganado y la madera, y el otro al tabaco.
En el siglo XIX, Puerto
Plata se transformó en el centro de la acumulación
de tipo mercantil en base
a la exportación en primera instancia del tabaco, y luego del café y cacao. Este proceso
de centralización del
excedente en manos de los comerciantes
se hizo posible por la existencia de la pequeña y mediana propiedad agrícola
individualizada orientada a productos agrícolas de exportación.
En el
marco de ese
engarce comercial dependiente
con las metrópolis,
surgió toda una filosofía
positivista que resaltaba la racionalidad de las Luminarias, pero viendo al
hombre caribeño como inferior al europeo y norteamericano. A
pesar de ello,
debido a la
presencia de formas comunitarias de vida y producción, lo anterior
coexistía con una cultura popular donde se expresaban
elementos folklóricos y nativos.
En los inicios del siglo
XX, sobre todo en la década del veinte, Santiago se
convirtió en uno de los
centros más activos de la intelectualidad del país. Posteriormente, surgió un proyect o nacional alternativo al
Trujillismo, que trató de oponerse al proceso de concentración que promovían
los grupos económicos y industriales de Santo Domingo. Santiago ha venido
sufriendo
en los
últimos tiempos un
proceso de desindustrialización13 que
está
incidiendo en su tejido
social y en su importancia a nivel nacional, en lo que se refiere a lo
económico, cultural y político.
El mueble en Santiago. Su
historia
La producción del mueble
en la segunda mitad del siglo XIX se realizaba básicamente por carpinteros que
también se dedicaban a la construcción de viviendas. Los
talleres eran pequeños,
de un radio
de acción local,
los
13 Lo
señalado se verá
más en detalle
cuando se analicen
algunos sectores industriales de
cierta relevancia de Santiago.
trabajos se realizaban
básicamente a mano, y los muebles que se elaboraban se caracterizaban por su gran calidad artística. Uno de los productores de esa época que más destacaba
era Patricio Camarena, el cual formó toda una generación de ebanistas. Otro
productor de mucha reputación en los inicios del siglo
veinte era un
artesano conocido como
Mr. John, que
fue un inmigrante de
la isla de
Saint Thomas que
producía muebles bastante robustos de una terminación un poco
rudimentaria. Posteriormente, se desarrolló en Santiago el mueble denominado
“americano” que era de líneas muy sencillas, poco trabajado y sin ninguna
talla.
En 1929 llegó a Santiago,
procedente de la Habana, un productor de origen español de nombre José Anieba
que promovió toda una nueva tendencia en el desarrollo de la industria del
mueble en esa ciudad. Introdujo el mueble europeo, especialmente el de estilo español, y el francés. Anieba
fabricaba las máquinas que necesitaba para la elaboración de los muebles. A sus
aprendices, les enseñaba como producir muebles europeos, e igualmente a
elaborar máquinas. Entre
los ebanistas que
formó, cabe mencionar
a Victorio Valerio, Tomas Ramírez y Andrés Pesello.
En los años cuarenta, los
talleres que más descollaban eran los de Tomas Lázaro, de su hijo Conrado
Lázaro y los de Miguel García y Jesús María Cabreja. En la segunda mitad de esa
década, surgió la empresa “La Industria Nacional del Mueble” que contrastaba
con las que venían operando hasta entonces: era una fábrica de gran envergadura
y que utilizaba tecnología considerada de punta. Esta empresa se instaló en el
marco de la Ley de Franquicias Industriales y Agrícolas14.
La Industria Nacional del
Mueble producía básicamente artículos de oficina y productos de madera
para el sector construcción. Si bien, como
ya se señaló, utilizaba una tecnología bastante avanzada para su época,
tenía relaciones salariales que
mantenían características poco
capitalistas, en tanto el
propietario le pagaba a sus ebanistas por un trabajo determinado, y esos a su
vez se encargaban de retribuir a sus ayudantes. Como se puede apreciar, existía
un conflicto entre el nivel
tecnológico y la organización
social de la producción, lo cual incidió en el flujo productivo y la
productividad. Situaciones similares existen en muchas empresas actuales, tanto
en República Dominicana como en América Latina, por la falsa concepción de
que lo determinante
para el éxit o
es el tamaño
y la
14 Moya Pons. Empresarios
en conflicto. Op. cit.
maquinaria moderna, sin
tomar debida cuenta que el tipo de relaciones entre los hombres en las empresas constituye
el aspecto central del desarrollo, sobre todo
en países pobres
donde coexisten formas
diferentes de producción, y que
no cuentan con los recursos económicos y financieros necesarios y la
infraestructura científico-técnica para adoptar tecnologías sofisticadas
denominadas de punta.
En las décadas del sesenta
y del setenta, se instaló un conjunto de nuevas empresas del mueble en el marco
de la Ley 299 de Incentivo y Protección Industrial. Entre
ellas, cabe mencionar
las fábricas Muebles
Yoyo, y Artesanía Rattan Noel
Nacional. Una gran mayoría de las empresas grandes que se
crearon eran dirigidas
por empresarios que
se iniciaron como
trabajadores15, al igual
que lo que acontece en la mediana, pequeña y micro
empresa. También durante
esas dos décadas, se incrementó significati- vamente la
importación de maquinaría
y equipo, sobretodo
de Estados Unidos y Europa. Esto
último repercutió negativamente en la
producción local de bienes de capital para la industria del mueble.
En la
primera mitad de
la década de
los cincuenta, se
produjo un
crecimiento importante de
la industria de la construcción, lo que motivó el establecimiento de
constructoras importantes en
Santiago (Mesa y Asociados, Asociación Cibao, entre otras),
las cuales generaron un impulso significativo de la industria de la madera.
Este auge duró hasta finales de los setenta donde se inició el declive en la
construcción de viviendas que se
prolongó hasta prácticamente la segunda mitad de la década de los ochenta. Si
bien en los años noventa la
industria de la construcción se reactivó, tendió a concentrarse en la
ciudad capital, lo cual hizo que su incidencia en la expansión de la producción
del mueble en Santiago fuese limitada.
En la
actualidad, la industria
del mueble en
Santiago atraviesa por
una
situación difícil, que
sólo podrá ser superada si la industria en su conjunto establece una
estrategia de cooperación
entre las empresas
existentes, destinada a incrementar el valor agregado y calidad de sus
productos, así como mejorar la productividad de sus procesos productivos y
promover relaciones estratégicas con
sus proveedores y
clientes. Dentro de
este contexto, se han conforma do en la industria del mueble grupos de
eficiencia colectiva.
15 Entre ellas, Muebles
Yoyo.
Colectivo empresarial “La
Caoba”. Su conformación y perfil de sus dirigentes 16
Este colectivo está
constituido por cuatro empresas, cuyo número de trabajadores por
taller varia entre
siete y doce, generando
un total de treintinueve puestos
de trabajo directos.
La inversión global
es de 4.6 millones de pesos y sus ventas anuales
alcanzan un nivel similar. La productividad de las empresas por trabajador por
año fluctúa entre diez mil dólares y cinco mil quinientos dólares. Es decir que
la unidad productiva de mayor productividad tiene un nivel prácticamente el
doble de la de menor productividad.
Los que dirigen las empresas
de este grupo son personas que laboraron desde niños en el mundo de la
producción de la madera 17, y que mantenían una relación estrecha entre lo
familiar y el quehacer diario de las empresas.
No existía una
delimitación clara entre
la esfera del negocio y la de la familia. Por
otro lado, iniciaron
sus empresas con
escasos recursos materiales,
pero con un buen conocimiento, básicamente empírico, de las operaciones productivas
concretas que conformaban
el proceso de fabricación.
Dionisio, que dirige una
de las empresas del grupo, comenzó a trabajar a los nueve años como aprendiz
del taller de Enrique Nouel, quien contribuyó mucho en su formación. Por
desavenencias con un compañero de trabajo, se salió del
taller y se
fue a trabajar
en la pequeña
empresa de Crespo Rodríguez. Dionisio decidió poner su
propio taller, para lo cual se asoció
con un
amigo, realizando sus
primeros pedidos para
la empresa donde laboró anteriormente. Progresivamente,
creó su propia clientela y se independizó de su socio. Como consecuencia del
proceso de expansión de su empresa que
llegó a tener
dieciocho trabajadores, incorporó
a sus hermanos para
que se encargaran de la
producción y, de esa manera, él pudiera
dedicar más tiempo
a las ventas. Sin
embargo, esta decisión
le generó problemas en
la producción, que
incidieron en los
tiempos de
16 Los diferentes grupos
del mueble están en la actualidad en proceso de reestructurarse y constituirse
posiblemente en un solo grupo. Como la realidad en la producción es de cambio
permanente, se ha considerado apropiado detallar la situac ión de los diferentes
grupos antes de su posible unificación.
17 Uno de los empresarios,
si bien se inició en el trabajo en la industria de la madera, pasó luego a
estudiar, para posteriormente volver al mundo del mueble.
entrega y en la calidad,
afectando sus relaciones con los clientes. Lo anterior ocasionó desavenencias
familiares, lo cual afectó la marcha de la empresa. Aparte de los problemas señalados,
su empresa tuvo que soportar cortes prolongados de electricidad por la
crisis energética que afectaba al país y la avería de su planta eléctrica. Todo
ello lo llevó a endeudarse por encima de sus posibilidades financieras reales,
lo que lo condujo a una falta de liquidez que no le permitió ni siquiera
realizar oportunamente el pago de sala rios a sus trabajadores.
Con el fin
de afrontar la
difícil situación por
la que atravesaba, dialogó con
sus trabajadores, los cuales acordaron cooperar para sacar a la empresa de la
crisis financiera en que se encontraba, llegando en algunos casos hasta a no
cobrar. A partir de 1998, en el marco del desarrollo del grupo de eficiencia
colectiva de “la Caoba”, Dionisio pudo definir más claramente la estrategia
de su empresa, así como
racionalizar el proceso productivo y
últimamente estuvo estableciendo relaciones
mucho más solidarias con
sus trabajadores. Lo
antes señalado le
ha permitido ir recuperando su liquidez y aumentar su
nivel de ventas.
José Antonio es hijo de
uno de los ebanistas de mayor prestigio de Santiago. Sus vínculos
con la industria
de los muebles
pasan por las
complejas relaciones que desarrolló
con su padre
que, si bien
interactuaba creativamente con la madera, definió formas de trabajo en
su taller que no permitían un
adecuado empleo de las potencialidades humanas
y de los otros recursos materiales que se utilizaban en el proceso
productivo.
Siendo aún un niño, José
Antonio empezó a trabajar en la ebanistería con su
padre, pero contra su
voluntad. En sus vacaciones escolares, aprovechaba para laborar en diversas
empresas que no eran de muebles. Con el fin de no continuar trabajando
con su padre,
se matriculó como
estudiante de ingeniería
electromecánica, pero al poco tiempo abandonó el estudio para emprender un
viaje a Puerto
Rico con los
escasos ahorros que
logró acumular. En ese
país, apen as sobrevivía
laborando como barrendero, vendedor de enciclopedias, entre
otros. Su situación se tornó cada vez más difícil, lo que lo llevó a escribir a
su familia en busca de ayuda. Su padre viajó para traerlo y a su regreso volvió
a trabajar en el talle r e igualmente emprendió el estudio de las carreras
técnicas de mecánica y electricidad en la universidad.
Después de trabajar
brevemente en la Presa Hidroeléctrica de Tavaras, se
fue a vivir a Santo
Domingo, donde se dedicó a vender equipos para la industria del mueble. Como se
puede apreciar, regresó a esta industria vía la maquinaria. Después de esa
experiencia, volvió a Santiago con la idea de
incorporarse nuevamente
al mundo de la madera.
Sin embargo, al poco tiempo viajó con un grupo de técnicos domin icanos a Venezuela, donde laboró en una
empresa electromecánica que tenía alrededor de cinco mil trabajadores, llegando
a ocupar el puesto de supervisor.
Después de cuatro años,
retornó a República Dominicana, donde incursionó
en la agricultura y la
ganadería, pero sin éxito, en tanto era un mundo muy distinto al que había
vivido previamente. Esta mala experiencia lo llevó nuevamente a laborar con su
padre, pero la lógica de trabajo artesanal de éste entró en conflicto con su visión
más industrial, lo que motivó a que se separaran nuevamente.
Al separarse de su padre,
José Antonio se asoció con su amigo Zoilo Reyes
para instalar un taller
dedicado a la elaboración de puertas. Esta sociedad duró dos años. Nuevamente
volvió a trabajar donde su padre, pero esta vez establecieron espacios
separados donde producir, y líneas de producción distintas. Mientras que su
progenitor se dedicaba a los muebles de hogar, él proveía de productos de
madera a la industria de la construcción.
Al fallecimiento de su
padre, José Antonio debió asumir la conducción del
taller en su conjunto, el
cual se encontraba en una situación financiera y económica muy difícil, a pesar
del gran conocimiento que su padre había tenido del trabajo de la madera. Pero,
como ya se había mencionado, es te
último había mantenido un sistema de gestión que no se adecuaba más a las
nuevas condiciones imperantes. Lo anterior llevó a José Antonio a tener que
dedicar la mayor parte del tiempo a reflotar el taller, para lo cual debió
modificar progresivamente lo s sistemas
de trabajo y definir nuevas formas de relaciones con los que fueron clientes de
su padre.
Aparte de los problemas de
organización y financieros que heredó del taller
de su padre, tuvo algunos
adicionales, debido a que no le pagaron un trabajo importante que
realizó para la
Romana, así como
perdió a su principal cliente, dado que éste entró en una
situación financiera delicada. Todo lo antes
mencionado lo hizo
atravesar por momentos
difíciles que, sin embargo, está superando progresivamente
en el marco de los vínculos de
cooperación que se establecieron en el grupo de eficiencia colectiva al cual
pertenece.
Rafael es un pequeño
empresario que proviene de una familia muy modesta. Sus años de niñez fueron
muy difíciles. Incursionó, siendo aún un niñ o, en el mundo
del mueble, llevando
sillas para que
fueran tejidas. Posterior- mente, aprendió
a tallar en la empresa de Don
Silvano, donde tenía
un salario de cincuenta centavos semanales. Luego, trabajó en los
talleres de
Domingo Cabral, y de
Tavito Peralta, logrando en este último un salario de tres pesos a la semana.
A los
quince años, ingresó
a la empresa Yoyo
donde laboró por
quince años, llegando a ser maestro y primer tallador. En 1986, logró
que le encomendaran directamente la fabricación de unos mu ebles para una
señora de Moca, lo que le permitió ahorrar, y con ello, equipar un cuarto en su
casa para realizar trabajos por su cuenta, pero siempre manteniendo su trabajo
en la empresa Yoyo. Vendió su casa a un buen precio, y pudo comprar un solar
donde estableció su taller, el cual está en proceso de consolidación.
Juan, al igual que sus
demás compañeros del grupo Caoba, participó desde niño en el mundo del trabajo.
Comenzó como aprendiz en un taller de ebanistería en San Francisco de Macorís.
Al mudarse su familia a Santiago, se quedó viviendo en la casa del dueño del
taller. Logró combinar el trabajo con
los estudios, llegando
hasta el sexto
grado. Luego de
un tiempo, consideró que debía
trasladarse a vivir con su familia.
En Santiago, consiguió
trabajo como pulidor en una pequeña empresa del
Ensueño. Posteriormente,
instaló su propio taller, equipado tan sólo de una garlopa y un serrucho, con
los cuales se dedicaba principalmente a reparar muebles. Progresivamente,
comenzó a hacer sillas, lo que lo llevó a adquirir una sierra de vuelta. El espigado
lo hacía con su serrucho, y el escopleado lo realizaba con un formón de cuatro
pulgadas. A pesar de las dificultades que afrontaba para mantener a flote su
taller, continuó estudiando y pudo graduarse de bachiller.
En el año 1978, con el fin
de producir un gabinete que le habían solicitado, tuvo que fabricarse su propio
torno ajustado a sus necesidades y recursos. Como se puede apreciar, su
realidad concreta de pequeño productor lo llevó a elaborar
su propio equipo
y maquinaria, concibiendo
su proceso de reproducción como
una totalidad, a
diferencia de muchas
empresas que surgen en el marco
de los incentivos de las décadas de los sesenta y setenta, durante las
cuales se promueve la importación de maquinaria
foránea de manera
indiscriminada, lo que genera una
disociación funcional y estructural entre
el sector productor de bienes
finales y el de bienes de capital.
La gran
creatividad de Juan
para realizar no
sólo muebles, sino
la maquinaria para su fabricación, lo motivó a producir un equipo para
la elaboración de un tipo de palitos que le encomendaban en serie. Para su
fabricación, llevó a miembros de su familia a trabajar al taller.
Después, laboró
en el taller
del señor Víctor
Martínez que se
propuso elaborar juguetes, para
lo cual Juan
tuvo que reparar
y adecuar la maquinaría adquirida de un taller
dedicado a la fabricación de muebles que tenían
un diseño oriental.
En este taller,
aparte de producir
juguetes, también fabricó baúles, puertas y gabinetes.
Con los escasos ahorros
que pudo acumular, compró un pequeño solar de
175 metros cuadrados, en
el cual construyó su propio taller y también su vivienda. Realizó trabajos
importantes para la Sirena y la Romana, logrando economizar en el espacio
de dos años más de millón y medio
de pesos. Como consecuencia del crecimiento de su producción, decidió invertir
en la compra de un taller de mayor envergadura que estaba en venta, para lo
cual se asoció con su hermano menor y con otro socio. Debido a una operación
financiera dolosa de este último, perdió
aproximadamente doscientos mil pesos.
Como consecuencia de las deudas
que le generó la compra de su nuevo taller, así como de la estafa que
sufrió, tuvo que afrontar por espacio de un año
una situación muy
crítica de liquidez. A los problemas de la empresa se le sumó un conflicto
familiar que casi le hizo cerrar su taller.
Su participación en el grupo de eficiencia colectiva de “La
Caoba” lo ha
incentivado a seguir
luchando por mantener a flote su pequeña empresa. En el ma rco del desarrollo
del grupo, ha venido racionalizando sus
procesos productivos y administrativos, lo que le ha permitido ir pagando sus
deudas y poder definir más estratégicamente el futuro de su empresa.
Los procesos productivos
del grupo La Caoba
La organización de la
producción de las distintas unidades productivas del grupo La Caoba
presenta, como gran
parte de las empresas del mueble, rasgos artesanales. En buena
medida, el proceso de trabajo es controlado por los ebanistas y los ayudantes
que estos primeros traen a trabajar. Los empresarios tratan de regular el
proceso de trabajo, ya sea interviniendo directamente como un ebanista más, y/o
mediante el control de la calidad. El empresario -trabajador intenta
administrar el proceso de producción como totalidad, definiendo
la articulación de los
procesos de valorización y de trabajo a través del diseño e,
igualmente, mediante la elaboración de las plantillas. También controla
indirectamente la producción material a través de la
forma como se
relaciona con sus
clientes y comercializa
sus productos, la manera
de rotar su
capital de trabajo,
de utilizar sus excedentes y de endeudarse en el tiempo.
El diseño, aspecto central
del desarrollo estratégico de esta industria, no ha sido lo
suficientemente desarro llado y
sistematizado por las
diferentes empresas del grupo. En general, los diseños provienen de
revistas, catálogos y de ideas de clientes, que, en algunos casos, son
transformados. Una de las empresas viene produciendo sus diseños, y en otra se le trata de dar una
personalidad propia mediante la definición estética de las formas y la
terminación.
En lo que atañe a la
ingeniería del producto, todas las empresas producen sus plantillas
con distinto nivel
de sistematización, lo
que llevó a que
algunas unid ades productivas lograran estandarizar su producción, y otras no.
En ninguna de ellas, el propietario determina los métodos de trabajo que deben
seguirse para la elaboración de los distintos productos que se le
encomienda. Los establecen
por lo general
el ebanista y
su equipo de trabajo,
lo que hace
que determinen en gran
medida el tiempo
de producción y el uso de los espacios productivos.
La valorización
de lo producido
la realiza directamente
el propietario,
interactuando con los
clientes. Mediante este proceso social se definen el presupuesto y las formas
de pago, lo que define el marco económico en que debe desarrollarse el proceso
de producción como totalidad.
La gestión
de todo el
proceso de producción
inmediato es una
de las
grandes debilidades
del grupo, y por lo
tanto, es lo
que más trabajo colectivo entre
las empresas requiere
para que se
pueda introducir de manera progresiva el cálculo económico que
sirva a la racionalización, tanto del proceso de trabajo como del de
valorización, así como a la a rticulación y síntesis de ambos. Es menester
precisar que la gestión, por lo general, se encuentra básicamente
a nivel de registros
primarios de clientes, deudas, cuentas por cobrar, nominas entre
otros.
En el taller de Dionisio,
la producción la realizan directamente dos ebanistas y sus ayudantes. Se
encargan de efectuar el corte bruto y el fino, y también el pulido
y la pintura.
Dionisio y su
hijo seleccionan la
madera, confeccionan las plantillas y programan la producción de la
semana.
El espacio productivo en
la empresa está organizado funcionalmente,
y no
por proceso, lo que incide
en el flujo productivo. Se ha mejorado sustancialmente la limpieza del local, y
se está por modificar la disposición de la planta.
Dionisio, si bien no ha
logrado definir sus propios diseños, los ha dotado de
un estilo personal que se
evidencia en la terminación. Está en proceso de
estandarizar su
producción, lo que ha mejorado sustancialmente el uso de la madera.
En lo que se refiere a la
comercialización, él establece directamente sus relaciones con los clientes que
son básicamente ingenieros y arquitectos de la industria de la construcción.
El control de su gestión
es uno de sus puntos más débiles, en cuanto todavía
no ha estado en
condiciones de establecer un sistema de
re gistros que se adecuara a la lógica de su proceso de trabajo y valorización.
Controla principalmente sus cuentas por cobrar y por pagar y la nomina semanal de
sus trabajadores.
La empresa
de Antonio fabrica
principalmente productos para
la construcción. A ntonio participa directamente en la fabricación,
realizando el corte bruto y el fino. Para efectuar estas operaciones, cuenta
con la ayuda de un ebanista y de sus respectivos ayudantes. El pulido y la
pintura son responsabilidad de dos pulidores
y un pintor. El sistema de pago es por ajuste.
La selección
de la madera
y la elaboración
de las plantillas
las realiza
directamente el
empresario -trabajador.
Igualmente, es responsable
del diseño, para lo cual hace uso de revistas, catálogos y de las ideas
de sus clientes a las
cuales les da
forma y condiciona
en función a
su lógica productiva. Las ventas
se efectúan directamente a clientes individuales. El control del pago de éstos
no es el más adecuado, lo que afecta el flujo de caja de la empresa.
La empresa de Rafael, que
cuenta con quince años de fundada, tiene una organización de
la producción, cuya
dinámica y lógica
del proceso de trabajo están a cargo de cinco ebanistas.
Estos reciben una nota de trabajo con los tamaños de las piezas que deben
fabricar, y los tipos y dimensiones de la madera que deben respetarse para la
fabricación de los productos que se les encomiendan. No se les define la secuencia
de las operaciones, y menos los
tiempos. Cabe resaltar
que Rafael ha
venido mejorando la disposición de su planta para evitar
retrocesos en el flujo productivo, y todo lo que ello conlleva en la creación
de cuellos de botella y en los niveles de los inventarios en proceso. En este
proceso de racionalización del flujo productivo, se ha logrado separar el corte
bruto del corte fino, así como el pulimento a mano del pintado.
El diseño es elaborado por
Rafael, en base a revistas y catálogos, así como a las ideas de los clientes,
sin embargo les imprime una personalidad propia
que se sustenta en la
sobriedad y la sencillez. Rafael igualmente elabora las plantillas y las
organiza cuidadosamente, además de confeccionarlas con la suficiente
flexibilidad para que puedan ser empleadas para la fabricación de distintos
productos.
Mantiene una
relación directa y
dinámica con sus
clientes que son
principalmente ingenieros
civiles y arquitectos. Ejerce un control diario de sus principales operaciones
contables (nominas, compras,
ventas, cuentas por cobrar y pagar, entre otros) y de sus inventarios.
Juan, aparte de dirigir su
pequeña empresa que tiene diecisiete años de existencia, lleva
a cabo igualmente
las funciones de
ebanista. El, otro ebanista, cuatro
ayudantes, un pintor
y dos pulidores
realizan todo el proceso de trabajo para la elaboración de
muebles, que representan su línea principal. El sistema de remuneraciones que
prima, es el de pago por ajuste. En el marco de sus funciones de ebanista, Juan
regula en la práctica misma el flujo y lógica del proceso de trabajo. El otro
ebanista, que es su hermano, recibe instrucciones básicamente en lo referente a
aspectos de detalle para la elaboración
del mueble. La
disposición de la
planta no presenta
una secuencia adecuada de las operaciones,
lo que atenta
contra el flujo. Además, el
material que se
utiliza en la
producción, no está
bien organizado, generando problemas de flujo y de desperdicios.
En estos
momentos, la empresa
presenta grandes problemas
para poder vender su producción,
no debido a su estética y calidad, ya que sus muebles ostentan una gran belleza
y un muy buen acabado. Los problemas centrales que le impiden lograr niveles de
ventas aceptables son sus costos elevados que reflejan en gran medida su baja
productividad y la falta de un sistema de control de su gestión, ya que
presenta una carencia total de registros.
Juan es
el caso concreto
de un gran
productor de muebles
que ha descuidado los aspectos de
administración de sus recursos, e igualmente no ha definido con precisión la
estrategia que debe seguir en el mediano plazo.
La cooperación y la
estrategia de des arrollo del grupo La Caoba
El grupo de eficiencia
colectiva de La Caoba ha pasado por un complejo proceso para definir una
estrategia de cooperación con el fin de solucionar de manera organizada y
colectiva sus principales problemas de producción, valorización de la misma, y de la regulación de su proceso
inmediato de
producción como totalidad,
en el contexto de las características específicas de los talleres que conforman
el grupo.
En sus
primeras sesiones, los
diferentes miembros del
colectivo consideraron que su principal problema era la ausencia de un
mercado lo suficientemente amplio para que pudiera absorber su producción sin
contratiempos, permitiéndoles producir de manera continua y creciente.
La tendencia a llevarse
por las apariencias, que conduce casi de manera espontánea y mecánica a
puntualizar el mercado como el centro de todos los males, no es propio sólo de
este grupo, sino de gran parte de los productores que, en buena medida, se encuentran
alienados por toda la lógica de una producción,
do nde la realización de sus
productos como mercancía es la base de su razón de ser. Es decir, no
se elabora nada que no pueda venderse. Pero el mercado, donde se da el proceso
social de valorización de la producción,
encubre todo un
proceso de trabajo,
que es el
lugar donde surgen todas las
complejidades para producir en el tiempo socialmente adecuado, y con la calidad idónea
para que pueda ser factible su venta. Siempre existe la potencialidad
real de tener un mercado si las condiciones antes descritas
se cu mplen. Pero,
producir racionalmente requiere
de un amplio conocimiento en lo que se refiere a organización de la
producción, tecnológicas, y también de las ciencias. La visión fenoménica de
las cosas, en este mundo complejo, donde impera la mercancía, se valida por la
racionalidad funcionalista imperante
que disocia el
mercado de la producción, y ve a ésta como la combinación
del factor trabajo y el factor capital. Lo señalado rompe con el esquema
teórico y las prácticas sociales que
predominan en el
proces o de producción
inmediato como unidad totalizadora que contiene aspectos
diferenciados, debido a las especifidades que tienen las relaciones sociales
tanto en el proceso de trabajo como en la valorización.
El grupo consideró que si
abordaba de manera conjunta la problemática del mercado, podía
incrementar sus niveles
de ventas. Dentro
de esta perspectiva, los
miembros crearon un punto de venta común. En el mismo proceso de
llevar a cabo
esta acción común,
se dieron cuenta
que la problemática era
más comple ja. Observaron
que varios compañeros
no podían cumplir con los tiempos de entrega debido a la presencia de
cuellos de botella en sus flujos productivos. Igualmente, constataron en sus
muebles problemas de calidad,
y comprobaron que
los costos y
precios para productos similares
eran distintos.
Lo mencionado los condujo
a cuestionar la estrategia de cooperación que habían definido
seguir y que
se limitaba al
enfoque del mercado.
Consecuentemente,
ampliaron su visión de la cooperación por una más totalizadora, abordando de
manera articulada la producción, la comercialización y la gestión de sus
empresas.
Por otro lado, definieron
un programa de acción en el tiempo para plasmar su visión. Comenzaron por
racionalizar lo existente, realizando subcontrataciones ent re las empresas, en
base a las fortalezas por líneas de producto de cada una de ellas como de sus
operaciones. Cabe mencionar, por ejemplo, el uso que están haciendo los
distintos miembros del grupo del pintado
marmolizado que realiza
el taller de
Juan. El colectivo
está igualmente intercambiando pedidos en función a las cargas de
trabajo y especializaciones de los talleres. Han realizado también compras
conjuntas de accesorios, y están en proceso de definir la modalidad de hacer
adquisiciones conjuntas de madera.
El grupo
está por definir
una línea de
producción nueva que
permita
plasmar una modalidad de
cooperación más estructural y sistemática entre los distintos
talleres. Dentro de
esta perspectiva, han
seleccionado una familia de
productos para la industria de la construcción.
Para poder
sedimentar la cooperación
en la fabricación
de esta línea
de
productos para el sector
construcción, se están definiendo y estandarizando los diseños, las plantillas,
las formas de producción, la calidad entre otros. Además, se está proyectando
establecer un sistema de montaje común para los diferentes talleres que se
encargue de la terminación y la instalación.
En cuanto a la
comercialización, se está
transformando el punto de venta
que fue
establecido en un
centro de acción
estratégica para realizar
de manera colectiva las relaciones con diseñadores, proveedores y
clientes.
En lo que se refiere a la
gestión, se ha conformado un grupo de trabajo que
viene elaborando un
sistema común de cuentas, analizando los flujos de efectivo, calculando
los costos y efectuando mejoras
en los procesos de trabajo para
generar economías de tiempo e incrementar la calidad.
El grupo de muebles Sur.
Sus miembros
Como en el caso de la
mayoría de los que dirigen talleres de la pequeña y media na producción, los
que constituyen este grupo en Santiago comenza - ron a trabajar a muy temprana edad. Su formación se dio en la práctica misma en distintas
empresas, y instalaron sus propias unidades productivas con sus escasos
recursos y con la ayuda de familiares y amigos.
José, que es uno de sus
miembros, después de terminar su bachillerato a los diecisiete años, empezó a
laborar en un taller dedicado a la fabricación de muebles tapizados
de su tío
Juan José Esteves
en Santo Domingo.
Su trabajo consistía en limpiar el local, por lo cual se le daba comida
y diez pesos semanales. Para complementar sus ingresos, se levantaba a las
cuatro de la mañana para comprar fundas
a cuatro pesos y revenderlas
a cinco pesos. Observando el trabajo en el taller, aprendió a armar los
cajones de los muebles tapizados. Debido
a ello, se
le encargó esa
operación y se le
aumentó el salario a veinte pesos semanales. El participar directamente en el
proceso de producción
le posibilitó intercambiar
conocimientos con los demás
trabajadores e ir
aprendiendo a cortar madera,
fabricar cajones y tapizar muebles.
El tío de José, al
observar que podía realizar las diferentes operaciones para producir el mueble
tapizado, le encomendó la elaboración completa de los pedidos de muebles que le
solicitaban. Como consecuencia de esta nueva responsabilidad, le
ofreció pagarle cien
pesos semanales, lo
cual nunca cumplió. Ello
obligó a José
a ir a
trabajar a la
fábrica de muebles
La Nacional, como maestro encargado de fabricar los prototipos, para lo cual tenía que hacer las plantillas y
medir debidamente las telas a utilizar en el tapizado de los muebles.
En 1993, regresó a
Santiago para trabajar como maestro tapicero en el taller
de Alejandro
Nouel, que llegó
a ser el
Presidente de la
Asociación de muebleros del
Cibao. En 1995, decidió poner su propia pequeña empresa, iniciando sus
actividades con doscientos
pesos y un
martillo. Con esos escasos
medios, comenzó a elaborar
cenefas, y también decoraciones
de telas para viviendas. Con los ingresos de su taller y un préstamo
bancario, pudo construir un
pequeño local y
cuatro pequeños apartamentos
para alquilar.
Pascual, que también
participa en el grupo, es hijo de agricultores que se fueron empobreciendo,
como resultado del deterioro del sector agra rio de la zona donde habitaban,
debido a lo cual tuvo que incorporarse al mundo del trabajo desde muy joven. A
los trece años, ya laboraba en la empresa Macel Muebles, que producía muebles
de metal. En ese centro de trabajo, aprendió el proceso de ensamble y a
construir la maquinaria que se utiliza para el doblado del metal, aspecto que
le fue de mucha utilidad cuando instaló su propio taller. Al salir de Macel
Muebles, donde laboró por espacio de tres años, llevó a cabo un conjunto de
trabajos fuera del mu ndo del mueble, para lograr subsistir. Entre ellos, cabe
mencionar el de operario en la zona franca
de Santiago en el grupo M,
y luego, como vendedor ambulante. También se desempeñó como soldador en el
acueducto Cibao Central, donde ejerció su actividad durante trece meses.
En 1992, con trescientos
setenticinco pesos que pudo ahorrar en su último trabajo, abrió su propio
taller en el patio de su casa. La única máquina que poseía era una soldadora
que construyó él mismo con los conocimientos que adquirió en
sus trabajos anteriores.
Como se puede
apreciar, en los pequeños talleres, donde no existe una
subordinación acentuada del trabajo al capital que le crea al trabajador un
mundo limitado de acción y le congela su creatividad18, existen condiciones
subjetivas para que el operario no sólo conozca todo el proceso productivo,
sino también sea capaz de construir máquinas.
Lo anterior se potencia,
debido a la situación objetiva concreta por la que atraviesan la mayoría de
talleres, caracterizada por la carencia de medios económicos para adquirir en el mercado maquinaria. Deben, como lo hizo Ford en
la década de
los veinte del
siglo pasado, elaborar
sus propios medios de
reproducción.
En 1993, Pascual pudo
independizar espacialmente su taller de su casa. Se
mudó al Residencial Ana
María, lo cual le generó un conjunto de gastos. A fin de poder cubrirlos, fue
forzado a recurrir a los usureros a los cuales tuvo que pagar una tasa de
interés mensual de 10%. Esta situación agravó aún más sus problemas de liquidez,
debido a que sólo podía cobrar sus ventas a los dos o tres meses. De su difícil
situación financiera pudo salir adelante únicamente gracias a la ayuda
solidaria que le brindaron sus hermanos.
En 1998,
en sociedad con
sus hermanos, levantó
su propio local
en la carretera a Matanzas,
frente a la urbanización Fernando Valerio. Menos presionado por la situación
económica, y en el marco del proceso de cooperación del
grupo del cual
forma parte, Pascual
fue incorporando nuevos productos
con diseños más apropiados, y mejorando el proceso de fabricación de las
máquinas que su proceso de trabajo requería para su expansión. En la
actualidad, cuenta con dieciséis trabajadores a los cuales brinda capacitación
de manera continua.
18 Las empresas más
dinámicas en la actualidad están flexibilizando la subordinación del trabajo al
capital, con el fin de lograr en el proceso de producción una participación más
activa de los trabajadores en la solución de los problemas, entre ellos, el de
la calidad.
Francisco, otro
miembro del grupo,
como muchos de
los pequeños empresarios se vio precisado a trabajar desde muy temprana edad. A los siete años, ingresó al mundo
laboral como aprendiz en un taller de mecánica automotriz. A los once años, se
inició en la industria del mueble, llevándole el desayuno a los tapiceros que
trabajaban en la empresa Vaque. En este centro de trabajo, donde logró
incorporar a su hermano menor, se quedó once
años. Cuando tuvo veinte
años, su remuneración era de cincuenta pesos semanales, lo que le
posibilitaba reunir ahorros que
entregaba en su totalidad a su madre, para que los guardara. Con sus
economías, adquirió una máquina de coser, lo que le permitía trabajar en las
noches al regresar de la empresa en la cual laboraba.
Francisco, cuando
consideró tener una clientela suficiente, tomó la decisión
de trabajar por su cuenta.
Con su escasa indemnización, constituida por sólo quinientos pesos
que representaban diez
años de trabajo,
compró los materiales para
sus primeros pedidos.
Comenzó trabajando sólo
con la ayuda de su madre
que le cosía las telas. Posteriormente, se integró
su hermano Eduardo y poco
después, prácticamente toda
la familia. Con la ayuda familiar, adquirió un solar para
tener un mayor espacio y para independizar
su taller de su hogar. La construcción
del local la realizó la familia
los domingos. Colaboraron
igualmente amigos y
vecinos, en el marco de la solidaridad que todavía existe
en los barrios populares. En tres meses, levantaron el local a un costo
aproximado de treinticinco mil pesos, de los cuales veinticinco mil provinieron
de los excedentes de su propia empresa y el resto de los ahorros de sus
hermanos y de las rifas que vendía su madre. En su nuevo local pasó de realizar
básicamente reparaciones de muebles
tapizados a la construcción total
de muebles. Esto último pudo llevarlo a
cabo, debido a
pedidos importantes que
le solicitaron la Asociación Cibao de Ahorros y Préstamos,
y Cementos Cibao. Con posterioridad, fabricó muebles a tiendas, especialmente
de Licey.
En 1994, debido a la
situación económica difí cil por la que
atravesaba el
país, debió hacer un
acuerdo con Andrés Cuba, que consistía en que éste le proporcionara los
materiales a cambio
de que Francisco
le vendiera de manera
exclusiva toda su producción. Debido
a los limitados excedentes que le
generó este acuerdo comercial, decidió romper ese compromiso y contratar un
vendedor para efectuar ventas directas a los clientes, para lo cual elaboró un
catálogo de sus muebles. Con el vendedor, la situación no mejoró, en tanto
éste, con el fin de elevar sus ventas, las realizaba otorgando plazos de pago
que fluctuaban entre
los sesenta y cientoveinte días.
Lo anterior lo condujo a emplear un nuevo vendedor, que en la actualidad
está
generando ventas
prácticamente al contado. Francisco también está participando directamente en
la realización de su producción, lo que le ha permitido ampliar su espacio de
ventas que comprende principalmente las ciudades de La Vega, Moca, Salcedo,
Tenares, Licey, Puerto Plata, Mao, Esperanza, Samana y Nogua. Este esfuerzo de
ventas le hizo mejorar sustancialmente su flujo de efectivo.
Yeudi, quien también
participa del grupo, conoció
las complejidades del mundo del
mueble cuando todavía era un niño, por cuanto se vio precisado a afrontar
responsabilidades de un hombre, puesto que sus padres se encontraban en una situación
económica difícil. A los nueve
años, se dedicaba a la limpieza
de talleres de ebanistería en su pueblo natal en Padre las Casas, Azúa. Tuvo
que combinar estas actividades con las agrícolas, laborando en
los sembríos de café de
su padre. A
los quince años, ya trabajaba como ebanista en el taller de
José Mora, y posteriormente en el de José Ramón Esquea.
Debido a las
penurias económicas por
las que atravesaban
su pueblo y
familia, decidió
trasladarse a Santo Domingo, pero sin suerte, lo que le hizo dirigirse a
Santiago, donde habían migrado sus demás hermanos. En esta última ciudad,
empezó a trabajar
como ayudante en
el taller de los
Fernández, en cuanto
no conocía el
funcionamiento de un
conjunto de máquinas que no eran
empleadas en su pueblo natal. Ello lo forzó a vivir con muy escasos recursos,
obligándolo a residir en una pequeña casa de zinc con otros quince trabajadores.
Luego de un tiempo, se mudó a una pequeña casa en barrio lindo,
que alquiló con otros diez trabajadores.
Recién, en 1988,
sus condiciones de vida
mejoraron al lograr un trabajo
como ebanista en la
fábrica de muebles B y H. En este centro de trabajo, consiguió depurar sus
técnicas para elaborar los muebles. Gracias a los conocimientos que adquirió de
manera continua y al salario adecuado que recibió, permaneció en esta empresa por
espacio de siete años.
Con la experiencia que
acumuló en esta última empresa, decidió poner un
taller con Donald Segura
que había sido un compañero de
trabajo en el taller de
los Fernández. Debido
al escaso dinero
que tenían, fueron obligados a recurrir a un préstamo y
pudieron obtener ingresos adicionales, participando en los famosos “sanes”,
que es una práctica muy difundida
para reunir de manera rápida recursos. Con los veinte mil pesos de que
disponían, montaron un taller en el patio de una casa que habían alquilado para
vivir. Posteriormente, compraron un solar por el valor de veintiséis mil pesos
y maquinaria adicional, para mejorar la calidad de sus muebles. La
sociedad con Donald duró
tres años, y por desavenencias en el uso y destino de los recursos, se
separaron. Con la parte que le correspondía, adquirió un solar en Arroyo Hondo
y también nuevas máquinas. Sin embargo, al poco tiempo que instaló su nuevo taller,
le robaron la mayor parte de su equipo. Ello
no lo desanimó,
y estableció acuerdos
comerciales con Rattan
del Cibao, con el
objetivo que esta
empresa le comprara
los muebles que elaboraba, y también para que le
prestasen dinero a fin de conseguir la maquinaria que necesitaba para su
fabricación.
Ahora que tiene una mejor
situación, está tratando de no depender de un
solo cliente, debido a que
sus márgenes de ganancia son muy reducidos. Ultimamente, estaba desarrollando
un proyecto con los Fernández, para proveerles de muebles y otras decoraciones
de madera para un edificio de treintidós departamentos.
La lógica de producción y
la organización del trabajo en el Grupo Sur
Los talleres
de este grupo
producen tanto muebles
tapizados como de madera, los cuale s se diferencian entre
sí en el nivel de complejidad y en el tipo de operaciones que se llevan a cabo
en el proceso de trabajo. La racionalidad que prima en la organización de la
producción es similar a la de muchos otros
grupos, es decir,
la funcional, la
cual ha ido estableciéndose como
resultado de la
difusión de un
discurso formal e informal que promueve la lógica de la
producción en masa por lote; esto, a pesar que las series de producción de
estos talleres son limitadas y, muchas veces,
existe discont inuidad en la producción. Estos
aspectos revelan la manera como las lógicas de las formas de
producción a nivel mundial van imponiéndose en el sentido común del quehacer
productivo de los países subdesarrollados, que tienen una estructura y dinámica
social diferente. Las máquinas de los
talleres se han
dispuesto funcionalmente y, en
determinados casos, ni esto se ha respetado. Debido a ello, se producen
retrocesos en el flujo del proceso de trabajo, lo que incrementa el tiempo de
producción y los costos.
La articulación en la
práctica concreta de los diversos aspectos del proceso
de producción inmediato se
da, en gran medida, mediante la participación directa del propietario, tanto en
el proceso de trabajo, como en el de valorización. Este
realiza actividades directas
de producción, diseño, ingeniería del producto, control de
calidad, así como de comercialización y administración.
La lógica funcional a
nivel de la producción material se da de manera distorsionada, como
consecuencia de la relación compleja entre lo artesanal y las prácticas
fabriles. Por otro lado, el propietario introduce elementos de nuevo tipo
dentro de la lógica del proceso productivo inmediato al realizar actividades de
trabajador y de empresario, lo cual incide en las relaciones con los que
efectúan exclusivamente tareas
productivas, como en la forma en que se generan y distribuyen los excedentes, e
igualmente en su relación con los clientes, su barrio, la comunidad, y el
Estado.
La articulación
entre el trabajo
futuro que se
tiene comprometido (los
pedidos) y el que se
desarrolla cotidianamente es precaria en la mayoría de los talleres,
por cuanto la
programación de la
producción en algunas empresas, prácticamente, no existe, y
en otras, se realiza de manera bastante empírica. En muchos casos, se
circunscribe a órdenes verbales y existe una carencia de registros de
producción y de su control.
La dinámica, en lo que se
refiere al diseño, la imprimen básicamente los
clientes, debido
a la ausencia
de una creación
propia por parte
de los talleres. La ingeniería
del producto se limita principalmente a la elaboración de plantillas de una forma
poca organizada. El proceso
de gestión y su control se
lleva a cabo
básicamente en el
marco de registros
contables escasos y de la ausencia de un cálculo económico apropiado.
Por ejemplo, en los costos,
no se incluyen
muchas veces la
totalidad de los
gastos indirectos de fabricación
(mantenimiento,
combustible, etc.) y
los de estructura (administración,
ventas).
El taller
de José, que
produce muebles tap izados,
no ha ordenado
sus máquinas y operaciones ni por funciones ni menos por procesos. Los
retrocesos del material en la fabricación son parte de la realidad productiva
cotidiana. Igualmente, los inventarios en proceso y finales se encuentran sin
una ubicación precisa.
El control de calidad sólo
se realiza al final del proceso. Los trabajadores son pagados por
ajuste. El diseño de los muebles, que produce José, proviene de catálogos y
revistas. El emplantillado es realizado por él. Asimismo, se encarga de las
ventas, las cuales se hacen directamente a clientes individuales. Se adolece
prácticamente de registros contables que le permitan controlar la gestión.
El taller de Pascual
organiza su producción básicamente por procesos. Los trabajadores tienden
a especializarse en lo
que se refiere
al armado de camas,
cunas, sillas, y
mecedoras. En esa
unidad productiva, no
se ha
logrado establecer
estándares, lo que no permite uniformizar la producción e incrementar el flujo
productivo.
El espacio de este
taller es limitado, y el material que se
procesa sufre múltiples retrocesos, aumentando los tiempos de producción. El
flujo productivo se ve afectado igualmente por la presencia de inventarios en diferentes partes
del taller, sin
presentar un orden
lógico aparente. Se le paga un
salario fijo a los tapiceros, pintores y a los dobladores por ajuste.
La programación
de su producción
se limita a
ordenes verbales. Sin
embargo, Pascual ha venido
desarrollando sus propios diseños, y construye sus máquinas
para que respon dan
a las especifidades
de su proceso
de trabajo. Cada uno de sus productos tiene un código de referencia.
Pascual se encarga de realizar las ventas
directamente a los clientes. Generalmente, vende su producción a crédito,
dando un plazo que fluctúa entre los treinta y sesenta días.
En lo que
respecta al control
de la gestión,
se están introduciendo progresivamente registros
de ventas, cuentas
por pagar y cobrar, y
de las nominas.
El taller
de Francisco, que
produce muebles tapizados,
subcontrata el trabajo de
ebanistería. La maquinaria
está ubicada por
funciones, y ha separado
lo relativo a
la elaboración del
armazón del tapizado.
Los trabajadores reciben un salario fijo, a excepción de los que
ensamblan los cajones que se les paga por ajuste.
La programación de
la producción en
este taller se
lleva a cabo
semanalmente, en
función a los
pedidos. Se ha
determinado, que para tapizar y terminar un mueble, el tiempo
en condiciones normales es de cuarenticinco minutos.
En esta
pequeña empresa, no se han
desarrollado diseños propios,
y el
emplantillado de los
muebles está a cargo del hermano del propietario. Se ha logrado estandarizar la
fabricación de armazones, lo que ha posibilitado reducir los
tiempos de producción.
Un sistema de
ventas ha sido establecido, en el que participan
cuatro vendedores, dos permanentes y dos a tiempo parcial. Las ventas se
realizan básicamente al contado, y el crédito máximo que se otorga es de
treinta días, lo que ha permitido a Francisco incrementar su flujo de efectivo.
El talle r de Yaudi cuenta
con seis ayudantes, dos pintores, tres pulidores, aparte del
ebanista principal y
del mismo propietario
que actúa como maestro en la producción. La disposición
de la maquinaria es funcional y no existe un ordenamiento de los materiales y
productos en proceso. La calidad
la supervisa directamente
Yaudi. Para ello, inspecciona cada una de las diferentes operaciones que
componen el proceso. Los trabajadores reciben un salario fijo, a excepción de
los pulidores y pintores que son retribuidos por ajuste. La instalación se subcontrata.
La programación
de la producción
la realiza Yaudi
personalmente y
consiste básicamente de
notas escritas a los trabajadores, indicándoles la cantidad a producir y las
dimensiones de las piezas. No existen registro s que posibiliten llevar un
control adecuado de lo fabricado.
En este taller, los
diseños no son propios, aunque, en muchos casos, a las
propuestas de los clientes
se les hacen modificaciones importantes. El taller presenta buenos
juegos de plantillas,
pero no están
debidamente organizadas.
La casi totalidad de la producción se destina
a la empresa de mimbre y rattan que es propietaria de una red de
tiendas en todo el Cibao. En el taller de Yaudi, se están estableciendo
registros que permitan controlar la gestión, debido a que en la actualidad,
sólo se tienen debidamente ordenadas las facturas.
La cooperación y la
potenciación del conocimiento colectivo en el grupo
Sur
El complejo proceso de,
primero, lograr decidirse a cooperar, y luego llevar ello a
la práctica, ha
conducido al grupo
a tener que
discutir su problemática, y a ir
compartiendo conocimientos que cada uno de los que dirigen los talleres han ido
acumulando durante su vida en el trabajo y en el mundo del mueble. Mediante un
diálogo permanente, los miembros del colectivo han tratado de superar sus limitaciones
individuales. Casi siempre en un inicio, como ya hemos mencionado, los grupos
tienden a definir sus problemas en función a lo que se expresa a nivel de las
apariencias. Este grupo planteó que su principal problema eran sus ventas y
que, por lo tanto, había que mejorar la comercialización. Un análisis más
profundo hecho por el grupo lo llevó a determinar un conjunto de causas más
esenciales de sus problemas, como eran: la organización de sus plantas, así
como la poca precisión en el cálculo de los costos que hacía difícil elaborar
correctamente sus presupuestos. Consecuentemente, ello no le permitía
determinar con la exactitud debida los niveles de excedentes de sus diferentes
familias de productos que les
brinde los elementos
de base para formular adecuadamente sus estrategias de
ventas.
Lo planteado condujo a los
miembros del grupo a establecer, para el mejoramiento de la organización de los
talleres, programas dirigidos princi- palmente a reubicar su maquinaria y
equipo, de acuerdo a la secuencia de los
procesos de trabajo de las
familias de los productos
que definieron fabricar.
Igualmente, los programas se orientaron a reducir inventarios en proceso y a
organizarlos debidamente dentro de los espacios de las plantas. Se realizaron
asimismo campañas para mantener limpios los talleres, como base de todo proceso
de racionalización productiva.
Aparte de
lo antes señalado,
los miembros han
iniciado un proceso
de
intercambio de información
de manera permanente en cuanto a: mejoras de los procesos productivos,
clientes, proveedores, costos, entre otros. En este contexto, se visitan en
forma continua. Como resultado del proceso de socialización de la información,
han realizado compras conjuntas de determinados insumos, y se han subcontratado
entre ellos en función a sus fortalezas y cargas de trabajo.
San José de las Matas y el
mundo del mueble serrano
San José de las Matas se
encuentra a aproximadamente cuarentidós kilóme - tros de Santiago. Por
carretera, demora llegar alrededor de una hora. Es un poblado que, desde
principios del siglo pasado, se ha dedicado principal- mente a la agricultura y
al trabajo de la madera. En este último campo, destacaba la elaboración de las
sillas serranas que combinaban la caoba y/o el espinillo con el tejido de
fibra. Cada silla, en la primera década del siglo diecinueve, costaba alrededor
de ocho centavos. Posteriormente, se
utilizó para la construcción de las sillas el pino.
En la década de los
cuarenta del siglo pasado, ya existían en San José de las
Matas cuatro talleres que
producían el mueble serrano. Es en esa época que comienza a
trabajar en esta
actividad el maestro
Fano, el cual
ha desarrollado toda una
escuela en el mundo del
mueble tradicional de la zona.
El mundo de la madera de
San José de las Matas ha tenido un desarrollo complejo. Tuvo que afrontar en la
década del sesenta del siglo pasado la prohibición del procesamiento de árboles
maderables que se dio a través del decreto
1377. Igualmente, la
actividad productiva del
mueble se vio mermada por el control progresivo que
fueron ejerciendo los comerciantes sobre el proceso de acumulación de esta
actividad, que hizo que la mayor parte de los excedentes pasaran a la esfera
comercial, descapitalizando a los
productores directos. Otro
problema central que tuvieron que afrontar los productores de muebles fue la
imposición de diseños por parte de los comerciantes que no respondían a sus
rasgos culturales centrales, lo cual condujo
a que desciendan
las ventas. Esta
tendencia generó que
se despidieran muchas tejedoras,
en tanto se reemplazó progresivamente el tejido de fibra que llevaban los muebles
por madera.
Grupo de eficiencia
colectiva Maestro Fano
Este grupo lleva ese
nombre en reconocimiento al maestro Fano
Martínez por su contribución al desarrollo del mueble serrano y por la
solidaridad que siempre mostró con los otros muebleros. No los vio como competidores, sino como
compañeros de lucha en el complejo proceso de consolidar la producción del
mueble serrano en San José de Las Matas.
El Maestro Fano emprendió
sus actividades en el mundo de la madera en la
década del cuarenta del
siglo pasado, a la edad de catorce años. Su primer trabajo fue el de aprendiz en el taller
de Agustín Esteves, en el cual se realizaba la producción del
mueble serrano, sólo utilizando herramientas, en cuanto no había electricidad.
Una vez que logró tener una visión global del proceso de elaborar las sillas
serranas, decidió trabajar en el taller de José Elías Checo, donde se le dio la
responsabilidad de producir toda la silla, y no sólo ser ayudante como en el
trabajo anterior. En esta pequeña empresa, se quedó siete años. En la
actualidad, el que fue propietario de esta unidad productiva sólo se dedica a
la comercialización de los muebles de la zona. Debido a que el pago por silla
era muy bajo y no le permitía cubrir sus necesidades más elementales, viajó a
Monción para laborar en el taller de José
Francisco Esteves, esta
vez, produciendo camas.
En este empleo permaneció hasta el año 1964. Luego
regresó a San José de las Matas para colaborar
con su amigo Alejandro
Herrera en la elaboración de sillas
y mecedoras, pero desafortunadamente, al poco tiempo el taller quebró.
En el año 1974, se
trasladó a Santiago para trabajar en el talle r de muebles
de David Vargas que
contaba con diez trabajadores. En el, permaneció dos años, en tanto no podía
soportar quedarse más tiempo alejado de su pueblo natal. En 1976, regresó a San
José de las Matas y laboró en el taller del hermano de
José Elías Checo.
Luego de un
tiempo, tuvo que
dejar de trabajar por razones de
salud. Una vez que superó su dolencia,
instaló un pequeño taller para soldar sierras y elaborar pequeños equipos. Un
amigo, que conocía el gran talento del maestro Fano para trabajar madera, le
regaló doscientos pesos para
que se construyera
un sinfín y
pudiera iniciar la
producción de muebles. A
partir de 1987, se dedicó de manera sostenida a elaborar muebles serranos en su
pequeño taller, para lo cual contaba con la colaboración de
sus tres hijos
y de su
esposa que se
encargaba principalmente de realizar
la parte tejida
que requieren los
muebles serranos.
Otro miembro muy activo de
este grupo es Jorge, el cual nació en el paraje de Boca de Igua Inoa en San
José de Las Matas. Empezó a trabajar a los trece años en Santo Domingo, en una
tienda de su primo Julio Rodríguez. A los catorce años, combinaba sus estudios
en el colegio Apocalipsis con los quehaceres que debía realizar en el colmado
de Clodomiro Rodríguez. Se quedó cinco años en es e trabajo, lo que le permitió
estudiar hasta el octavo grado.
En 1987, Jorge
Emiliano se trasladó a Santiago
para laborar en la zona
franca como operario en la
industria de la confección. Al cabo de cinco años regresó a San José de Las
Matas, ya que como él dice: “El hombre siempre regresa a donde tiene el ombligo
enterrado”. Es recién en su pueblo natal que incursionó en el mundo de la
madera. Se inició como pulidor en el taller de Nango Esteves.
Posteriormente, aprendió a producir
sillas, lo que le permit ió
ir a laborar
en el taller
del maestro Feo.
Luego de adquirir experiencia por espacio de un año,
decidió instalar su propio pequeño taller con su cuñado José Tejada.
Ha logrado producir
muebles de buena calidad, pero su dependencia
casi
total de los
intermediarios no le ha posibilitado lograr niveles de excedentes que le
permitan pasar de la reproducción simple. Considera que en un futuro próximo, a
través de los vínculos de cooperación que se han desarrollado dentro del grupo,
establecerá relaciones directas con los clientes finales y, de esa manera,
proyecta reapropiarse de los excedentes que él genera en la producción y tiene
que ceder a los comerciantes que intermedian entre su taller y la demanda
final.
Juan, conocido
cariñosamente como “El Bate”, es otro miembro del activo y creativo grupo de
eficiencia colectiva Maestro Fano. Nació en 1954 a orillas del Río
Inoa y a
la escasa edad de doce
años, emprendió el
complejo proceso de producir
los muebles tradicionales
de su zona.
Su primer maestro fue el señor
Manuel Felix Rodríguez (Neneno) que poseía su taller en el paraje “Los
Platanitos”.
Juan tuvo que aprender a
elaborar los muebles sólo haciendo uso de herramientas manuales, por la falta
de corriente eléctrica. Sus instrumentos
de producción básicos eran
los siguientes: serrucho, galopa, machete, sierra de puerta, cuchillas, rapilla
y barbiquín.
En toda la década del
setenta e inicios del ochenta, laboró en el sector transporte, primero, como
ayudante de camionero, y luego, como conductor. Esto le posibilitó conocer casi
todo el país. A finales de 1981, se casó con la hija del maestro Fano y, en
1983, regresó a San José de Las Matas para incorporarse nuevamente al mundo del
mueble. En su pueblo, entre 1983 y
1987, se desempeñó
en diversos pequeños talleres produciendo muebles,
principalmente sillas.
Trabajó con Daniel
Vargas, Alejandro Chacon
(Lando) y Alejandro
Martínez.
Entre 1987 y 1997 trabajó
con el maestro Fano en un taller que pusieron conjuntamente. Luego, en 1989, se
pasó al sector servicio s, laborando en el club
“El Canelo” por espacio de cinco
años. Posteriormente, volvió
a la madera, trabajando como
ebanista en el
taller del reconocido
maestro Alejandro Martínez. En 1997, montó su propio pequeño taller con
tres operarios. Ello lo hizo porque descubrió “que si no me hacía patrón de mi
mismo, no iba a subsistir”.
Juan es gran amante de la naturaleza y, en especial, de la belleza
de su
tierra. Considera que el
grupo de eficiencia colectiva debe contribuir decididamente en la siembra de
pino en la montaña para poblar el bosque y, de esa manera, hacer que el río
recobre su caudal.
El 30 de junio de 1962,
nació Ramón Antonio (Fungo), otro integrante del grupo que lidera el Maestro
Fano. Desde muy temprana edad, aprendió a producir los muebles típicos de su
zona. Lo formó su padre, que tenía un pequeño taller en su casa. Esta actividad
la compartía con labores agrícolas como también en la ganadería, tal como
ordeñando vacas, entre otros. Posteriormente,
siguió aprendiendo el
complejo proceso de
elaborar muebles con los
maestros Alejandro Martínez,
Víctor Tejado (quien
le enseñó básicamente a
tornear), Espedito Almonte,
Juan Esteves y el
Maestro Fano. Combinaba el mundo de la producción con el estudio formal,
graduándose de bachiller en 1982.
En 198 5, incursionó en el
deporte y, en 1986, fue galardonado como novato
del año en béisbol. Como
integrante de la selección de béisbol
amateur, viajó por Colombia, Venezuela y Curazao. Una lesión lo obligó a
apartarse del deporte y se decidió a trasladarse a Estados Unidos, con el fin
de lograr algunos ahorros que le facilitaran la instalación de su propio
taller. Después de una breve permanencia en ese país, regresó a San José de las
Matas y compró la parte del taller que su tío Epedito tenía con su padre don
Chepe y,
posteriormente, con un préstamo de la cooperativa, adquirió
la otra parte que era de su padre. Canceló este crédito en menos de un año, y
materializó sus propios canales
de comercialización. También,
ha tenido una participación activa en el desarrollo de
la producción del mueble en la zona, siendo
elegido Primer Presidente
de la Asociación de
Artesanos que se fundó en 1988.
La lógica del trabajo y de
la producción en la elaboración del mueble serrano
Los procesos de trabajo
del grupo de eficiencia colectiva Maestro Fano presentan, en general,
relaciones de producción, donde la subordinación formal y real del trabajo a la
lógica del capital es muy limitada. Esto se expresa en una combinación de
prácticas productivas artesanales bastante acentuadas, con formas de trabajo
manufactureras, esto último debido a las necesidades de valorizar lo producido
en un mercado donde la lógica del intercambio se sustenta en los valores de
cambio.
En los talleres, el horario
de trabajo no responde a una
disciplina fabril
donde hay una hora fija de
entrada y otra de salida. El horario es flexible, en cuanto priman en cierta
medida las relaciones familiares y de amistad. En algunos casos, no existe una
fórmula salarial establecida y se paga según lo que arroje cada tra bajo.
Por lo general, el dueño
del taller realiza operaciones productivas, y hasta
comparte algunas de ellas
con los trabajadores. La división del proceso de trabajo es incipiente, lo
mismo que la mecanización.
La composición
física, orgánica y en
valor del capital es muy limitada,
haciendo que el trabajador
imprima la dinámica en el proceso de trabajo. Esto permite desarrollar la
creatividad de los que participan en el proceso de trabajo, pero, por otro
lado, limita el flujo productivo y, en determinados casos, incide en la calidad
en las operaciones de ensamble. Como se puede apreciar, se da una relación
compleja entre creatividad, productividad y calidad, distinta a la de una
empresa con una lógica netamente fabril, ya sea en su versión de producción en
masa o modular. Este proceso de trabajo, si bien genera una obra de indudable
calidad artística, produce un excedente limitado, tanto
por el escaso
flujo productivo, como
también por los procesos
de comercialización que son
controlados por los intermediario s, los
cuales aprovechan que los procesos de producción como un todo sean
principalmente de lógica local.
El taller del maestro
Fano, aunque produce diferentes tipos de muebles, se le conoce básicamente por
la gran calidad de sus sillas y mecedoras, que cuentan con gran tradición
histórica. Por ejemplo, el modelo de sillas de montaña y de río que fabrica comenzó
a elaborarse hace aproximadamente setenta años.
El maestro Fano trabaja
con sus dos hijos, y subcontrata parte del tejido que
llevan sus
muebles. La mayoría
de las máquinas
que posee han
sido elaboradas por él mismo, entre ellas, el sinfín, el topi y la
galopa.
Es el maestro Fano quien
establece las relaciones con el cliente, define el diseño, dirige y participa
en la producción. En el diseño, ha podido articular armoniosamente lo
tradicional, la comodidad y las nuevas tendencias en lo estético en
el campo del
mueble, que son
compatibles con los
rasgos centrales del mueble serrano.
En lo
que respecta al
proceso de trabajo,
Fano prepara la
madera y
emplantilla los muebles
con uno de sus hijos. Las operaciones de barrenado y de elaboración
de las espigas
las realizan sus
hijos, lo mismo que el
pulido. El ensamble de los muebles, lo llevan a cabo el maestro Fano y uno de
sus hijos y el pintado lo reali zan todos.
Las relaciones familiares
que priman, y el escaso excedente que dejan los diferentes trabajos,
hacen que el maestro Fano les pague a sus hijos en función a lo que deja cada
encargo. No existe una relación salarial que subordine formalmente al
trabajador, y menos de manera real, donde el que opera en el proceso de trabajo
sea considerado básicamente como un objeto.
El taller de Jorge tiene
dos empleados, uno de los cuales es su hermano. Produce principalmente mesas, y en algunas ocasiones, sillas . Jorge
dirige el proceso productivo,
pero también participa
directamente en él, preparando la
madera y llevando
a cabo con
su hermano las
demás operaciones del proceso productivo, a excepción del pulido, que lo
realiza el otro operario. El pago se realiza por ajuste, en tanto no tiene una
demanda continua que cree las condiciones objetivas que le permitan modificar
su fórmula salarial.
Juan tiene un taller con
tres trabajadores y se dedica a producir básicamente sillas serranas. Juan
compra la madera, la mide y también la prepara. Sus trabajadores efectúan
las operaciones de
corte, cepillado, barrenado, torneado, ensamblado, pulido y
lustrado. El pago se realiza por docena de productos acabados.
Ramón tiene el taller con
mayor capacidad de producción del grupo. Cuenta con cinco trabajadores y
produce juego de aposentos, de sala y de comedor. También elabora
sillas y mecedoras serranas.
En el proceso de trabajo,
Ramón emplantilla los
nuevos muebles y
pinta sus distintos
tipos de productos, para a través
de ello, controlar la calidad. Sus operarios están especializados por familia
de productos, y se encargan de su elaboración completa. Se les paga por ajuste.
La cooperación, la
innovación y la solución de los problemas comunes dentro del grupo Maestro Fano
Los productores de San
José de las Matas que se han organizado, están conscientes de que la
cooperación solidaria es la única vía que les permitirá regular a su favor el
proceso de valorización de su producción, mediante la creación de sus propios canale s de comercialización. También,
el trabajo solidario les está
permitiendo innovar, con el fin de tomar en cuenta
las nuevas formas que adquiere la obra y los procesos productivos en el
mundo del mueble, en su espacio nacional y mundial.
El grupo Maestro Fano,
después de un diagnóstico colectivo, determinó que los principales problemas
que están incidiendo en la
disminución de sus ventas son: el diseño
de sus muebles, que no se había renovado, y cuando se realizaron cambios,
éstos no se
nutrieron de sus
tradiciones y medio ambiente; el uso creciente de la silla
de plástico; una calidad no homogénea, y en algunos productos, baja; y la
apropiación del excedente generado por los productores por parte de los
intermediarios.
El grupo
inició su trabajo
colectivo por el diseño.
En cada uno de
los
talleres, se elaboraron
nuevos prototipos, pero teniendo como línea común de acción el rescate y uso
creativo de las tradiciones. Debido a este esfuerzo en común,
surgieron productos nuevos
que mejoraron la
estética, la durabilidad y la
comodidad.
Con el fin de acrecentar
la calidad de sus muebles, se promovió la creación de grupos que denominaron de
apoyo laboral. Uno se dedica al tejido y otro al pintado. El primero está
conformado por un grupo de diez tejedoras que cons tituyen el núcleo,
pero este número puede ampliarse
hasta cuarenta cuando lo requiere
la situación. Se
las ha capacitado
en técnicas para mejorar
el tejido, logrando
avances importantes en
la productividad y calidad. Por otro lado, el grupo de
eficiencia colectiva Maestro Fano decidió
elevar sus
pagos por la
parte tejida del
mueble, a fin
de premiar los esfuerzos realizados por las tejedoras.
El grupo laboral de
pintado está constituido por diez trabajadoras que se han especializado en
realizar decoraciones típicas en los muebles, tratando de incorporar la
flora tropical de
la zona. Este
grupo ha recibido
cursos de pintura, así como de la
flora del entorno.
Se ha promovido también un
grupo de niños, en la mayoría hijos de los trabajadores de la madera, para ir
creando toda una cultura con relación al mundo del trabajo y del mueble, en
base a la historia, y al entorno natural de San José de las Matas.
El grupo Maestro
Fano, para controlar su proceso
de valorización, está
comprando madera
conjuntamente, e ig ualmente, participando en ferias, con el fin de dar a
conocer sus nuevas líneas de productos y captar clientes sin necesidad de
recurrir a los intermediarios.
El grupo también está llevando
a cabo encuentros, donde se discuten
la
historia y tradiciones de
la localidad, así como se trata de potenciar la identidad nacional y local,
para poder convertirse en sujetos forjadores de sus propios destinos.
La actividad del calzado
en Santiago. Su evolución
La producción
de calzado después
de la década
de los tre inta del siglo pasado se concentró principalmente
en el centro de Santiago. Entre las empresas más relevantes en ese entonces,
estaban La Favorita y Calzado España, las que coexistían con unidades
productivas pequeñas.
En esa época, se pudo
percibir una marcada influencia de los inmigrantes
árabes en la industria del
calzado. Entre ellos, cabe remarcar la presencia de la empresa de Jorge Boho.
En ese tiempo, también operaban zapaterías de haitianos. A
partir de la
segunda mitad de
los treinta, los
inmigrantes españoles, como Claudio
Suarez, Bellon, entre
otros, comenzaron a introducir de España tecnologías e
insumos, especialmente pieles.
A principios de los
cuarenta, específicamente en 1943, se dio la ley que regulaba el
salario mínimo, lo
cual generó que
los empresarios, en su
mayoría opuestos a esta medida y favorecidos por la inexistencia de una ley de
cesantía, iniciaron un proceso
masivo de despido de trabajadores. El tratar
de regular la
relación salarial vía
el establecimiento del
salario mínimo pro dujo un proceso de fraccionamiento y dispersión de la
industria de calzado. Las empresas grandes, medianas y también algunas
pequeñas, al despedir a sus trabajadores, motivaron a que éstos, para poder
permanecer
en el
mundo de la
producción y también
luchar por su
subsistencia, comenzaran a operar en los patios de sus casas. Varios de
los pequeños productores principiaron su negocio con las hormas e insumos que
les entregaron los antiguos propietarios al licenciarlos.
Muchos de
los trabajadores, que no establecieron
sus propios talleres,
ingresaron a trabajar en
las pequeñas empresas que instalaron sus antiguos compañeros. Este proceso de
fraccionamiento de la industria contribuyó a la creación de un número
importante de talleres en los barrios populares de Santiago, como
Pueblo Nuevo, la Joya,
entre otros. Los
nuevos talleres fueron obligados
a tener patentes para poder laborar, es decir, disponer de dinero para ese fin,
lo que, para muchos de ellos, era casi imposible lograr. La situación de estas
pequeñas empresas se agravó aún más
cuando se les exigió que cumplieran con la Ley del Seguro Social, provocando
así la desaparición de muchos talleres. Entre 1973 y 1974, empezaron a surgir
en Santiago empresas medianas y grandes de calzado. Entre ellas, cabe señalar:
la Moka Shoe, Bienvenido Peña (ochenta trabajadores), Opinio Pérez
(cincuenta trabajadores), Plinio
de la Cruz
(treinta trabajadores), Hector Batista, Augusto
Rodríguez, Juanito Raposo
(dieciocho trabajadores) y Pedro Pablo Rodríguez (quince
trabajadores). En esa década, la industria del calzado experimentó una
influencia creciente de la tecnología y de la maquinaria italiana.
En los
años setenta, el
movimiento sindical adquirió
fuerza en esta industria, lo cual obligó a las empresas
a que tuvieran que reconocer como trabajadores
no solamente a los maestros,
como era el
caso en esos momentos, sino
también a los
ayudantes, quienes eran
pagados por los primeros. Aparecieron sindicatos fuertes,
principalmente en las empresas de Opinio
Pérez, Bienvenido Cruz,
Plinio de la
Cruz y Pedro
Rodríguez. Después de 1976, se consolidó el sindicalismo conformado por
seiscientos miembros, donde cada empresa de más de quince trabajadores disponía
de un delegado sindical. En los años setenta y posteriormente, el desarro llo
de artículos de piel en la zona franca tuvo su impacto en las industrias de la
curtiembre y el calzado, en tanto muchos trabajadores de las tenerías, así como
preparadores, cortadores y montadores, se fueron a laborar a las zonas francas.
La industria
del calzado alcanzó
su máximo auge
entre 1980 y
1986,
periodo durante el cual se
crearon aproximadamente quince mil puestos de trabajo directo,
convirtiéndose en una fuente tan
importante de generación de empleo como el sector construcción.
En 1989, se in ició el
declive de la industria del calzado, el cual se agudizó en los años 92 y 93. La
mayoría de las empresas grandes desaparecieron, siendo Moka Shoe una de las
pocas excepciones. Cabe remarcar que la Asociación del
Calzado de Santiago,
que se creó
anteriormente a la de Santo Domingo,
al ver la
situación difícil por
la que atravesaba
esta industria y comprobar el papel regulador que los tenderos
desempeñaban, en lo que atañe a los productores, promovió la creación de una
cooperativa para suplir de materia prima y comercializar los productos. Esa
cooperativa nunca logró la
materialización de este
proyecto, lo que
provocó el alejamiento de sus
principales promotores de la Asociación.
El grupo de eficiencia
colectiva Unión de la Bahía. La lógica de conformación de sus empresas
Este es un grupo
de eficiencia colectiva de Santiago,
compuesto básica- mente por siete miembros, y que genera
un empleo directo para más de cuarenta trabajadores.
Las características sociológicas de este grupo son complejas, dado que ciertos
miembros, que fueron representantes sindicales, son ahora empresarios, y han
establecido relaciones bastante democráticas con sus trabajadores.
Valerio, que fue un
representante sindical en los años setenta, tiene en la actualidad un pequeño
taller con tres trabajadores permanentes. Inició sus actividades en el mundo
del trabajo a los doce años como aprendiz en una pequeña empresa de la confección
que era propiedad de su tío. Es en 1966, cuando
tenía quince años,
que se desempeñó
por primera vez
en la producción de calzado como
operario en el taller de Pedro Pablo Rodríguez. En 1968, trabajó en la empresa
de Salomon Bueno como preparador. En
1974, ingresó al taller de
Juanito Raposo, donde actuó como preparador y conoció a Guillermo, otro miembro
del grupo, que en ese momento era cortador.
El desarrollo de sus
actividades como sindicalista causó conflictos con el propietario, lo que
motivó a que lo despidieran. En 1981, Valerio entró en la empresa de un amigo,
sindicalista igualmente. Trabajó como preparador, y también consagró parte
importante de su tiempo a proseguir sus actividades sindicales. Ahí comenzó a
planear un conjunto de acciones, con la finalidad de establecer su propio
taller. En 1983, compró una máquina para preparar calzado y la instaló en su
casa, dedicándose a la preparación de todo tipo de zapato. En 1990 adquirió
hormas para elaborar distintos tipos de calzados,
asociándose con un amigo
para que éste se encargara de la terminación. Valerio, aparte de concentrarse
en sus tareas empresariales, continuó
cumpliendo con sus obligaciones sindicales.
En la empresa que logró
conformar, cuenta con un montador, un cortador y un preparador; y él se dedica
al alistado. La discontinuidad en la demanda lo ha llevado
a pagarles por
ajuste. Con sus
trabajadores, ha establecido vínculos que
hacen posible la
solución de manera
colectiva de los problemas que inciden en la empresa.
Además, se realizan reuniones para abordar temas relacionados con la realidad
nacional e internacional.
Gerardo, otro
miembro del grupo,
nació en una
zapatería. Por la
tenaz oposición de su abuela que lo aconsejó a que trabajara en la
ebanistería, no entró a trabajar en la industria del calzado. Sin embargo, su
atracción por el mundo del calzado hizo que regresase a esta actividad a los
catorce años, laborando en la
empresa Papin de
Rafael Domínguez. Posteriormente, trabajó en el taller de su
padre, compartiendo las actividades con sus demás hermanos.
Gerardo fue madurando la
idea de cambiar el mundo del trabajo por el del
estudio. A
los dieciocho años,
decidió estudiar electrónica
en Santo Domingo, y se graduó de
ingeniero electrónico en 1985. En ese mismo año, retornó a Santiago y ingresó a
la empresa Garzoto, desempeñándose en el
área de mantenimiento eléctrico. Su padre, que estaba en Estados Unidos, le
mandó siete mil dólares, para que instalase un taller de calzado. Gerardo, sin
dejar el trabajo en la empresa Garzoto, cumplió con establecer el taller, pero
el hecho de no dedicarse a ello a tiempo completo produjo la fale ncia
económica de la empresa.
En 1991,
estableció una nueva
empresa con su
padrastro, pero las
diferencias que surgieron
en lo que respecta a la conducción del taller, causaron el cierre de la
empresa. No obstante, en 1997 volvió a instalar un taller con su
padrastro para no defraudar a su madre,
y también por su cariño hacia el
mundo del calzado. A fin de impulsar la empresa, buscó a un buen zapatero
para la confección
de botas. Empezó
con dos operarios, mientras que
él se encargaba
de las ventas.
Surgiero n nuevamente
desavenencias con su padrastro con relación a la gestión de la empresa, por
lo que
decidió separarse definitivamente de
éste. Con el
fin de que su
padrastro continuara trabajando,
le otorgó el
capital suficiente para
que pudiera poner su propio negocio.
Actualmente, Gerardo tiene
un taller con ocho trabajadores, y él se encarga principalmente del diseño,
aspecto que ha podido ir dominando gracias a los
conocimientos que adquirió
en ese campo, mientras estudiaba ingeniería. Además, supervisa
la producción, y
realiza las actividades
de administración y ventas.
Una de las fortalezas de
la empresa de Gerardo son las relaciones que ha establecido con sus
trabajadores. El es un convencido de que el trabajador es uno de los
elementos centrales para
mejorar de manera
continua la producción. Conformemente
a ello, ha ido construyendo
progresivamente relaciones solidarias con ellos, alentando a que se
promuevan actividades participativas, tanto dentro como fuera de la empresa. Fomenta
reuniones en la empres a con sus trabajadores para discutir los diferentes
problemas que viene enfrentando la
fabricación del calzado, a los cuales
se trata de dar respuesta
mediante el dialogo
colectivo. En esta
empresa, también se organizan
reuniones culturales y
paseos en los que participan todos los miembros de la empresa.
La mayoría de los
trabajadores pueden realizar entre dos a tres operaciones,
lo que les posibilita
tener una visión más amplia del proceso productivo, así como viabiliza la
rotación entre ellos. El operario encargado de la operación de la preparación
del calzado puede llevar a cabo todas las operaciones productivas que conforman
el proceso de fabricación.
Guillermo, otro miembro
del grupo, es toda una institución en el mundo del calzado en Santiago.
Igual que muchos
otros zapateros, nació
y se crió dentro de una
zapatería. A los
nueve años, ya
estaba trabajando como aprendiz
con su hermano. Compartía esta labor
con el estudio. Iba a la
escuela en las
mañanas, y por
las tardes ayudaba
a su hermano,
que prácticamente desempeñaba el papel de padre dentro de la familia.
Guillermo, a la edad de los trece años, trabajó como cortador. A los catorce
años, se independizó de su hermano para unirse a la empresa de Fran Lee.
Sin embargo, los
vínculos con su hermano
era n tan fuertes, que al poco
tiempo regresó a trabajar y permaneció con él durante doce años.
En la década del setenta,
laboró en Calzado España de Juan Reposo, que era
una verdadera escuela de
aprendizaje por donde pasaron un buen número de trabajadores, que después, constituyeron sus empresas. En ella, Guillermo se quedó
quince años, realizando fundamentalmente la operación de corte. Gracias a los
conocimientos que acumuló en las distintas empresas en que trabajó, pero
principalmente en Calzado
España, estableció una pequeña
empresa. Tuvo como capital inicial dos docenas de hormas, y para que lo ayudara
a impulsar la parte productiva, se asoció con un amigo. La empresa se
estableció con dos cortadores, dos preparadores, cinco montadores y un
alistador. En 1988, la
sociedad con su amigo se disolvió y la empresa entró en un proceso de deterioro
creciente, tanto por problemas internos, como por la caída drástica de la
demanda de calzado. Todo lo anterior lo llevó a cerrar su empresa.
En 1990,
con un mínimo
de capital y
contando con un
solo zapatero,
Guillermo instaló
su propio taller
donde tuvo que
desempeñar desde
actividades productivas hasta
administrativas y de
ventas. Los fracasos anteriores le permitieron identificar
claramente sus debilidades y errores, pero también darse cuenta de sus
puntos fuertes. Este proceso complejo de aprendizaje lo ha capacitado para que,
en la actualidad, pueda disponer de una
empresa de dieciocho
trabajadores polivalentes que
lo ayudan permanentemente a
solucionar los problema s de producción.
Manuel, uno
de los más
jóvenes del grupo,
se inició en
el mundo del calzado,
llevándole la comida
a Guillermo a
su taller. Combinaba
ese trabajo con el de aprendiz de cortador en esa misma empresa.
Permaneció más de diez años realizando esas funciones.
En 1979, aceptó el cargo
de ayudante de cortador en la zapatería de Rafael
Domínguez. Luego de un año
se convirtió en cortador. En esa empresa se quedó ocho años. Luego se trasladó
a otra empresa del mismo dueño, donde siguió como cortador. Después de tres
años, retornó al taller de Guillermo, donde se mantuvo como cortador. En éste,
permaneció por un espacio de cuatro años. Mientras trabajaba en esta pequeña
empresa, proyectó independizarse,
razón por la
cual se desempeñó
como vendedor independiente,
actividad que le proporcionaba ingresos adicionales y le permitía conocer
clientes.
Con posterioridad, se unió
con un amigo que había tenido que paralizar las
operaciones de su
zapatería por dificultades económicas, pero que contaba con un local y un
mínimo de equipo. Manuel aportó el capital de trabajo, y la empresa se puso en
marcha con siete trabajadores. El se dedicaba preferentemente a las ventas, y su socio a la supervisión de
la producción así como a la realización de la labor de preparación del calzado.
Manuel y su socio le
otorgaban gran importancia a las relaciones con sus
trabajadores. Trataban de
que éstas sean lo más horizontales y democráticas posible, y se esforzaban de
solucionar los problemas de manera directa con ellos. Además,
propiciaban reuniones sociales,
donde participaban tanto ellos, como sus trabajadores.
Actualmente, los
trabajadores de su
empresa tienen un
salario, por lo general, el doble del salario mínimo, y se
les paga por ajuste, debido a que
la demanda del calzado es
estacional y discontinua. Esto también lleva a Manuel y su socio a ser
flexibles en el horario de trabajo, sobre todo en lo que se refiere al día
lunes, por cuanto muchos trabajadores deben laborar los fines de semana para
cumplir con los distintos pedidos, y asimismo, para respetar ciertas
costumbres de los
zapateros como la
de ir los
lunes al famoso club denominado
“El Basurero” a bailar el song, vestidos de blanco y con zapatos de punta.
Richard, que también
participa en el grupo, estuvo inmerso des de niño en el mundo del trabajo y el
calzado. Su madre lo llevó a laborar en la zapatería de Ruben Dario a los diez
años. Trabajó primero como aprendiz de cortador y, a los doce años,
ya era maestro de corte. En esa función permaneció durante tres años, para luego
trabajar en la empresa del hermano del taller en que se desempeñó también como
cortador, por un plazo breve de seis meses. Posteriormente, laboró en varias
pequeñas empresas, efectuando trabajos esporádicos, es decir operando como se
le conoce en el mundo del calzado como “taponero”. Durante este periodo,
también estudió adminis - tración hotelera, graduándose en 1992. Trabajó por un
tiempo muy breve en el hotel Santiago Camino Real, pero tomó consciencia de que
su verdadero mundo era el del calzado.
Retornó en 1993
a ese mundo, formando
una sociedad con
dos de sus
hermanos, uno de los
cuales había quebrado en 1992. La sociedad se creó con 5200
pesos, que obtuvieron
como préstamo de
su madre. Richard realizaba las funciones de
administración y también de producción,
sobre todo de cortador. William se encargaba
de las ventas. Franklin actuaba como
preparador dentro del
proceso productivo, pero
en 1995, decidió retirarse de la sociedad.
En 1996, concretizaron
buenos negocios, lo que los condujo a considerar las
posibilidades de
diversificar sus operaciones. Asignaron alrededor de ciento ochenta mil pesos
de sus ingresos al establecimiento de una pensión, lo que llevó a que tuviesen
que repartir su tiempo entre este nuevo negocio y la zapatería. Asimismo,
adquirieron una casa, destinando para ello aproximadamente doscientos cincuenta
mil pesos, lo que, aunado con lo que se invirtió en la pensión, dejó un
remanente de dinero muy limitado para operar eficientemente la zapatería. Además, la situación de liquid
ez de la empresa se complicó aún más cuando se le otorgó mercadería por un
valor de sesenta y cinco mil pesos a un intermediario que quebró.
La política
de orientar recursos
hacia el sector
inmobiliario, unida a la
deuda del proveedor, condujo
a que la empresa enfrentara problemas de
capital de trabajo, lo que
motivó el paro de las operaciones. Esto determinó la disolución de la sociedad y la fragmentación, dado que ulteriormente, cada uno abrió de
manera individual, su zapatería.
Richard, en la actualidad,
tiene una pequeña empresa que cuenta con tres trabajadores que
operan permanentemente en
el taller, y
otros tres que trabajan en su casa, realizando diversas
tareas que se les encarga. En esta pequeña
empresa, Richard es
polivalente, teniendo que
producir, administrar el negocio y hasta vender.
La división del trabajo y
la cooperación en el grupo Unión de la Bahía
El grupo Unión
de la Bahía ha ido sintiendo la necesidad
de iniciar un proceso destinado
a establecer nuevos procesos
de trabajo que
articule n flexiblemente las diferentes empresas que conforman el grupo
de eficiencia colectiva UNIBAHI. Lo señalado no significa que desde un inicio
todas las empresas del grupo
participen de este proceso de integración productiva. Como en
toda transición, las
emp resas desarrollan entre
ellas distintos niveles de cooperación
dentro del proceso global de producción del grupo, y también de la
comercialización de sus productos.
El grupo estimó oportuno
reforzar la cooperación que se había logrado a
nivel de
cambio de información
y de conocimientos, uso
común de plantillas y máquinas,
así como de ventas y compras conjuntas. En virtud de ese objetivo, se consideró
pertinente integrar los procesos de producción de las empresas,
en tanto ya
se había alcanzado
un nivel de
confianza apropiado que posibilitaba dar ese salto cualitativo.
Con el fin de lograr una
división del trabajo entre empresas que sedimentara
la cooperación,
el grupo promovió
nuevas líneas de
producción, que superasen la
dificultad que tenían de articularse, partiendo de lo ya estable - cido. El
colectivo planteó combinar
creativamente lo antiguo y lo nuevo dentro de la perspectiva de que lo
existente se nutriese de las experiencias de las nuevas líneas, y que éstas, a
su vez, corrigiesen los errores pasados. Para impulsar las nuevas líneas de
producción, se constituyó un fondo de ahorro, donde los diferentes miembros
hicieron aportes semanales de cien pesos, con el fin de obviar en lo posible un
endeudamiento con los bancos. Sugirieron
que el nuevo
modelo de calzado
debería respetar las características tanto estéticas como técnicas de los zapatos
que ya venían realizándose en las diferentes unidades productivas del grupo,
para evitar que este perdiera su personalidad, y también para potenciar sus
fortalezas. Dentro de este marco estratégico, se decidió llevar a cabo de
manera común
una línea de calzado
deportivo, con un diseño mejorado y con un nuevo piso. Se seleccionó a Ramón
para que hiciera el modelo, y a Gerardo para que se responsabilizara de la
ingeniería del producto. El molde para el piso, que constituye uno de los
aspectos centrales para el éxito comercial del proyecto, se le encargó a
William. Después de su elaboración fue llevado a la fábrica de inyección Acra
de Santiago, en la cual algunos miembros del grupo tienen crédito. También se
hicieron las muestras para el adorno del piso.
El grupo se vinculó
estrechamente con los
proveedores principales para
determinar la calidad y
costos de los diferentes insumos que requerían. Entablaron negociaciones con la
empresa ACRA, en cuanto es la principal proveedora de los componentes que lleva
el calzado. Además, el propietario de esta empresa comprende muy bien el
proyecto que viene realizando el grupo, puesto que, en sus viajes a España, ha
podido apreciar como las empresas pequeñas cooperan entre sí en el proceso de
producir calzado.
El involucrar
de manera activa
a ACRA en
el proyecto contribuyó decididamente en la viabilidad de
éste, dadas las facilidades en las compras de los insumos que la empresa le
está otorgando. El grupo, en base a las órdenes
de ventas a
las grandes tiendas,
puede dirigirse directamente
a ACRA y obtener de ella los materiales necesarios a crédito para
proseguir en su producción.
ACRA, por darle
sin la contrapartida
de dinero los insumos que requiere, sólo recarga el 1%.
Actualmente, el grupo
cuenta con numerosos pedidos para su nueva línea de calzado y, para responder a estas solicitudes, ha definido
un proceso de trabajo en dos
fases. En la primera, a cada empresa, según su capacidad, se le asignará una cantidad
determinada de calzado a producir.
Pasada esta etapa inicial
que servirá para poder detectar
los problemas que surgen y darles una solución idónea, se entrará a
una división del trabajo por proceso entre las diferentes empresas. El
planteamiento inicial que se tiene, es que, según las ventajas que presentan
las empresas, se lleve a cabo una
o un número limitado de operaciones en las distintas empresas.
Se ha proyectado cortar en
todas las empresas; el troquelado se haría donde
Gu illermo; la montura en
todas las unidades productivas; y el alistado, en las empresas de Luis, Pepe y
Richard. Esta división del trabajo se ira modificando y mejorando en el tiempo,
en tanto éste debe ser un proceso de innovación permanente que coadyuve en el
incremento del flujo productivo y en la introducción de la calidad en el seno
de la fabricación.
El grupo UNISUR. El mundo
del trabajo de los empresarios y la constitución de las empresas
Este es un grupo de seis
pequeños empresarios del calzado de origen obrero, en su mayoría, que genera
aproximadamente treintinueve empleos directos. En UNISUR, cuatro fabricantes
producen sólo calzado de mujer, y otros dos se dedican a la confección de zapatos
de hombre. El grupo en su conjunto ha
desarrollado buenas prácticas
productivas, permitiéndole fabricar
un calzado muy bien aceptado por las tiendas y los consumidores finales.
Sin embargo, no se
ha desarrollado el
cálculo económico dentro
de sus empresas, ni sistemas de
gestión que posibiliten hacer un uso más racional de sus recursos.
Las empresas de este grupo
se han constituido en base principalmente a los esfuerzos de algunos
trabajadores que han ido acumulando experiencias valiosas en los distintos
centros de trabajo en que laboraban, y que, en un determin ado momento, canalizaron
esos conocimientos y los
ahorros que lograron acumular, montando
un pequeño taller. En la instalación de sus talleres, han contado en grados
distintos de intensidad con la cooperación de familiares, amigos y antiguos
compañeros de trabajo.
Siendo todavía
un niño, Francisco empezó
a trabajar. A los siete años,
laboró como ayudante de un
hermano que trabajaba en la zapatería de un tío. En el año 1960, logró ser
maestro en ese taller, pero prefirió migrar a Santo Domingo
donde fue con tratado
en una pequeña
empresa en la Avenida Duarte, la cual contaba con diez
trabajadores. En 1961, su hermano se unió
a él y decidieron instalar un taller,
teniendo Francisco entonces solamente catorce
años. Sin embargo,
la muerte de Trujillo generó
una situación política y social compleja en Santiago y su familia le
solicitó que regresase. En ese
mismo año, empezó a trabajar
en el taller de Faustino Santana,
(miembro también del grupo), el cual dependía casi totalmente de un
proveedor que le suministraba los materiales así como dinero para el pago de los salarios.
La situación de dependencia y la falta de liquidez de la empresa hacían que los
salarios fueran bajos. Debido a lo anterior, decidió en 1965 volver a trabajar
con su hermano, produciendo zapatos de vestir de suela. Su pequeña empresa
contaba con ocho trabajadores, y producía doce docenas semanales.
En 1968, Francisco se
alejó del mundo del calzado, y invirtió sus escasos
ahorros en un colmado. Su
falta de experiencia en este tipo de negocio lo condujo a la quiebra en 1972.
Regresó al mundo del zapato, estableciendo en Santiago un nuevo
taller que producía por semana
ocho docenas de
calzado hechos de neolite
y retazos que obtenía de diferentes fábricas. Esta empresa duró cuatro años, y
cerró por no disponer de la liquidez necesaria para cumplir sus diversos
compromisos con proveedores, y los propios trabajadores.
Continuó trabajando
en el área
de calzado, pero
ya no como
pequeño
empresario, sino como
trabajador, pero eventual. Cada vez que se requería en un taller un trabajador
para un trabajo puntual o para reemplazar a un operario que no había ido a
laborar, se le solicitaban sus servicios. Trabajó por aproximadamente veinte años bajo esta modalidad, lo que le
permitió tener un amplio conocimiento de la realidad productiva de muchas
empresas con las cuales tuvo contacto.
En 1990, uno de los
principales proveedores de materiales para la industria
del calzado de Santiago le
propuso dotarlo de capital de trabajo, para que le confeccionara de
manera exclusiva calzado.
Esta situación se
prolongó hasta 1995, debido
a que Francisco
deseó independizarse, para
lo cual contrató su propio vendedor.
En la actualidad, cuenta con once
trabajado- res, y ha logrado insertarse satisfactoriamente en el mercado.
Juan fue otro niño-hombre.
Comenzó su vida en el trabajo a los seis años, ayudando a su padre que tenía
una zapatería en la región de Nibaje, de la provincia de Santiago. Cuando su
padre salía a realizar las ventas, el tenía que quedarse en la producción,
conjuntamente con los demás zapateros. En
1970, a la edad de
veinticinco años, se independizó de su padre, y se fue a la
capital a
trabajar en la
fábrica de Vicente
el Bizco. En
esta empresa, se dedicaba a fabricar zapatos de tacos
altos, que eran muy cotizados en esa época.
En 1972, se decidió a
tener su propio taller, que constituyó con un capital de
ciento cincuenta
pesos y diecisiete pares
de hormas. En un inicio, para realizar su calzado, utilizaba retazos
de piel, que adquiría principalmente de la ciudad de Moca. La calidad de su
calzado motivó a que uno de los principales proveedores de materiales para
zapato de Santiago le prestase quinientos pesos, para que le desarrollara un
prototipo de calzado que se lo vendiera
en exclusividad. Este zapato se comerc ializó bajo el nombre de Calzado
Isa. El acuerdo, aunque le limitaba las posibilidades de obtener mayores ganancias
por las ventas de su calzado que
logró tener un gran éxito en el mercado, le permitió consolidarse y expandirse.
Hasta pudo adquirir un vehículo para el transporte de su mercadería.
En 1980, llegó a emplear a
treinta trabajadores y producir aproximadamente veinte docenas de zapatos a la
semana. Con el fin de ampliar más aún su
producción, acordó
con otro proveedor
que le vendiera
a crédito lo s materiales para poder ampliar los plazos
de cancelación de las ventas que efectuaba
a sus clientes.
Esta política le
generó un decremento
en su liquidez, dado
que sus compradores
de calzados cancelaban
en plazos mucho mayores que el
tiempo que le otorgaban sus proveedores. En gran número de casos,
sus clientes le pagaban en cheques
a futuro sobre los cuales
tenía que pagar más de 5% de interés
para que pudieran hacerse
efectivos. La política de extender créditos para realizar sus ventas lo llevó a
un deterioro progresivo
de su capital de trabajo que lo forzó
en 1990 a cerrar su empresa
y vender su
equipo por un
monto equivalente a los
cincuenticinco mil pesos, que utilizó para poner un negocio de alimentos de
primera necesidad. Esta nueva experiencia de trabajo, muy distinta a la del
mundo del calzado,
hizo que, muy
rápidamente, entre en
problemas económicos y financieros. En 1993, disolvió este negocio, y regresó a
lo que había hecho
toda su vida,
la fabricación de
calzado. Actualmente, cuenta con
seis tra bajadores y está
produciendo entre diecisiete a treinta docenas de zapatillas de mujer y de
niña a la semana.
Faustino fue
otro niño-hombre, en
tanto comenzó a
trabajar en la producción, cuando sólo tenía seis años.
Entró en 1956 a laborar como ayudante
en la empresa
de Juanito Albañez,
que tenía un
modo de fabricación que seguía
las prácticas productivas y la tecnología española. Contaba con veinticinco
trabajadores y producía calzado de suela en una cantidad aproximada de setenticinco docenas semanales. Después de tres años, se convirtió en
zapatero.
En 1960, se pasó a
trabajar a la empresa de Hector Pérez, que fabricaba un
zapato similar
al de la
fábrica de Juanito
Albañez. La planta
de Pérez contaba con ocho
trabajadores, y producía de cincuenta a sesenta docenas de pares semanales.
Permaneció en ese centro laboral hasta 1980, es decir por espacio de veinte
años. Posteriormente, se desempeñó como maestro de los zapateros por un periodo de cinco
años en el taller de José Antonio Albañez, lo
que le permit ió
tener una visión
global del proceso
de fabricación y una idea precisa de cada una de las diferentes
operaciones que conforman la fabricación de un calzado. Los conocimientos que
había adquirido le reforzaron el sentimiento de confianza -seguridad en sí
mismo, como para decidirse a instalar un taller propio por su cuenta. Se
estableció en la zona sur de Santiago con sólo un capital de dos mil pesos y
dieciocho juegos de hormas
que había ido
comprando cada vez
que disponía de ahorros.
Empezó fabricando sólo
tres docenas de
zapatos por semana,
alcanzando un ingreso
promedio por docena de doscientos cuarenta pesos. En 1987, pudo contratar un
trabajador, lo que le permitió más que duplicar su producción y fabricar siete
docenas semanales. Con el fin de ampliar su capacidad productiva, concertó un
acuerdo con un proveedor para que le proporcionara la
maquinaria que la
hacía falta, los
materiales que se requería, así como le otorgara el dinero
para el pago de los trabajadores, a cambio de lo cual él le destinaba de manera
exclusiva toda su producción. Si bien este trato le solucionó aparentemente su
problema de liquidez y le posibilitó incrementar significativamente su
producción a cuarenta docenas semanales,
los márgenes de ganancias
fueron siendo regulados
progres i- vamente por el proveedor que se convirtió, aparte de vendedor
exclusivo, en prácticamente el dueño de la empresa.
La caída paulatina de las
ganancias generó que llegara un momento en el cual Faustino comenzó a trabajar
a perdida, lo que provocó un proceso de descapitalización de su empresa
que lo forzó
a tener que
bajar su producción a quince
docenas por semana, y a reducir su mano de obra de dieciocho trabajadores a
sólo seis. Hasta ahora, no ha logrado solucionar su problema de
comercialización, en tanto todavía sigue dependiendo de un solo
intermediario que transfiere
en su beneficio
los excedentes
que provienen de sus esfuerzos en el campo de la producción.
José Antonio, otro miembro
del grupo, empezó a trabajar a los siete años en el mundo del calzado. Era
ayudante de su hermano mayor que tenía un taller que elaboraba zapatos con un
mínimo de maquinaria, y bajo una lógica de trabajo prácticamente artesanal.
Se producía entre
veinte a veinticinco docenas de zapatos de suela y
neolite a la semana.
A los catorce años, se
independizó de su hermano y se fue a trabajar como
montador en diferentes
talleres del sector de Nibaje en Santiago, que era la zona de
mayor concentración de
fabricación de calzado.
José Antonio cobraba por el montado cinco
pesos por docena. Mantuvo esa lógica de trabajo durante
dos años y, posteriormente, fue
contratado por una fábrica de calzado
que tenía aproximadamente
cincuenta trabajadores. Ahí pudo darse cuenta
de las diferencias en la
organización del trabajo entre
una empresa pequeña, donde
el propietario tiene
que hacer de
todo y una grande, donde las áreas de producción,
administración y ventas están claramente
diferenciadas y lideradas
por personas distintas.
En esta empresa, trabajó de 1970
hasta 1978.
Entre 1979 y 1987, prestó
sus servicios en diferentes actividades a distintos talleres que elaboraban
calzados de mujer, adquiriendo así un conocimiento
global del proceso de
fabricación. Esa experiencia le permitió alcanzar la confianza necesaria para
tomar la decisión de montar su propio taller, lo que en 1988 concretizó. Empezó
con tres trabajadores, llegando a producir diez docenas semanales. Sin embargo,
los cortes frecuentes de energía en una empresa
que tenía una
estructura financiera y
económica muy frágil
lo obligaron a detener su producción. En 1996, reanudó sus operaciones,
pero con un mayor capital de trabajo. En la actualidad, cuenta con ocho
trabajadores, y está produciendo entre quince a veinte docenas de zapatos
semanales.
Bienvenido, a diferencia
de sus demás compañeros del grupo, no empezó a formarse en
un pequeño taller
de calzado. Su
primer trabajo lo
realizó cuando tenía doce años en una gran empresa denominada OU -FAB, y
cuyo propietario era Augusto
Rodríguez. Esta fábrica
tenía un nivel
de producción que le permitía abarcar todo el territorio nacional.
Bienvenido tuvo la oportunidad
de aprender en
esa empresa todo
el proceso de lanzamiento de
nuevas líneas de
producción, las cuales,
previa a la fabricación, eran minuciosamente
analizadas por los posibles futuros consumidores, además de que se definían
claramente los métodos de fabricación y las normas de calidad antes de empezar
la producción en serie. En esa empresa, permaneció por un periodo de nueve
años. Posteriormente, trabajó en un conjunto de talleres pequeños y, en 1987,
instaló su propia empresa.
Bienvenido comenzó sus
operaciones con los ahorros que había acumulado
durante toda su vida de
trabajo. Consiguió tener hasta doce trabajadores con una producción
semanal de cientoveinte docenas
de zapatos de mujer y niños. Como
su mundo había sido sólo la parte productiva, delegó las ventas a un equipo de
vendedores que contrató, para que le comercializasen su producción. Estos
sacaban mercadería sin cancelar oportunamente,
lo que fue descapitalizando la
emp resa y lo
condujo a tener
que parar la producción. Actualmente, viene operando
con cuatro trabajadores, y alcanza una producción limitada de siete docenas
semanales de zapatos.
El funcionamiento y la
organización de las empresas de UNISUR
La empresa
de Bienvenido vende
la mayor parte
de su producción
a Calzado Mendoza, que
cancela a los
treinta días. Bienvenido
tiene una buena capacidad de
negociación y obtiene una utilidad promedio por par de zapatos superior al 20%.
Sin embargo, hasta el momento, no ha conseguido
crédito de
los proveedores que le permitiese
mejorar su situación
de liquidez.
Bienvenido, en su empresa,
realiza tanto las ventas como las actividades administrativas y, de igual
manera, participa directamente en la producción. En el proceso productivo,
cuenta con tres trabajadores que, si bien conocen el proceso de fabricación en
su totalidad, tendieron a especializarse, pero flexiblemente, en una operación.
Dispone de un montador, un cortador y un alistador. Cuando uno de ellos no
viene a trabajar, cualquier de los otros dos lo reemplaza con la misma
efectividad. La discontinuidad en la
demanda hace que pague a sus trabajadores por ajuste, aunque esté consciente
que este sistema no
favorece la calidad.
Aparte de los
operarios de planta, cuenta también con trabajadores que
le realizan trabajos en sus casas.
La empresa de Francisco
vende gran parte de su producción al contado a la tienda de calzado José
Manuel. También, comercializa el remanente a través de un
familiar. Los materiales
para la fabricación
los obtiene gracias a créditos de
hasta por treinta días. Francisco, en su taller, se hace cargo de comprar material,
confeccionar las plantillas
y realizar la
operación de alistado del calzado
dentro del proceso de fabricación. También interviene en las ventas, pero a
ellas se dedican principalmente dos vendedores que ha contratado.
En la producción, existe
una especialización por operaciones. Para la fabricación, dispone de dos
cortadores, cuatro zapateros, un alistador y dos trabajadores encargados de
colocar adornos y realizar las compras. Cuenta igualmente con dos preparadores
que trabajan en sus domicilios.
En su taller, José Antonio
ha ido regulando su proceso de producción, de tal manera que
le posibilite mejorar
su liquidez. Ha
logrado que su cliente principal la Parisién le comprara al contado sus
calzados, y que Gloria, otro de sus compradores importantes, le pagara a los
treinta días. En cuanto a los insumos que adquiere para la fabricación, ha
obtenido un crédito hasta de veinte mi l pesos con uno de los proveedores más
importantes de Santiago. En lo que respecta al pago de los trabajadores, éste
se hace por ajuste, por el problema de la falta de una demanda continua y
creciente que permita un flujo importante de producción.
En lo que
atañe a su proceso de trabajo
propiamente dicho, tiene cinco
operarios, de los cuales
dos son sus hijos. Todos ellos pueden realizar la totalidad de
las operaciones que
comprende el proceso
de trabajo. Sin embargo, existe una cierta
especialización por operaciones. Dentro de este
contexto, tiene un
encargado de coser, dos montadores, otro
plantillero y dos alistadores. José Antonio se encarga directamente del corte,
aparte de hacer los moldes, y también de vender la producción.
La empresa
de Juan le
vende igualmente a la Parisién, que le
paga en efectivo, y a Calzado Mendoza.
Las compras de materiales las hace donde Mustafa, que le otorga un crédito por
treinta días. Los problemas que ha enfrentado con un comprador que se atrasó en
los pagos, han incidido en la rotación de su capital de trabajo.
En su proceso de trabajo
productivo, cuenta con cinco trabajadores especializados. Tiene un preparador,
un alistador, dos montadores y uno que hace
la terminación. Juan
se dedica a
participar directamente en la
operación de alistado, por el impacto que tiene en la calidad del calzado.
También pega el forro, para luego pasárselo al preparador. En la actualidad,
Juan viene estudiando la viabilidad de hacer calzado de hombre, debido a
los problemas que le
está causan do el cambio frecuente de modelos que experimenta el calzado de
mujer.
El cálculo económico y el
control de gestión como elementos cohesionadores y racionalizadores. El caso de
UNISUR
El trabajador que
constituye una empresa, como ya se señaló, tiene conocimientos sólo de la parte
productiva. Las esferas de las ventas y la gestión le son prácticamente
ajenas, y comienza
a desarrollarlas
directamente en el
momento que establece
su unidad productiva.
En la mayoría de los talleres,
las ventas se realizan con un alto grado de improvisación, lo que, en algunos
casos, crea una dependencia importante de
los productores hacia
los propietarios de
tiendas que, en
la práctica concreta, se
convierten en sus patrones. Por otro lado, la falta de experiencia en la gestió n
los conduce a
un uso ineficiente
de los recursos
con que disponen, y a una
desarticulación entre la fabricación y la comercialización.
Como se podrá apreciar, el
constituir una empresa sólo bajo la visión de un trabajador productivo
calificado y emprendedor, si bien tiene sus ventajas por el conocimiento de los
secretos de la producción y de la conducta de los trabajadores, presenta
la debilidad de
carecer de un
marco teórico y estratégico
para manejar de manera
eficiente sus recursos
con el fin de incre mentar su rotación de capital, la
productividad y la rentabilidad. Gran parte de los grupos de eficiencia
colectiva tienen esta debilidad, pero la
intensidad de esta
deficiencia presenta niveles distintos. En determinados casos, se tienen
las informaciones básicas
necesarias para lograr que los
grupos se cohesionen
y avancen a
través de acciones
y/o proyectos comunes, donde la
disposición y veracidad de la información pueden ser aspectos convenientes para
determinar, con el grado de confiabilidad suficiente, la factibilidad de
la acción común
a emprender. En
otras situaciones, esas
condiciones no están dadas, y por lo tanto,
el punto de entrada para integrar
socialmente el grupo
puede ser a
través de la introducción en forma organizada al
cálculo económico, y/o del control de gestión: es decir, convertir su pequeña
unidad dedicada principalmente a la fabricación en una empresa que pueda,
aparte de lo señalado, racionalizar sus recursos y valorizar adecuadamente lo
que produce.
En lo que respecta
concretamente al grupo UNISUR, se ha podido apreciar que, en varias empresas
que lo componen, no se dispone de un cálculo de costos, un análisis de su
liquidez, ni de una articulación entre las principales operaciones del proceso
productivo como un todo, que permitan
una toma adecuada de decisiones. Si no se eliminan estas deficiencias,
algunas de las unidades productivas podrán entrar en serios problemas
económicos y financieros, aun sabiendo producir calzados y evidenciando una
calidad bastante aceptable.
El tratar la problemática del cálculo económico y el
control de gestión de manera colectiva posibilita que se uniformicen las
cuentas de ingresos y egresos de las empresas, lo que permite que se comparen
mejor, y que se definan de manera conjunta políticas y acciones de racionalidad
económica. Igualmente facilita la identificación de las operaciones de los
procesos de trabajo que deben articularse entre las distintas unidades
productivas, con el fin de que
el grupo pueda
establecer nuevas líneas
de producción y/o div ersificación de las existentes.
El sistema
de control de
gestión que viene
implementándose progresi-
vamente en este grupo
consiste, en una primera fase, de los aspectos principales siguientes:
determinación mensual del flujo de caja; cálculo de costos de los productos
principales; análisis de los aspectos más relevantes que determinan el flujo
productivo y la calidad dentro de la fabricación.
El flujo de caja,
aparte de servir al manejo
estratégico de los ingresos y egresos, posibilita al grupo determinar
políticas con relación a los clientes, proveedores, y también a la reducción de
costos para incrementar de manera creciente la rotación de capital. El
establecimiento de un sistema de costos está permitiendo que las empresas
incluyan en éstos no sólo los d irectos de
fabricación, sino también
los indirectos, y los de estructura (administración, ventas). Muchas pequeñas
empresas del grupo no están tomando en cuenta todos los costos, lo cual las
estaba llevando a un proceso de descapitali- zación progresiva. En este proceso,
se analizó no sólo el sistema de cálculo de costos por secciones homogéneas,
sino otros que posibilitaran una asignación más flexible de los costos de
estructura en función a las posibilidades de absorción de estos costos por los
diferentes productos en base a la lógica
que sigue la demanda. Esta forma de cálculo permitiría a este grupo definir de
manera más adecuada sus políticas de ventas.
En lo que
atañe al control de
gestión del proceso
de fabricación y del producto, éste se ha concentra do en
los aspectos de diseño, ingeniería del producto y organización de la
producción. El manejo racional de estos elementos y su articulación adecuada
mejorarán la estética del producto, pero desde la perspectiva de
incrementar el flujo productivo.
V. Moca y el trabajo
colectivo.
El proceso de desarrollo
económico de Moca
Moca contribuyó
decididamente al desarrollo mercantil del país durante las tres primeras
décadas después de la independencia de 1844, mediante la producción de
importantes productos agrícolas de exportación como tabaco, cacao y café. El
tabaco tuvo entre 1844 y 1875 un desarrollo comercial relevante, cuya
producción fue exportada en más del 90% a Alemania. Este auge ocasionó la
conformación de un grupo de poder económico que estaba vinculado con la
comercialización de este producto. En
1870, la región de Moca vendió al
exterior 500 mil
libras de café.
El cacao igualmente
comenzó a ser exportado a
partir de 1864 19.
Cuando el desarrollo del
capitalismo estuvo más consolidado en el Cibao, la exportación de los productos
agrícolas antes citados lograron niveles mucho más importantes. Entre enero y setiembre de 1900, Moca exportó por el puerto de Sánchez 120,861 quintales de
tabaco, 254,972 quintales de cacao y
65,806 quintales de
café. La mayoría
de los quintales
de cacao procedentes de Santiago
y transportados a Puerto Plata por el ferrocarril
19 Tanto el café como el
cacao se siembran muy a menudo conjuntamente con productos alimenticios. Ambos
productos son producidos en pequeñas parcelas trabajadas, por lo general, a
nivel familiar. Para mayor detalle, ver J. Boin – J.S. Ramia. El proceso de
desarrollo del capital ismo en República Dominicana.
central eran
producidos en Moca. Lo mismo se puede
decir del tabaco20. Todo este proceso exportador fue potenciado por las dos
líneas ferroviarias que llegaban a Moca. La que se inició en 1897 unió Puerto
Plata y Santiago y llegó a Moca en 1909. La otra línea ferroviaria empezó a ser
construida en
1887, conectando el puerto
de Sánchez con la Vega y Salcedo y en 1918,
con Moca. En 1948, el gobierno de Trujillo desmontó los
ferrocarriles e igualmente, en 1955, decidió que la autopista no pasara por
Moca, lo cual incidió en su actividad comercial.
Los principales
beneficiarios del movimiento económico propiciado por los
principales productos de
exportación (tabaco, café, cacao) fueron los comerciantes que se dedicaban a su
exportación, en tanto sus producciones estaban
a cargo de
pequeños agricultores que
no tenían el
poder de negociación y económico
de los comerciantes. Los otros beneficiados del movimiento comercial
fueron los importadores de
productos industriales, por la ausencia
de una industria local. Se puede señalar, que en 1856 se importaba la casi
totalidad de telas, artículos de vestir, maquinaria y equipo, y artículos de
ferretería. Por otro lado, la agricultura de exportación fue mermando progresivamente la producción
de alimentos, lo que hizo que
estos últimos comenzasen
a venir de
otras partes del
país a través
de buhoneros y comerciantes.
La artesanía
era otra actividad
relevante de la región de Moca, en tanto
coadyuvó a rescatar
sus tradiciones culturales. La actividad
artesanal se inició prácticamente
a partir de 1800, con la llegada de los esclavos que elaboraban a partir de
arcilla tinajas y tarros, llevando a cabo métodos de quemado s imilares
a los practicados
en Africa. Muchos
artesanos comenzaron a comercializar
sus tinajas, transportándolas en
burro hasta Puerto Plata.
También se desarrolló una
artesanía que tenía como basamento la cultura
aborigen taína que generó
toda una producción artesanal alfarera. Los taínos han mantenido hasta ahora
gran influencia en las nuevas producciones artesanales, las cuales en la
actualidad han incorporado nuevos colores y otros matices culturales.
Entre 1844 y
1875, se
desarrolló en la región
de Moca, una producción
industrial doméstica.
Se producía chocolate
a partir del
cacao que se recogía; café con los granos que se
recolectaban; queso y mantequilla con la leche que se extraía; y cigarrillos
con las hojas secas del tabaco.
20 Julio Jaime Julia. Notas para la historia de Moca. Editora
Universitaria, Santo
Domingo, 1985.
La pequeña empresa ma
nufacturera fuera del marco familiar recién apareció en Moca en la década del
treinta del siglo veinte. Durante ese periodo se abrieron los primeros talleres
de calzado, confección y muebles. En los cuarenta, aparte de la presencia de la
pequeña empresa en las ramas antes señaladas, comenzaron a establecerse
pequeñas empresas de fabricación de cigarros, preparación de café, además de
que se inició el desarrollo de la
industria avícola
y porcina21. Por otro lado,
en la segunda mitad de los
cuarenta, se establecieron
las primeras grandes factorías de café, que, sin embargo, fueron
desapareciendo, y en
la actualidad, sólo
queda una asociación de
productores de café de Villatrina. En la década de los sesenta, se desarrolló
con cierta importancia la industria del calzado, y emergió una gran empresa, la
Moka Shoe, pero su permanencia en esta
ciudad fue de corta duración. Una de las razones que explicó la expansión de la
industria del calzado en
Moca fue que
muchos zapateros de San Francisco
de Macorís se trasladaro n a esta ciudad. Otra pequeña industria que
prosperó fue la de la confección, cuyos talleres
fueron, en su mayoría, instalados básicamente por
hijos de campesinos
que se convirtieron
en sastres y confeccionistas. Es importante señalar
igualmente que, en 1962, se creó una zona franca en Moca, que inicialmente tuvo
poco impacto en la expansión de la industria de la confección, pero
posteriormente, con la dación de la Ley
Nº299, comenzaron a surgir grandes unidades productivas que, en la actualidad,
proporcionan empleo a aproximadamente seis mil trabajadores.
A partir de la segunda
mitad de la década de los sesenta, adquirieron gran relevancia las industrias
avícola y porcina que, en la actualidad, son las que imprimen la dinámica del
crecimiento productivo en Moca. En el presente, aproximadamente el 45% de la
producción de pollos, el 80% de huevos y el
85% de la producción de carne porcina se producen en Moca, La Vega
y Licey. Ello ha generado que se estableciera una industria de alimentos para
animales y de fabricación de equipo simple que demandan las empresas dedicadas a
las actividades antes
señaladas. Tanto la
industria de producción de
alimentos para animales como la metalmecánica, que surgen debido a la expansión
de las industrias avícola y porcina, deben promoverse con el fin de ir
estableciendo progresivamente un proceso productivo coherente, que garantice
una máxima reproducción dentro del espacio geo- económico en que se
desarrollan.
21 Ibíd.
El mundo de la cultura en
Moca
En lo
que respecta a
lo artístico y literario,
la cercanía de Moca a los principales puertos del país en el
siglo pasado (Sánchez, Puerto Plata), antes de que Santo Domingo devenga el
centro comercial principal, favoreció la venida
de toda una corriente
cultural de Europa. Pero
también, hubo un proceso cultural
que emergió del seno de la sociedad mocana, que trató de rescatar las
tradiciones y cultura popular. Estas dos dinámicas crearon una cultura
combinada en que se entrelazaban el arte y la música occidental con las
costumbres artísticas populares de Moca y el Cibao.
Después de
la independencia de la República
Dominicana, hubo una
influencia en Moca de la
cultura europea a través de conjuntos de opera que llegaban por los puertos de
Sánchez y Puerto Plata 22. En el siglo pasado, igualmente se fueron conformando movimientos
culturales mocanos para
promocionar sus propios
valores. En 1880, se creó la sociedad artística y literaria “Juventud Mocana”
que instauró una biblioteca y organizó veladas para alentar la producción
literaria. En 1887, la “Juventud Mocana” se transformó en la sociedad “Luz del
Porvenir” que, aparte de enriquecer la biblioteca, hizo esfuerzos para montar
una escuela de teatro.
En el
siglo veinte, nacieron
otras instituciones como:
“Amigos del
Arte”(1902); el Centro
“Ariel” (1927), para difundir los actos
históricos relevantes de Moca; la Agrupación cultural “Lumen”, de donde se
propagó la nueva poesía dominicana de Aída Cartagena y la literatura de Valentín
Michel Jiménez, entre otros. En 1948, se estableció el Ateneo Mocano, que
fomentó el estudio de la historia, literatura,
poesía y música mocana.
En
1970, se publicó entre
otras obras “Tradiciones Mocanas” de Elías Jiménez,
y en
1974 tuvieron lugar
coloquios sobre “Literatura
y Nacionalidad”. También se
llevaron a cabo eventos sobre el pensamiento liberal, como la
conferencia del
Padre Oraá “El
Hombre Revolucionario” según
Hortos23.
En 1983, el Dr. Julio
Jaime Julia formó el grupo “Salome Ureña”, que se consagró al análisis de la
historia y de la evolución de la música en Moca.
A pesar de todos los
esfuerzos que realizó Moca para mantener sus valores
culturales, la influencia
externa ha hecho que vaya perdiendo algunas de sus tradiciones culturales. El
Doctor Pedro Pompeyo, catedrático de literatura, considera que no ha habido un
trabajo sistemático para crear una memoria
22 Entrevista al Dr. Lulu,
regidor de la Municipalidad de Moca.
23 Julio Jaime Julia. Op.
cit.
histórica que
potenciara los valores
culturales mocanos. Sin
embargo, planteó que, últimamente, se ha tratado de promover la
producción poética y de los
decimeros, mediante concursos,
sobre todo entre
la pobla ción campesina, que
tiene como una de sus tradiciones discutir y rebatirse entre ellos, por medio
de décimas.
En los últimos cinco
años, el Estado viene
coadyuvando en impulsar la
cultura en Moca a través
de la Escuela de Bellas Artes, que está formando músicos, básicamente
pianistas, pintores y dándole educación formal a los dedicados al teatro, en
tanto anteriormente, eran fundamentalmente autodidactas.
En cuanto a la justicia,
últimamente en Moca se estableció una Comisión de Derechos Humanos que tiene
representantes en aproximadamente cincuenta juntas de vecinos para que se
nutran desde la base de la problemática de los pobladores, con la perspectiva de
mejorar la situación de sus derechos como seres humanos y ciudadanos. Este aspecto complejo sólo dará resultados a
medida que participe de manera organizada la población para reforzar los
valores comunitarios y solidarios de la ciudad de Moca, pero también de la
formación social dominicana como un todo.
La historia de la
ebanistería en Moca
La producción de muebles
se inició en Moca en la segunda década del siglo veinte. El desarrollo original
de esta actividad estuvo a cargo de carpinteros que elaboraban, de manera
artesanal e individual en sus hogares, muebles que les solicitaban los pobladores
de la localidad. Igualmente, se dedicaban a la construcción de viviendas de
madera.
En la
década de los
treinta del siglo
pasado, comenzaron a
surgir los
primeros pequeños
talleres, donde el trabajo era esporádico y se realizaba en forma manual,
existiendo escasas máquinas,
fundamentalmente elaboradas por ellos
mismos. El equipo más utilizado era el de las sierras de vueltas, los tornos de
tracción muscular, en los cuales unas “volantes” hacían girar un eje
estacionario.
Entre las pequeñas
unidades productivas q ue se establecieron en los treinta,
cabe destacar el taller
del señor Pilo Cabrera, que se constituyó en el centro de aprendizaje de los
principales ebanistas de Moca y, entre ellos, de Oscar Polo y José Antonio,
los cuales posteriormente pusieron
sus propias pequeñas empresas.
El taller de Pilo Cabrera
se diferenciaba de los demás, en cuanto tenía una
mayor composición orgánica
del capital y nivel tecnológico, debido a que no sólo contaba con un equipo
operado muscularmente, sino que disponía igualmente de una maquinaria
movilizada por energía eléctrica. Este taller coexistía con unos más pequeños
vinculados estrechamente con la empresa de Pilo Cabrera. Muchos de los
ebanistas de los pequeños talleres iban a “cantear”, cortar y elaborar piezas
complejas en la empresa de Pilo Cabrera, en cuanto disponía de una maquinaria
variada, mientras que los talleres pequeños generalmente tenían sólo una sierra
sinfín y sierras de vueltas.
En las décadas de los
sesenta, setenta y especialmente en el ochenta, surgió un conjunto variado de
talleres. En los años sesenta, se establecieron las pequeñas unidades
productivas de los hermanos Blas,
y Moncito Gracia, que se
caracterizaban por elaborar muebles de un gran diseño, y calidad en la
terminación. En los setenta aparecieron los talleres de Oscar Polo, Solano
Rodríguez, Patricio, y Chilito. El establecimiento de nuevas unidades
productivas en los ochenta se debe en gran medida a las actividades de
promoción de nuevas inversiones realizadas por la Asociación Mocana de Ahorros
y Préstamos. En setiembre de 1984, nació la Asociación de Dueños de
Talleres de Ebanistería de Moca
(ADUTEMO), que fue dirigida por Ramón Guzmán. El objetivo central de esta
organización fue el de plantear
de manera
organizada las reivindicaciones de
ol s diferentes
talleres de
Moca. La asociación en ese
entonces logró agrupar sesentidós talleres.
En la década de los
noventa, se inició el declive de la industria del mueble en Moca.
Ello se expresó
claramente en el
descenso del número
de miembros de la asociación. Los talleres afiliados a esta organización
en el año 1994 fueron sólo de treintiocho talleres. Esta tendencia se acentuó
en los dos años siguientes, y en 1996, la asociación se vio precisada a cerrar
sus puertas.
En la actualidad, la
industria del mueble en Moca es muy limitada, no superando los veinte talleres,
muchos de los cuales operan de manera intermitente. Dentro de este contexto, se
vienen impulsando grupos de eficiencia colectiva, y se está tratando de rescatar
la actividad del tallado que está en un proceso progresivo de debilitamiento, y
de no tomarse las medidas correctivas necesarias, tenderá a desaparecer.
El colectivo empresarial
Moderarte de Moca
El grupo de eficiencia
colectiva Moderarte se ha ido conformando en base a talleres ubicados
en el barrio de Roque y en la zona
del cementerio de
Moca. En un inicio, se
organizaron por separado los empresarios de Roque y los de la zona del
cementerio, pero posteriormente decidieron unificarse. Este proceso se
facilitó, debido a que todos los talleres compraban madera del mismo proveedor,
y tenían lógicas de trabajo muy similares. Un hecho que estrechó
las articulaciones entre
los talleres fue
la planificación y participación en conjunto
en la Feria de Muebles Cibao
99, que superó largamente las expectativas iniciales, y mostró en concreto
las ventajas del actuar de manera
colectiva sobre la
forma individual y
aislada. En ese evento,
se lograron pedidos
por aproximadamente 140
mil pesos, y las
ventas directas en la feria fueron de treintidós mil pesos. Eso motivó a que se
realizaran nuevas acciones en común, para fortalecer los vínculos entre los
talleres y la eficiencia colectiva del grupo en su conjunto, así como de cada
una de las empresas. Se inició todo un proceso para establecer nuevas formas de
gestión y control en los talleres y para introducir técnicas idóneas de pintado.
Por otro lado,
se promovieron articulaciones más
orgánicas entre los miembros
del colectivo. Para
ello, se trató
de aprovechar las diferencias, fortalezas
y debilidades de los distintos talleres.
Entre estos vínculos, cabe
destacar el que se estableció entre la unidad productiva del señor Smither
y el resto
de los talleres.
La mayoría de los trabajos
de montaje comenzaron a realizarse en el taller de Smither, de acuerdo a
tarifas debidamente calculadas y
acordadas entre los
diferentes miembros del colectivo. Dados
los resultados positivos
de las actividades
cooperantes antes señaladas, se definió en conjunto una estrategia de
desarrollo de todo el grupo centrada en una cooperación cooperante, es decir
que sea lo más horizontal posible, para evitar hegemonías que no hagan
transparentes las relaciones entre los talleres, así como entre los que dirigen
las empresas y sus trabajadores.
El colectivo Moderarte
viene promovie ndo el desarrollo en forma colectiva de un
conjunto de productos
que el grupo
demostró poder fabricar
de manera exitosa en cuanto a precio y calidad. Para ello, están
uniformizando sus medidas, costos y sistemas de trabajo y producción. Estos
productos los están igualmente ofertando de manera conjunta al sector
construcción. Los talleres están llevando a cabo de manera programada y
colectiva procesos de mejoras de los métodos de trabajo que aumenten la destreza
técnica y la polivalencia de los operarios.
El colectivo
Moderarte está impulsando
alianzas estratégicas con
sus
principales proveedores de
herrajes y madera, con el fin de garantizarse un abastecimiento continuo a
menor precio y mayor calidad. Se está analizando
igualmente el
establecimiento de una unidad de gestión en común, para propiciar formas
similares de cálculo de costos, así como de elaboración y control de sus flujos
de caja y estados financieros.
Los conductores de los
talleres de Moderarte y su vida en el mundo de la producción
Los miemb ros del
colectivo Moderarte conocieron el mundo del trabajo a una edad muy temprana.
Dos de ellos comienzan a laborar en la industria de la madera desde niños,
debido principalmente a que miembros de su familia estaban metidos en la
actividad del mueble. Todos sus miembros, después de adquirir conocimientos
como trabajadores en distintos talleres y haber comprado con sus escasos
ahorros un mínimo de herramientas, se independizaron e iniciaron el complejo
proceso de establecer sus propias pequeñas empresas.
Smither, que es uno de los
miembros del grupo, comenzó a trabajar en el año 1982 a
la edad de once
años como aprendiz
en el taller de
su tío materno. Luego, continuó
su proceso de formación en la práctica concreta en un
taller de otro
tío. A la
edad de dieciocho
años, se empleó como ebanista en
la pequeña empresa de Nicolás Clurac, dedicándose a elaborar puertas y
gabinetes. Al cabo de tres años de trabajar en el taller de Don Nicolás, Smither
consideró que contaba con la experiencia y la clientela inicia l suficientes para
independizarse. Estableció un pequeño
taller en su casa para reparar muebles. El trabajar por su cuenta le permitió
asimismo continuar sus estudios
universitarios de derecho
en la universidad
de UTESA.
Con los
ahorros que pudo
acumular y un préstamo bancario,
compró un
solar con el fin de
disociar espacialmente su hogar de su centro de trabajo. Ello, sin embargo, no
restringió la ayuda de su familia en las nuevas tareas que surgieron
para establecer su nuevo
taller. Este fue construido con la ayuda de su hermano Máximo. El declive
de la industria del mueble en el noventa lo llevó a cerrar su taller en 1994 y
a tener que laborar en diversas empresas, elaborando puertas, gabinetes y
closets. Estas actividades que desarrolló
en el mundo
del mueble las
complementó trabajando en las
noches como taxista,
con el fin de poder tener el
capital suficiente para reabrir su taller. Ello lo realizó en
1996 con un solo ayudante. Esta pequeña empresa ha ido consolidándose progresivamente en el contexto del trabajo
colectivo y
solidario que ha
venido imponiéndose en
el colectivo
Moderarte.
Domingo es otro dueño
de taller que participa en el
grupo de eficiencia colectiva Moderarte.
Si bien proviene
de una familia
de ebanistas, sus actividades iniciales
se circunscribían al
comercio. Siendo muy
joven, emigró a Estados Unidos, país en el cual se ganó la vida
trabajando en la actividad
comercial. Con los
ahorros que logró
reunir y un
préstamo bancario, adquirió el taller de un amigo. Desde un principio,
trató d e superar la reputación que tenía esa empresa de no cumplir con los
plazos de entrega y de producir muebles de baja calidad. Para ello, estableció
un sistema de programación de la
producción que le permitió rotar mejor su capital de trabajo y entregar los muebles en las
fechas acordadas. Lo anterior lo pudo lograr en plazos relativamente breves,
dada la colaboración de los antiguos trabajadores del taller. Con el fin de
aumentar sus excedentes y poder con ellos
potenciar su taller,
decidió en 1999
abrir una pequeña tienda para
suplir a los ebanistas con diversos insumos y herrajes. Sin embargo, esta
actividad comercial no
le produjo los
resultados esperados, y tuvo que vender la tienda, dedicándose en la
actualidad sólo a su taller.
Emiliano participa tanto
en el colectivo Moderarte como en el que se ha creado en
el área de
tallado, por cuanto
él combina su
trabajo en la producción de muebles con el de tallador.
Siendo aun un niño, laboró en el sector agrícola, junto con su padre. A los
doce años, comenzó a trabajar en el mundo de la madera, ayudando a su hermano
mayor los fines de semana en la compleja tarea de tallar muebles.
A la edad de quince años,
decidió dedicarse a tiempo completo a apoyar a
su hermano,
armándole los muebles
que producía. También
aprendió a hacer plantillas, y se
capacitó para mejorar su técnica de tallado. Posteriormente, se vio obligado a
tener que dejar el taller de su hermano, en tanto el polvo le agudizó la
enfermedad de asma de que padecía desde niño. Se dedicó
a estudiar y
se graduó de
técnico agrícola. Al
concluir sus estudios, se fue a
trabajar a la frontera de Haití, bajo condiciones difíciles, lo que lo motivó a
regresar a Moca al cabo de dos años.
Emiliano incursionó
nuevamente en la
actividad maderera, efectuando trabajos ocasionales de tallado.
De manera progresiva, se equipó con las herramientas necesarias, para laborar a
tiempo completo en el tallado de muebles. En 1997, compartió esta actividad con
un empleo a tiempo parcial en la Secretaria de Agricultura, al cual renunció en
1999. En Abril del 2000,
compró el taller de
Alberto Sánchez, y ahora comparte las actividades de dirigir una empresa de
muebles con las de tallado.
Emilio, otro miembro del
colectivo se inició tarde en la ebanistería. Antes de dedicarse
a esta actividad,
fue agricultor, ayudante
de camionero, y albañil. En 1984, comenzó a trabajar en la
ebanistería como ayudante de uno de sus cuñados, y luego en el taller de Hector
Mendoza, donde asimiló los
conocimientos que le permitieron tener
una visión de
conjunto del proceso de
producción del mueble. Asimismo, durante el tiempo que trabajó en esa pequeña
empresa, se agenció el equipo mínimo para poder independizarse, lo que sucedió
en 1990, debido principalmente a un pedido relativamente grande que le
propusieron.
Los procesos productivos
del Colectivo Moderarte
Una de las características
centrales de los procesos de producción de este grupo, es que combinan lógicas
capitalistas y no capitalistas, pero bajo el primado de la primera, en cuanto
se privilegia el valor de cambio. Hay que manifestar, sin embargo, que ello no
significa que se tienda, como ocurre por
lo general dentro
de una racionalidad
capitalista pura, a
lograr las máximas ganancias,
en tanto la
combinación de lógicas
productivas distintas no permite un flujo productivo eficiente que
posibilite comprimir los tiempos y costos. Además, el cálculo de estos últimos
es precario. En muchos casos, se trabaja sin saberlo a pérdida, y/o se
transfieren excedentes de manera desmesurada
a los clientes al
fijar precios por debajo de los costos totales que impiden una
reproducción ampliada.
La articulación de lógicas
de producción distintas que se combinan, pero
que también entran en
conflicto, se expresan en la posición ambivalente del propietario que desempeña
labores, tanto a nivel del proceso de valorización y gestión, como también en
el seno del proceso de fabricación. Es decir que comercializa sus productos,
pero igualmente opera máquinas. Otra manifestación de elementos no capitalistas
en las relaciones de producción es
la forma en
que se organizan
los trabajos. Por
lo general, la responsabilidad de la forma en que se
realiza la producción recae en los ebanistas, inclusive en determinados casos,
son ellos los que pagan a los ayudantes. En una empresa netamente capitalista,
la responsabilidad de la organización
de la producción
incumbe al propietario,
y/o al jefe
de producción que lo representa a nivel de la fabricación concreta.
Además, el pago de las remuneraciones no se delega nunca a un trabajador, en
cuanto es
una de las formas en las
que el capital regula y subordina al trabajo. En ese marco general,
cada uno de
los procesos productivos
del colectivo Moderarte presenta
sus especificidades.
El taller de Smither
produce básicamente artículos de madera para el sector construcción, y en menor medida muebles. Smither y su
hermano dan las órdenes de fabricación, por lo
general, de manera verbal,
sin definir los sistemas de
trabajo para ejecutar los pedidos. Esas órdenes se cumplen en los tiempos
establecidos, básicamente gracias a las buenas relaciones que existen con los trabajadores, lo que les permite regular
eficientemente el tiempo. Es
decir, existe una incidencia importante de las relaciones subje - tivas entre
los que participan en el proceso de trabajo sobre los resultados concretos de
producción. Asimismo, Smither y su hermano se encargan de seleccionar la
madera, marcar los cortes, e igualmente participan en el corte fino. Emplean
dos ayudantes calificados para efectuar las operaciones de corte bruto y del fino, así como del
moldurado. Hay dos trabajadores que ejecutan indistintamente el pulido y el
pintado. El pago a los trabajadores es bajo
el sistema de
salario fijo por
semana, lo que
ha contribuido positivamente en
la calidad de lo fabricado. Los diseños son propuestos por los clientes
a los cuales
se les sugiere,
en determinadas ocasiones, modificaciones. En lo que respecta a las plantillas, éstas
son elaboradas básicamente
por Smither con
ayuda principalmente del ebanista
Máximo Reyes. Las plantillas se encuentran bien organizadas, lo que
facilita un uso racional de ellas. El sistema de gestión y de su control es
bastante precario, careciendo de los registros básicos. Como éste es una de las
limitaciones comunes del colectivo Moderarte, se ha iniciado un trabajo en
conjunto para definir y establecer un sistema de gestión que se adecue a las
características sociales y económicas del grupo y de cada uno de los talleres.
El taller de Domingo
cuenta con once trabajadores y se dedica a fabricar puertas , gabinetes,
ventanas, muebles de
cocina, y juegos
de sala y comedor.
Domingo no es
ebanista, por lo
que participa poco
en la producción. Se concentra
básicamente en los procesos de negociación con sus clientes individuales, en
elaborar los contratos, y es tablecer las notas de producción, que se encarga
de hacer cumplir en los tiempos programados.
El hecho de no tener una
experiencia en la transformación
concreta de la
madera lo ha llevado a
establecer relaciones de producción muy particulares con el maestro encargado
de la fabricación. Ha establecido un contrato con éste para que se
responsabilice por la ejecución de los pedidos que le hacen
los clientes, por la
organización de la producción y por la conducción de los trabajadores. Para
lograr lo planteado, le paga al maestro un sueldo fijo mensual, y lo ha hecho
responsable de pagar directamente a los ebanistas y sus ayudantes por ajuste. La
empresa remunera mediante un salario fijo a los
pulidores y al
pintor. Los diseños
de los productos
son proveídos bás icamente por
los clientes, y las plantillas para elaborar los muebles son realizadas por el
maestro encargado de la fabricación. Las
plantillas no están organizadas,
lo que dificulta su utilización. En cuanto al control de gestión, este taller
tiene los me jores registros. Dispone de cuadros, donde se llevan controles
sobre las cuentas
por pagar y
cobrar, las planillas,
las compras y ventas, y los inventarios de materias primas e insumos.
El taller
de Emiliano se
encarga principalmente de
producir muebles, contando para
ello con siete
trabajadores y un
pintor a tiempo
parcial. Emiliano asume enteramente la atención de los clientes y la
administración de su empresa.
Pero además, trabaja
directamente en el
proceso de fabricación,
realizando la operación de tallado, que es la que le permite en cierta medida
compensar las deficiencias que presentan sus productos en la fabricación. También
participa en la operación de
ensamble y en la
selección de la madera.
El ebanista del taller se
encarga con tres ayudantes d el corte en bruto y fino,
e igualmente del ensamble.
Asimismo participan dos pulidores y un pintor. Todos son
remunerados por ajuste.
El taller en
general presenta una disposición del equipo que no permite un
buen flujo productivo ni una utilización adecuada del poco espacio de que
dispone. Además, no cuenta con un control idóneo y ubicación de los inventarios
de materias primas, insumos intermedios y productos en proceso. Debido a lo
señalado, se está trabajando en una nueva disposición de planta que supere los
continuos retrocesos del material en el proceso productivo que incrementan de
manera significativa los tiempos de producción.
Los diseños de los muebles
de este taller no son propios, sino que provienen
básicamente de catálogos,
fotografías y propuestas de los clientes. Las plantillas son elaboradas por
Emiliano, pero no se encuentran organizadas debidamente. Los muebles son
comercializados directamente a sus clientes, y también se le vende bancos a otro
taller. Esta unidad productiva lleva un sistema de gestión que cuenta con un
registro y control de los gastos de materia prima, remuneraciones y costos
generales. Asimismo, se realiza un control de las ventas semanales y
quincenales.
En el taller de Emilio se
emplean cuatro trabajadores y producen mu ebles y puertas. El propietario,
aparte de realizar las funciones de gestión de la empresa, se dedica
preferentemente al tallado de sus muebles, logrando darle una estética muy propia que le
permite tener una ventaja competitiva. Emilio también participa conjuntamente
con un ayudante en la selección de la madera, el corte, y el ensamble. Este
taller encomienda a otras unidades productivas
el moldurado y
el calado; el
primero, a un
taller que se encuentra frente al de Smither; y el
segundo, a éste. El pulimento a máquina y a mano, como el pintado, son
realizados internamente en el taller. A todos los trabajadores, se les paga un
salario fijo.
El diseño de los productos
no es propio, pero Emilio se encarga de darles
una terminación que los
dota de un toque muy exclusivo. Las plantillas son elaboradas por el
propietario y el control de gestión ésta en la fase inicial de
implementación. Ello permitirá
al propietario tener
un registro de sus
ingresos y egresos de sus gastos principales, y así, poder calcular el efectivo
de que dispone de manera periódica.
La confección. Su historia
y desarrollo
La historia de esta
actividad productiva se ha sustentado principalmente en los relatos de los
productores más antiguos y prestigiados de Moca en el mundo de la confecció n.
Ello se debe a la inexistencia de trabajos escritos, pero también a que,
mediante el dialogo, logran fluir aspectos centrales que se pueden discutir
detenidamente. Cabe resaltar que estos productores, por la larga experiencia
que han tenido en el mundo de la producción, acceden a un nivel de sabiduría
difícil de encontrar en académicos y profesionales del ramo. Como dice Toño, uno de los confeccionistas con más experiencia: “Yo no soy un
intelectual, sino un fruto popular”.
Toño es
uno de los
artesanos y productores
de la confección
con más tiempo en esa profesión, y debido
a ello, constituye una referencia casi obligada de los demás sastres, cuando se
habla de esta industria. Toño, que es hijo de artesano pero no de la
confección, comenzó muy joven a trabajar. En 1943, a los doce años, entró como
aprendiz en el taller de uno de los amigos de sus abuelos, con los cuales
mantenía relaciones muy estrechas. En esos tiempos, el poder trabajar era tan
honroso, que no se le remuneraba a los aprendices como actualmente. Luego, Toño
tuvo el privilegio, según él, de laborar en los talleres de los dos sastres más
competentes que existían en ese entonces, que eran Elías Pacheco y Marino
Castellano. En la década
de los treinta y de los
cuarenta, todos los sastres cocían a la medida, y los aprendices como él se
dedicaban a ayudar a los maestros en la confección de los sacos y los
pantalones. Los maestros eran muy celosos de sus conocimientos, y los
aprendices tenían que esperar que éstos se retirasen del trabajo para poder
aprender a manejar las máquinas, así como practicar en las diferentes
operaciones que debían efectuarse para confeccionar un saco y un pantalón
correctamente.
Según Toño,
a partir de
1950 los diferentes
sastres que estaban
en los
talleres comenzaron
a independizarse y
formar sus propias
pequeñas empresas. El analizó esta tendencia, y vio en ella una
posibilidad de tener su propio taller. En 1952, decidió poner su pequeña
empresa, pero no contaba con el capital
suficiente. Sin embargo,
se agenció paulatinamente los medios necesarios. Su tía le dio un
centímetro, un amigo las tablas para que se construyese una escuadra, la abuela
le consiguió la tijera, y le alquilaron una
máquina de coser
Triumph por peso
y medio a
la semana. Le alquilaron, después
de la rgas negociaciones, un
local por seis
pesos mensuales. Con el fin de congraciarse con su locataria, después de
un gran esfuerzo, pudo pagarle el primer mes de renta a los veinte días.
Debido a las dificultades
económicas que atravesaba el país en el tiempo de Trujillo, y sobre todo los
sastres, se debían realizar grandes esfuerzos de ventas para
poder tener pedidos.
La promoción de
los productos y/o servicios se realizaba
principalmente en el tiempo de la
cosecha del café, dado que en esos momentos los productores disponían de
dinero. Toño se acuerda que en 1953, principalmente entre agosto y diciembre,
logró maximizar sus ventas,
debido a los
altos precios del
café, como consecuencia de una
mala cosecha en Brasil, uno de los principales productores de este producto a
nivel mundial.
Toño cuenta que, a causa de la carencia de una demanda continua
en la
década de los cincuenta,
los sastres debían combinar sus actividades de confección con otras. Lograron
formar una orquesta que les permitió incrementar sus
ingresos, pero también
participar en difundir
la cultura popular. Después
de Trujillo, los
sastres, que en
su mayoría eran contestatarios del
orden existente, formaron
sindicatos con el fin de impulsar medidas que mejoren su situación.
Toño considera que, a partir de
1963, pudo notarse un
incremento de la actividad en la confección, lo que motivó un aumento
importante en el número de talleres, que según Vasilio, otro confeccionista de
gran experiencia, llegó
a alcanzar la
cifra de doscientos en el año
1970, que es similar a la actual.
Actualmente, Toño tiene un
taller pequeño de cinco trabajadores a tiempo completo, y uno a medio tiempo,
que es profesor y que complementa sus
ingresos cociendo. Considera
que no pudo hacer una
empresa de mayor envergadura, porque es
un mal administrador del dinero. El piensa que sólo es “un trabajador con
dignidad, lo cual hace que las cosas le salgan bien”. Toño considera que las
relaciones con los trabajadores son fundamentales para poder
obtener productos de
calidad a precios
razonables y, de esa manera,
tener una clientela estable que le de continuidad a su taller, el cual, con el
tiempo, ha devenido una parte muy importante de su vida. El fija el
horario en función a la situación concreta
de sus operarios, tomando en considera ción la distancia entre su trabajo
y su domicilio, donde almuerzan, y también toma en cuenta las costumbres de los
clientes. Tiene un horario que trata con mucha flexibilidad de 8am a 12pm y de
1.30pm a 5.30pm. Les da una hora y media para el refrigerio a sus trabajadores, facilitándoles la cocina de
su casa para que elaboren su propia
comida. Paga por ajuste, puesto que la
demanda es estacional, en tanto depende en buena medida de la cosecha
del café. Los
ingresos de sus
operarios, que están
entre los ochocientos y mil pesos
a la semana, se sitúan por encima del promedio de la localidad.
Considera al trabajador
como un ser
humano lleno de potencialidades, y no como un simple operador o fuerza de
trabajo. Toño piensa que el éxito de un taller depende no sólo de lo que pasa
dentro de éste, sino de las relaciones que se construyen en el seno de la
familia, con los amigos en el barrio, en la localidad, en el país, y ahora
piensa que cada vez es más importante analizar lo que sucede a nivel mundial.
Estima que el apoyo que tuvo
de su familia fue decisivo. Siempre
ha contado con su esposa, tanto moral como profesionalmente.
Lo ayudó mucho, dentro de la empresa, elaborando pantalones, lo que le permitió
a él confeccionar sacos, que era lo
que más le gustaba. Es
decir que la
división del trabajo
se extendió al ámbito familiar. Esta participación de la familia en el
trabajo del taller se amplió con la ayuda que tuvo de su hijo Daniel, que se
inició como aprendiz a la
edad de diez
años y que
actualmente, dirige el
talle r con relativo éxito.
Toño señala que nunca
presionó a sus hijos a trabajar con él en el taller,
porque es un convencido de
las relaciones democráticas a todos los niveles. El acercamiento de Daniel al
taller fue por la propia inclinación de éste por esta actividad.
Sus otros dos
hijos se dedican
a profesiones totalmente distintas a la de la confección.
Toño fue construyendo esta vocación democrática con el pasar del tiempo, debido
a que experimentó en carne
propia el
“aplastamiento del ciudadano
por el Estado
en el tiempo
de
Trujillo”.
En su
barrio, ha sido
uno de los
promotores más activos
de las organizaciones vecinales
y de los vínculos de éstas con el Gobierno local. Considera que los resultados
obtenidos son muy limitados, por un lado, por la falta de entusiasmo de los
vecinos, y por otro, por los criterios fundamentalmente electoreros con que
operan las municipalidades.
Toño ve difícil el futuro
de la confección en Moca y a nivel nacional, dado
que las zonas francas
quieren vender en el mercado interno, y porque se está extendiendo
peligrosamente la venta de ropa de segunda mano que él considera como una
competencia desleal.
El grupo de eficiencia
colectiva de la confección de Moca (USAMIB)
Este es un grupo que
estuvo demostrando una gran propensió n
al trabajo cooperante. Se constituyó en base a quince propietarias y
propietarios de talleres que emplean de uno a cuatro trabajadores. En general,
todos laboran directamente en la producción, igualmente manejan las relaciones
con los clientes, y realiza n las actividades administrativas.
El grupo ha estado
trabajando, con el fin de establecer un economato, para
lograr racionalizar sus
compras de materiales y reducir los precios de los insumos que
adquieren en forma
individualizada, y muchas
veces de manera poco organizada.
Con ese objetivo, se les dictó cursos al grupo, para que sus miembros en su
conjunto tengan los conocimientos para poder participar activamente en la
elaboración del estudio de viabilidad del economato y de su implementación. Deben ser los actores principales en este
proceso para que el estudio no les sea ni extraño, ni ajeno. Debe ser un
proceso que ellos lideren. Tienen que hacerlo suyo, para que pueda
materializarse.
Los diferentes
miembros del grupo
se han iniciado
desde muy temprana edad en el mundo del trabajo.
Dionisio, con el fin de ayudar a la familia, comenzó a laborar a los doce años
como aprendiz en la sastrería San Carlos. A los dieciocho años, puso un taller
con su hermano, el cual tenía seis trabajadores. Realizaba tanto actividades
administrativas como operaciones productivas. Combinaba el trabajo con el
estudio de matemáticas y también con la música, ya que tocaba en una orquesta.
Se retiró luego de estas actividades, porque contrajo matrimonio.
En 1992, se fue a trabajar
a una panadería, y en 1993 creó su propio taller con un
préstamo que le
otorgó un hermano
por diez mil
pesos. La constitución de su
pequeña empresa lo llevó a deber hasta por veintidós mil pesos, lo
cual lo condujo
a una situación
financiera difícil. Come nzó a trabajar con dos operarios y un
aprendiz. En la actualidad, cuenta con seis trabajadores y un aprendiz que
trabaja a tiempo parcial. Considera que si logra reducir el elevado costo de
los materiales, mediante la compra en conjunto de éstos por el
grupo, su empresa tendrá un gran futuro.
Rosa es un miembro muy
activo dentro del grupo. Se inició en el trabajo en
1986, a la edad de quince
años, como operaria de la sastrería Adriano que tenía quince operarios. En el
marco de las relaciones laborales, se vinculó sentimentalmente con el operario
que realizaba los cortes del material y posteriormente, se casó.
Debido al matrimonio, salió
de esa empresa, y entró
a laborar en
el taller de
Rumberto López, que
era una pequeña empresa de ocho trabajadores. Trabajó
como operaria durante dos años y medio, recibiendo un salario en función a lo
que producía. Se retiró al salir embarazada,
y estableció un
taller en su
propia casa, donde
trabajaban aparte de ella, su esposo y hermano. Lograron establecer ese
taller en base de un crédito que obtuvieron de un proveedor para adquirir
maquinaría, y a los pequeños ahorros que pudieron acumular en sus trabajos
anteriores. Posteriormente, su marido, con el fin de especializarse en la
confección de pantalones, creó su propio taller, y ella, para complementarlo,
se dedicó en el suyo a la fabricación de faldas y blusas. Rosa, en su taller
tiene cinco trabajadores, mientras que él de su esposo diecinueve. Considera
que el principal problema que enfrentan los pequeños productores d e la
confección es el que proviene de la venta de ropa importada de segunda mano, mucha
de la
cual proviene de la frontera
con Haití, producto
de la ayuda internacional que ese país obtiene.
Junior es uno de los pocos
del grupo que no se inició desde muy joven en el mundo de
la confección. En
1982, comenzó a
estudiar arquitectura. Combinaba
sus estudios con un trabajo que tenía como operario, confeccio - nando
pantalones en una pequeña empresa de quince trabajadores. En esa empresa, conoció
a su futura esposa, y al poco tiempo, se casaron . Este nuevo compromiso lo llevó a
abandonar en 1983 su carrera de arquitectura. Instaló su
propio taller de
confección en la
casa de su
madre. Esta le proporcionó el
centímetro, y un
amigo le prestó
una maquina de
coser. Además, se capacitó
en diseño en
Santiago, con el
fin de mejorar
la
presentación y calidad de
sus confecciones. En 1992, su hermano se fue de la casa de su madre, debido a
que contrajo enlace, lo que permitió a Junior ampliar su taller. En la
actualidad, tie ne seis trabajadores y se dedica tanto a confeccionar como a administrar
su negocio. Junior les ha enseñado a sus operarios a hacer de todo, con el fin
de que puedan tener una perspectiva global
del proceso de
fabricación, y lo
puedan ayudar a
resolver los problemas del
taller. Entre sus trabajadores tiene a dos hermanos.
Danilo es hijo de Toño, y
desde que nació, vio coser en su hogar. Era el hijo que mostró mayor
inclinación por la costura. A los once años, ya trabajaba en el taller con su
padre, y a través de las conversaciones con éste, aprendió desde muy temprana
edad los secretos de la confección, que era considerada en gran medida como un
arte. De ahí lo importante que era y sigue siendo lo estético en esta
actividad.
En el proceso mismo de la
práctica en el taller de su padre, Daniel mostró
gran destreza en la
relación con los clientes, y a los quince años, contaba con una
clientela propia que
había logrado conformar
en base a la
ampliación del mundo social del taller. Toño, al percibir que Daniel podía
conducir eficientemente el taller, comenzó a retirarse de manera estratégica de
éste, cuando Daniel contaba apenas con diecisiete años. Además, Toño deseaba
tomar distancia, con el fin de dedicarse a reflexionar más sobre las otras
cosas de la vida q ue no tienen que ver directamente con la producción, y
también para descansar, debido a que comenzó a laborar desde cuando era
niño. Toño maneja
muy filosóficamente la
relación que existe
entre el tiempo en que se dedica
al trabajo y el que emplea en activ idades que le puedan generar mayor
satisfacción a nivel de su esencia. La violencia que ejerce el dinero en las
personas, no ha logrado destruir en Toño sus motivaciones ajenas a la búsqueda
casi unidimensional de obtener cada vez más ganancias. Toño se considera un mal
capitalista.
Daniel actualmente
dirige el taller,
privilegiando las relaciones
con los clientes, pero también se
dedica al corte, y en menor medida a las otras actividades productivas.
Es muy celoso de la limpieza y el orden
en su taller, aspectos que le inculcó
su padre desde
cuando él era
un niño. Considera que
la limpieza expresa
en gran medida
la situación organizacional de un
taller. Su planteamiento es muy similar al de Ohno, gerente de producción de
Toyota, que fue uno de los impulsores en Japón de las nuevas formas de
producción que han superado a la producción en masa
que fue
la modalidad que
primó en el
mundo, en sus
diferentes particularidades, hasta finales de los sesenta e inicios de
los setenta. Actualmente, Daniel coordina
el grupo de
eficiencia colectiva de la
confección y piensa que la cooperación debe llevar a formas más eficientes
de producción, mediante
la especialización selectiva
y la complemen- tariedad entre los talleres en la
fabricación, así como en la realización de las compras de
insumos de manera
conjunta, y también
en la promoción concertada de sus ventas. Está
preocupado por el futuro de la confección, debido a las iniciativas tendientes
a invadir el mercado interno
con ropa proveniente de las zonas francas, igualmente por la importación
de ropa de segunda mano y del contrabando. Considera que sólo una acción
organizada de los que trabajan en la confección a nivel local y nacional puede
detener estas tendencias que inciden negativamente en las ventas y en el nivel de empleo de la industria de la confección de
República Dominicana.
El calzado en Moca. Sus
orígenes y evolución
El desarrollo de la
industria del calzado en Moca no está desvinculado de la lógica que ha seguido
esta rama a nivel nacional. Adquiere sin embargo en ese espacio socioeconómico
concreto sus especificidades en el proceso de su estructuración social y económica.
La producción de calzado
en Moca se inició y desarrolló
básicamente a través de pequeñas
empresas que realizaban sus ventas en el mercado principalmente local, y que generalmente pagaban
un salario por ajuste. Esta industria surgió en la década de los
treinta, mediante el establecimiento en 1937 de la empresa de Francisco H.
Espejo, que comenzó a operar con mano de obra haitiana. Tenía su local frente a
la Iglesia del Rosario, y se dedicaba a producir alpargatas al por mayor. En
ese mismo año, se creó otra pequeña
empresa, cuyo propietario era Ramón
Espinal, conocido por Ali que elaboraba zapatos de piel al por
menor.
En la
década de los
cuarenta, la pequeña
producción de calzado
prácticamente no evolucionó. No obstante, la
modificación del artículo 90 de la
constitución de 1942,
que tenía como
objetivo de fomentar
la producción industrial a través
de la exoneración de
impuestos, como se señaló, sólo promovió ciertas empresas
grandes.
A principios de la década
de los cincuenta, se abrió otra pequeña empresa
de propiedad
de Luis Balcazar
que, al igual
que la anterior,
producía calzado de piel al por menor. A inicios de los sesenta, el hijo
del creador de la primera empresa de calzado de Moca estableció la primera gran
empresa
de calzado,
Moka Shoe, en el marco
de los incentivos
de la “Ley
de Franquicias Industriales y Agrícolas” dada en los cincuenta. Esta fue
una empresa de más
de quinientos trabajadores, que se sustentaba
en los principios de la
producción en masa por lote, es decir de series largas de los diferentes tipos
de calzado que
se fabricaban. Su
producción diaria alcanzaba los
dos mil quinientos pares. La fabricación principal era la de calzado de piel para hombre, en
diferentes estilos y colores. Esta empresa importó maquinaría moderna de
Italia, Alemania y Estados Unidos. Moka Shoe logró también beneficiarse de la
Ley Nº299 de Promoción Industrial, que se dictó en 1968. La producción de esta
empresa se exportaba tanto a Puerto Rico como a Estados Unidos. La Moka Shoe,
siguiendo la lógica de la
producción en masa
por lote, definió
estándares de fabricación,
pero basados en experiencias
foráneas difícilmente alcanzables
por los trabajadores mocanos que
operaban en otro contexto, lo que hizo que no pudieran acogerse a los
incentivos salariales por superar esos
estándares. Por otro lado, el tipo de organización que adoptó la empresa
jerarquizó marcadamente las relaciones
entre propietarios, técnicos
y trabajadores. Ambas medidas
ocasionaron relaciones conflictivas
entre los diferentes agentes que trabajaban en la
empresa, lo que motivó que, a mediados de los setenta, Moka Shoe se trasladara
a Santiago y estableciera una unidad productiva más grande que la de Moca.
A finales de los sesenta,
se implantó en Moca una empresa de veinte trabajadores, siendo su propietario
un francés de nombre Jimmy Water. Esta empresa sólo se dedicaba a la
fabricación de calzado de dama. En ella se formaron alg unos de los futuros
pequeños empresarios que se instalaron en la década de los setenta. Entre
ellos, cabe destacar a Felix, que comenzó a trabajar a los nueve
años y que, en la actualidad, es
propietario de una empresa de
cierta importancia dentro
del grupo de
eficiencia colectiva Huellas. Es
también presidente de la Asociación de Calzado de Moca.
En la década de los
setenta, habían alrededor de treinta pequeñas empresas.
Sin embargo, varios de los
pequeños empresarios, viendo las pocas perspectivas de desarrollo de la pequeña
producción de calzado, decidieron emigrar a Venezuela a partir de 1976. Entre
ellos, se encontraban Gabriel Hernandez, Renato Jiménez, Manolin, Felix, entre
otros.
A partir
de 1978, se
prohibió la importación
de calzado en
República Dominicana, lo que
motivó que los zapateros mocanos
que se fueron a Venezuela regresasen
y participasen decididamente en mejorar
la calidad del calzado fabricado
en Moca. A
finales de la
década de los
ochenta, existían aproximadamente
cincuenta empresas, cuyo número promedio de
trabajadores por
establecimiento fluctuaba entre doce y quince. La mayoría de los
propietarios de estas
unidades productivas adquirieron
sus conocimientos en la
misma práctica productiva,
al igual que
sus trabajadores. Además, más
del 95% de los
pequeños empresarios intervenían
directamente en la producción, y en muchos talleres, existía una rotación de
los trabajadores entre
las diferentes operaciones
que conformaban el proceso de fabricación de calzado, tanto de niño, caballero
y dama.
Asimismo, la solución
de los problemas
de producción en la
empresa se realizaba, por lo general, en forma directa entre el propietario y
el trabajador.
En la primera mitad de los
años noventa, la producción de calzado en Moca
comenzó a sentirse
afectada. Actualmente, se está tratando de reactivarla mediante la
conformación de grupos
de eficiencia colectiva.
Los propietarios y trabajadores ven en la cooperación un medio eficaz
para enfrentar a las nuevas formas de competencia que están apareciendo como
producto de una economía que se abre cada vez más, sin contar con un marco institucional idóneo que pueda
regular adecuadamente este proceso, a diferencia de lo que sucede en los países
industrializados.
Moca ha
mostrado, al igual
que las experiencias
de Santo Domingo y Santiago, que los procesos de acumulación y
organización de la producción no
siguen los principios
y normas establecidos por
las teorías más divulgadas y aceptadas a nivel mundial
en economía, administración de empresas
e ingeniería industria l. El
proceso de creación
de empresas se origina básicamente por el proceso de
acumulación de conocimientos de los trabajadores que tratan de hacerse de una
visión global del proceso de fabricación. Una vez obtenidos los conocimientos necesarios,
éstos logran materializarse en un taller
a través de pequeños ahorros obtenidos
en su calidad de trabajador, y también de préstamos de familiares y
amigos, y en algunos casos, de
usureros. La organización
institucional formal
prácticamente no participa
en estos pro cesos,
o si lo
hace, no tiene relevancia. Solamente en muy pocos
casos, el crédito ha desempeñado un papel central.
Debido a que la
capacitación y educación de los que dirigen las empresas se
han dado en la propia
práctica, no propician una concepción tay loriana de la organización del
trabajo donde prima una división marcada entre el trabajo manual y intelectual.
Por otro lado, la movilidad de los trabajadores entre distintas empresas o en una
misma, va en contra de la lógica de una parcelación estática
del proceso productivo. Todas
estas características y
especificidades deben
llevar a una profunda reflexión sobre las políticas económicas y la educación
nacional, así como sobre las posibilidades de aprovechar la flexibilidad
organizacional de las pequeñas y
medianas empresas, para potenciar nuevas formas de fabricación que aumenten la
producción a través del establecimiento de relaciones sociales solidarias y
cooperantes.
La asociación de
productores de calzado de Moca
La importancia que tenía
el calzado en la vida económica y social de Moca llevó a crear una asociación
en 1979. Desde su fundación, esta organización representativa de los intereses
de los propietarios
de las empresas
del calzado ha centrado su accionar
en solicitar ayuda a los gobiernos en el aspecto casi exclusivamente financiero.
Esta posición ha motivado a que la asociación
no tuviese una
propuesta integral, que
permitiera que sus miembros
pudieran desempeñar un
papel activo en
la solución de los
problemas de esta
industria. La evolución
de la asociación, debido a su lógica
de actuación, la
ha llevado casi
siempre a entrar en
crisis en el momento
en que la industria de
calzado está en problemas, y cuando
el gobierno no la
apoya directa o
indirectamente. Así se
tiene que la asociación
enfrentó problemas a
principios de los
noventa, y recién
se reorganizó en 1996, en el marco del cambio político. Se puede señalar
que se ha desarrollado una concepción corporativista dentro de la asociación,
en tanto hace depender su accionar casi exclusivamente de sus vinculaciones con
los gobiernos del momento.
Los grupos de eficiencia
colectiva. El grupo Huellas
Este grupo se constituyó
en 1998. Huellas, quizá por ser el primer grupo de la rama de calzado en Moca,
presenta características muy peculiares, que es bueno exponer en detalle, en
tanto han incidido en su ulterior desarrollo. Huellas se conformó en gran parte
con miembros de la directiva de la asociación, los cuales pertenecían en su
mayoría a una misma agrupación política. Por otro lado, cabe señalar que los
que han participado en el grupo Huellas han tenido una contribución importante
en el desarrollo de esta industria en
Moca, muchos de ellos
desde los albores de esta actividad como industria.
La directiva
de la asociación
ve en la
organización colectiva de
los productores en grupos de eficiencia
colectiva una forma
de defender la
industria ante la agresiva
competencia externa, pero también una estrategia para ampliar los horizontes de
actuación de la asociación que prácticamente se circunscribe a la solicitud en
abstracto de créditos, lo que ha motivado a que no alcanzara resultados
concretos, poniendo en juego su futuro como institución.
El grupo Huellas se inició
con gran entusiasmo, tratando de canalizar sus
esfuerzos a la solución de
lo que sus miembros consideraban el problema central, que era el de sus bajas
ventas. La necesidad de darle solución a lo anterior posibilitó su cohesión en
un tiempo relativamente corto. Pero, por otro
lado, obstaculizó el
proceso de abordar
de manera integral
su problemática, al no
dedicar el tiempo
suficiente a la
discusión de los aspectos
medulares de sus
procesos de trabajo,
como eran el
flujo productivo, la calidad, la
programación de la producción, la organización del trabajo
y las formas
de pago a
sus trabajadores. Igualmente,
no analizaron con el detenimiento debido los aspectos de diseño e
ingeniería del producto. Sin embargo, cabe remarcar
que algunos de sus miembros
asistieron a un curso de diseño que fue dictado a los diferentes grupos de
eficiencia colectiva del calzado del Cibao.
La solución
de sus problemas
de realización de
la producción la visualizaron concretamente
en la instalación
de una tienda,
donde los miembros del grupo y
otros productores de la región podían colocar sus productos, sin tener que
pasar por intermediarios. Estaban conscientes que sus ventas dependían de la
calidad de su producción, pero consideraban, muchas veces
con cierta subjetividad,
que ésta era
buena y que
era comparable con la importada, ello, a pesar de que en un encuentro
que se tuvo con una organización cultural de un barrio, varias miembros mujeres
hicieron serios señalamientos sobre la calidad de los zapatos de los talleres
de los miembros del grupo.
También, se pudo percibir
en el grupo una tendencia marcada a tratar de alcanzar resultados rápidos,
es decir una
concepción del tiempo cortoplazista que choca generalmente
con acciones orientadas a transformar la organización productiva y el diseño,
en tanto sus resultados se ven en un plazo
mayor. Como se
puede aprecia r, existe una
relación estrecha entre privilegiar la
valorización, el tratar de lograr resultados
en el más breve plazo, y una concepción inmediatista del tiempo. Con esa
lógica, se delega a un segundo plano
la solución de
la problemática de
la organizació n productiva que, a
la larga, deviene en un aspecto
medular, debido a su incidencia en la calidad y los costos, y
por ende, en las ventas.
Es difícil poder
modificar, de manera democrática, en un plazo breve, una lógica que
privilegie resultados inmediatos.
Lo importante es estar consciente
de la debilidad inicial, y tratar de cambiar en forma progresiva esta
estrategia que sólo contempla el corto plazo. Dentro de ese contexto, se
realizaron esfuerzos tendientes
a articular fuertemente el desarrollo
de la tienda con los programas de la producción del grupo, con el fin de
evitar las inmovilizaciones
innecesarias de productos
en la tienda
de los distintos talleres que mermaban el capital de
trabajo de éstos, lo que constituía uno de
los problemas centrales
que deseaban resolver con la tienda. Por otro lado, se trató igualmente de que
ésta deviniese un medio de consulta permanente
a los clientes a fin
de mejorar el diseño,
definir el tipo de calzado
a fabricar, y
para que sirva
de instrumento para
el incremento continuo de la calidad,
mediante la identificación de
los defectos del calzado, que se exhibían en la tienda.
La razón instrumental
lleva por lo general a privilegiar lo fenoménico sobre
los aspectos
medulares. Tiende a
darle prioridad al
mundo de las apariencias. Esa racionalidad
instrumental imperó en un inicio en algunos grupos. El reto consistió en
superar esta racionalidad y introducir una razón que, mediante la discusión,
pero sin excluir los conflictos y contradicciones, se abordasen
sistemáticamente los problemas esenciales. Es una tarea compleja, pero
es la única que permite
superar la disociación mecánica entre el espejismo
que crea la valorización y el proceso
de trabajo. La unidad de estos aspectos del proceso de
producción, visto como totalidad, es indispensable para consolidar a los
grupos, sino su futuro será incierto, y la cooperación sujeta a las coyunturas.
Los miembros del grupo
Huellas. Su vida en la producción
Como ya se señaló, los
miembros de este grupo han tenido y tienen un papel significativo en la
industria del calzado de Moca y también del país. Félix es el coordinador del
grupo y también presidente de la asociación y tiene más de treinta años en el
mundo del calzado. Nació en el campo, pero posteriormente residió en la parte
baja de la ciudad de Moca, donde se ubicó en un principio un número importante
de talleres de calzado. Desde muy temprana
edad, comenzó a trabajar
en la producción de calzado. A los nueve años, se convirtió en todo un
niño-hombre, laborando como aprendiz en la única empresa grande de calzado que
tuvo Moca, que fue Moka Shoe. Como en muchos casos estudiados, esa oportunidad
se la brindó un maestro, amigo de la
familia, que trabajaba
en esa empresa.
Es decir que
las
relaciones amicales,
familiares y el trabajo conforman muchas veces una unidad indivisible
en este mundo de la pequeña producción, las cuales contribuyen a la conformación de la cultura
popular, que es un aspecto
central para alcanzar la cohesión dentro de este mundo productivo, poco
comprendido y atendido por lo que es el mundo formal.
Felix trabajó
en Moka Shoe
aproximadamente cuatro años,
y se retiró teniendo una visión bastante completa
de como operaba una gran empresa, con su división marcada del trabajo en la
producción, la formalidad en el horario, la separación formal entre lo
productivo y las ventas, entre otros aspectos. Luego laboró en talleres
relativamente pequeños con no más de doce trabajadores, como el de Daniel
Regalado y el de José Sánchez. En los dos talleres, entró como ayudante de
montador por su escasa edad, pero en el segundo, logró con el tiempo ser
montador. Más aún, ya a los finales de su estadía, en el taller de José
Sánchez, devino en encargado del taller pero sin dejar de ser montador. Es
decir que, como en casi toda la pequeña producción, la supervisión y la
operación difícilmente se disocian, más bien se complementan y potencian.
José Sánchez,
que era el
propietario del taller,
aparte de dedicarse
a administrar y vender, también trabajaba directamente en la producción, es decir que el hecho de ser propietario no
lo desligaba del trabajo manual. Una de las manualidades que desarrolló fue el
corte de correas que es un producto que se fabricaba aparte del calzado.
También, cosía y cortaba lo que se denominan “bultos escolares ”. En el taller
de Sánchez, el tiempo se trataba de manera flexible. Por ejemplo, el que no
llegaba al trabajo antes de una hora considerada excesivamente tardía (retraso
de más de cuarenta minutos), se le iba a buscar a su casa. Si no se le
encontraba, se trataba de reemplazarlo por otro, o un operario debía realizar
adicionalmente las tareas del ausente. Esta lógica de tratar de manera flexible
el tiempo de trabajo conduce
inconsciente y
conscientemente a que se privilegie la forma
de pago por ajuste. La lógica en que se concibe el tiempo y la forma de
pago se vinculan tanto subjetiva como objetivamente. La carencia de una
regulación administrativa y la existencia de un proceso de trabajo no
racionalizado hicieron que este taller cerrara. El propietario devino en
vendedor del taller de Jimmy Water en 1976, y Felix entró como montador, pero
pronto tuvo que irse, en tanto no se le pagaba puntualmente. Se fue a trabajar
al taller de Ruben Ferreyra, donde el supervisor era un familiar suyo. En esa
empresa de veinticinco trabajadores, se quedó apenas ocho meses, para luego ir
a un taller pequeño de ocho trabajadores
que, al poco
tiempo, se mudó a
Santiago, lo
cual lo llevó
a renunciar, debido
a que su
salario no le alcanzaba ni para el pasaje.
En 1979, Felix se asoció con su hermano, y ambos pusieron un
pequeño taller, pero no obtuvo los resultados esperados, y se vieron obligados
a cerrarlo. En 1982, viajó a Venezuela y trabajó en un taller de dieciocho trabajadores,
donde aprendió a montar zapatos cerrados, técnica que posteriormente
implementara en Moca, a su retorno. Esta es una forma de transferencia de
tecnología que tiene
al trabajador como
base de la innovación, lo cual ha podido apreciarse
en repetidas oportunidades en el mundo de la pequeña producción. Lo planteado
rompe con el esquema comúnmente difundido, en lo cual la innovación tecnológica
procede de la gran empresa, y/o
del empresario Schumpeteriano, y/o
del capital extranjero. Este es
uno más de los aspectos de nuevo tipo que surgen de este mundo poco conocido de
la producción que no responde a la racionalidad instrumental y/o funcional en
boga que rige en los centros académicos o los medios de comunicación escritos y
orales.
En Venezuela, Felix y tres
socios conformaron una pequeña empresa, pero
la carencia de un criterio
unificado entre ellos llevó a que el taller entrara en dificultades y tuviera
que cerrar. Después de varios intentos fallidos de ir a Estados Unidos y Puerto
Rico, puso en 1986 una pequeña empresa en Moca con su hermano, donde su aporte
fue su capacidad de producir zapatos de nuevo tipo, como el calzado cerrado de
dama que aprendió a fabricar en Venezuela. En esa empresa, los siete que
trabajaban eran de la familia. El taller entró en problemas por la propensión a
utilizar los escas os ahorros en adquirir
terrenos, o a
utilizarlos en comprar
vehículos. Esta tendencia corresponde, en gran medida, a la
concepción rentista y consumista que va contra la lógica de acumulación que
deben seguir los pequeños talleres que se crean
con un pequeño capital inicial. Todo lo anterior condujo
a que Felix se separara de la sociedad y comenzara
a trabajar en 1990 por su cuenta, con un mínimo de capital
inicial y utilizando como local su casa. Actualmente, tiene un taller separado
de su vivienda, y está dedicado a la fabricación de
calzado de niño.
En su pequeña
empresa, combina sus actividades de administración y ventas
con intervenciones directas en la producción, realizando preferentemente
el troquelado.
Felix visualiza el futuro
del calzado como difícil, y centra gran parte de sus esperanzas en el éxito de
la tienda que ha constituido con gran esfuerzo el grupo, aunque está consciente
que todavía no se ha logrado concebirla como una propiedad colectiva que le
pertenece al grupo en su conjunto, pero a su vez, a cada uno de ellos, y que
por ende debería prodigársele un tratamiento
similar al que se le
brinda a los talleres de propiedad individual. Existe un conflicto todavía
no resuelto entre
propiedad individual y
propiedad colectiva que ha obstaculiza do el proceso de darle la debida
prioridad a la gestión de la tienda. La lógica que ha seguido la cooperación
entre el grupo no ha permitido que se asuma la tienda como un proyecto común.
El llevar a la práctica una concepción colectiva de trabajo es un proceso
socialmente complejo, que depende de la transformación de los valores morales y
éticos a nivel esencial del grupo en su conjunto.
Manolin y
Carlos son hermanos,
y en la
actualidad son socios
de una empresa que, en promedio,
emplea diecisiete trabajadores. Sus vidas en el trabajo se han desarrollado en
el calzado, pero cada uno tuvo su propia trayectoria hasta que tomaron la
decisión de juntarse.
Manolin, como
gran parte de los zapateros,
se inició a
una edad muy
temprana en el mundo del
calzado. A los ocho años, fue aprendiz en el taller de Francisco Espejo padre,
y a los doce años, llegó a ser ayudante en la pequeña empresa de Aristóteles
Espinar. En ese centro de trabajo, laboraba por las mañanas, en las tardes iba
a la escuela, y en las noches li mpiaba zapatos para obtener ingresos
adicionales que contribuían al ingreso de su familia. A los dieciséis años,
Manolin logró ser maestro zapatero en el taller donde se inició trabajando.
Posteriormente, laboró también como
maestro en la empresa de Jimmy Water por
un periodo de dos años, y luego otros dos
años en el
taller de Aristóteles
Espinar, en el
cual había trabajado anteriormente. Debido
a que consideraba que el
calzado en Moca tenía pocas
posibilidades de desarrollo
futuro, al igual
que otros zapateros mocanos, viajó
a Venezuela para
poder tener un
mayor ingreso y tecnificarse, en tanto tenía conocimiento que en ese país la industria del calzado
se encontraba más
desarrollada. En Venezuela,
trabajó como montador, y pudo
apreciar que existía en ese país una división del trabajo más pronunciada entre la supervisión y los trabajadores directos
que en Moca. Además, cada trabajador tendía a especializarse básicamente
en una sola operación, y
existía mucho más
disciplina en lo
referente al cumplimiento del
horario de trabajo.
En 1984, Manolin regresó a
Moca, y puso su propia fábrica conjuntamente
con su cuñado, aportando a
la sociedad maquinaria y hormas que trajo de Venezuela. Como la sociedad entró
en problemas, decidió viajar primero a Estados Unidos, país en el cual trabajó
como soldador, y posteriormente a Venezuela, donde volvió a laborar en su
especialidad, que es la de fabricar calzado.
En 1995, regresó a Moca y
puso su actual fábrica con su hermano Carlos. Se dedicó en ella
fundamentalmente a su administración, aunque también se metió directamente
en la producción
cuando las circunstancias lo demandaban. Su intervención en la producción no era muy
continua como en otros talleres. Mantuvo un horario que debía cumplirse
estrictamente de
7:30 a 12:00pm y de 1:30 a
6:30pm. Los días lunes y viernes por las tardes,
sólo se laboraba hasta las
6pm. Le pagaba a sus trabajadores un salario fijo semanalmente, en tanto consideraba que el pago por ajuste va contra la calidad.
Ultimamente, su empresa
estaba operando al 30% de su capacidad instalada, fenómeno que
atribuía a la
competencia externa, muchas
veces desleal. Además, tenía
inmovilizado aproximadamente veinticinco mil pesos en la tienda.
Carlos, el socio y hermano
de Manolin, comenzó a trabajar a los diez
años, vendiendo pegamento, y luego como doblador en un taller
metalmecánico. En 1982, a los dieciséis años, fue empleado como cortador en el
taller de calzado de José Mora, en el cual permaneció dos años. En 1984, se
trasladó a Santo Domingo, donde laboró en el taller Elvira como cortador. En
1994, regresó a Moca como encargado de una pequeña empresa, y como ya se
señaló, actualmente está en sociedad con su hermano.
Carlos considera que el
futuro del grupo está en la tienda. Pero tiene una visión muy partic ular, en
tanto disocia el desarrollo futuro de la tienda de los talleres de producción
que conforman Huellas. Profundizando mediante el dialogo con Carlos sobre su
planteamiento, se ha podido apreciar que visualizaba la tienda sólo de la
perspectiva de su rentabilidad comercial. El no cree más en la producción por
todos los sinsabores que ha tenido que enfrentar en su vida, y piensa que la
tienda podría vender hasta zapatos importados. Una parte del grupo no está de
acuerdo con esta posición, en tanto pone en juego no sólo el futuro de sus
talleres, sino también a ellos mismos, ya que se consideran fundamentalmente
productores. Señalan que eso es lo
que han hecho
toda su vida,
y piensan que
apartarse de la producción haría que todo su mundo se les
venga abajo. Se está tratando de resolver
este conflicto de
visiones del futuro
desde la perspectiva
del desarrollo de la producción nacional, ya que la desaparición de los
talleres, debido a una perspectiva solamente comercial, incidiría en el
desarrollo de Moca por su impacto en el empleo y la dignidad que la producción
genera en esa localidad. Sin embargo, la solución final dependerá de la posición
que adopte el grupo
Huellas luego de superar, de ser posible, sus conflictos y contradicciones.
Luis es otro miembro del grupo Huellas. Se inició muy joven en el
mundo de la zapatería. A los doce
años, ya trabajaba como
aprendiz. En 1985, laboró en el taller de Elías Lulo como
plantillero, y luego con su padre que tenía
una pequeña empresa
conjuntamente con Hernán
Mora. Posterior- mente, se retiró
este último, y entró Carlos, el actual socio de Manolin. A la salida de Carlos,
Luis se encargó de la empresa, realizando funciones de administración,
organización de la producción, pero también se responsa- bilizó por el área de
plantillas.
En la
actualidad, su taller
tiene doce trabajadores,
y produce zapatos
escolares de
piel. Considera que la industria
del calzado en
Moca está pasando por
una fase recesiva,
lo que ha
conducido a que
su pequeña empresa esté operando
entre el 25 al 30% de su capacidad. Piensa que la tienda puede coadyuvar a la
solución de los problemas del grupo, siempre que logre incrementar la rotación
de su capital de trabajo, ya que tiene aproximadamente quince mil pesos en
mercadería inmovilizados en ésta.
Juan, que también integra
este grupo, empezó desde niño a trabajar en el mundo del calzado. A los siete
años, era lustrador de zapatos. A los doce años, devino en aprendiz en el
taller de Luis Guzmán, donde trabajó por espacio de diez años como cortador.
Esa función la realizó posteriormente en la empresa de Cesar Jiménez, y luego también en la de Pedro Peralta,
aunque en esta última llegó a ser supervisor, pero sin dejar de realizar el
montado del calzado.
En 1989, Juan consideró
que tenía la suficiente experiencia para iniciar su
propio taller, y comenzó
con un capital de trabajo de trescientos pesos. Ultimamente, su empresa cuenta
con trece trabajadores y se dedica a la fabricación de calzado de dama. En su
taller, combina las actividades de administración con su participación directa
en la producción, la cual esta supeditada
en gran medida
al cuello de
botella que se
tiene en un determinado momento en la fabricación.
Está trabajando al 35% de su capacidad, y considera que el futuro del calzado
en Moca depende en gran parte del desarrollo de los grupos de eficiencia
colectiva y de una efectiva defensa de la producción nacional.
José, que es otro miembro
de Huellas, también se inició desde niño en el mundo del calzado. A los nueve
años, ya era aprendiz, y luego trabajó
en
cinco talleres en
diferentes operaciones, hasta que decidió en 1987 formar una empresa con un
primo. Comenzó a una escala muy reducida, con sólo tres trabajadores. Sin
embargo, la sociedad no prosperó, y después de dos años, se disolvió y él puso
su propio taller.
Cuenta en el presente con
doce trabajadores, a los cuales hace rotar entre las
diferentes operaciones que
componen su proceso productivo. Viene produciendo sandalias de dama y zapatos
de niño, y está operando al 40% de su capacidad productiva.
Ernesto, hijo de
comerciante, es miembro de Huellas, y al igual que sus compañeros, trabajó
desde niño en el mundo del calzado. A los once años, ya era aprendiz de un
pequeño taller. Antes de poner su propia empresa, laboró en tres talle res en
Moca, y luego viajó a Venezuela y Nueva York para seguir perfeccionándose en el
mundo del calzado. Sin embargo, las complejidades de la vida hicieron que luego
de trabajar en una pequeña empresa de calzado en Nueva York, incursionara en el
comercio. En 1993, se compró una
bodega en Nueva York,
y se dedicó a ese negocio hasta
1998, debido a que decidió
volver a Moca para reinsertarse en el mundo del
calzado. En
esta ciudad, ha
puesto un taller
que tiene trece
trabajadores, para fabricar calzado
de mujer y de niña. Piensa que esta industria está pasando por una fase recesiva, lo que ha
incidido en el uso de su capacidad instalada.
Su empresa sólo
estaba operando al
35% de su
capacidad. Considera que el futuro de la tienda que han establecido es
incierto y que su éxito dependerá en
gran medida de
la transformación productiva
de la industria del calzado y del
apoyo que le brinde el Estado.
La cooperación en el grupo
Huellas
La cooperación que se da
en un grupo, es producto de muchos elementos que se comb inan
y potencian: del
entorno en que
se desarrolla; de los
orígenes, motivaciones y
procesos de vida
de sus miembros,
tanto propietarios como trabajadores; de las relaciones entre ellos, con
sus amigos y familiares; y también de la racionalidad y concepcio nes de la vida que imperan en el
grupo.
El grupo de Huellas, como
ya se señaló, tiene una génesis muy especial, aun en el marco de la realidad
socioeconómica y política de Moca, y
también del país. Ello
ha motivado rigideces
para liberar las
capacidades que permitan desarrollar
una cooperación cooperante
y no incorporada
y
coyuntural. Para coadyuvar
a que la cooperación no sea conceptuada y impuesta desde arriba, se promovió a
que ésta fuera resultado de un proceso democrático plural que partiera de la
pro blemática de la base productiva. La génesis
de Huellas y
su composición han
llevado a que
se tratara de combinar en una primera fase de manera
flexible los intereses individuales con los colectivos. Esta relación compleja
entre lo individual y lo colectivo tuvo que tomarse muy en cuenta para evitar que
desde un primer momento se generasen conflictos irreconciliables que
refrigerasen la experiencia o la frustrasen. Sin embargo, a pesar del esfuerzo,
no se logró superar la visión muchas veces encontrada entre : la propiedad
individual de los talleres y la propiedad colectiva de la tienda; la asesoría
circunscrita a un taller o la realización de ésta a nivel del grupo en su
totalidad. Dentro de esta problemática
delicada, la estrategia
para promover la
cooperación en el grupo estuvo
orientada, en un primer momento, a mejorar las disposiciones de planta
de los talleres
para incrementar su
flujo productivo y productividad, con
el fin de
evitar el mal
uso del capital
de trabajo, mediante la
superación de los cuellos de botella dentro de los procesos de fabricación de
las distintas unidades productivas. Pero, si bien estas intervenciones fueron individualizadas, se hicieron en el marco de mejorar el
abastecimiento, tanto en cantidad como
en calidad, del grupo como un todo a la tienda. Este esfuerzo tuvo que
complementarse con una mejor programación de la producción, un mayor desarrollo
de la ingeniería del producto, y del diseño. Todo ello era para lograr una
gestión económica y financiera
articulada entre la
tienda y los
talleres, donde se
tuvo que enfrentar problemas
esencialmente humanos, más que técnicos.
Por otro
lado, el grupo,
para superar sus
limitaciones iniciales, debe
concebirse como
un grupo abierto.
En este sentido,
debe permitirse el ingreso
de nuevos mie mbros y la salida
de aquellos que piensan que la cooperación es sólo un medio de lograr
satisfacer intereses economicistas individuales
inmediatos. Esto oxigenaría
la experiencia y la potenciaría,
caso similar que aconteció con el grupo de muebles CODEMA, en Santo Domingo.
Para coadyuvar en el
proceso de cohesión del grupo, se realizó un esfuerzo interesante con su
entorno más cercano. Las esposas de los miembros de este grupo se organizaron
con el fin de constituirse en una asociación de consumidores para defender la
producción nacional y los intereses de los consumidores, sobre
todo de productos
foráneos de baja
calidad cuyo reducido precio no
logra compensar las deficiencias encontradas en estos
artículos que se expresan
en su reducida duración. El grupo de esposas de los propietarios
debe ser complementado con
la participación de
las cónyuges de los trabajadores. Por otro lado, es de crucial
importancia obte- ner la participación sistemática de los trabajadores en la
experiencia, por el papel central que desempeñan en el mundo de la producción.
Igualmente, se debe potenciar el proceso de desarrollar grupos culturales
alrededor de esta experiencia, para
poder internalizar aspectos
de la cultura popular en el diseño.
Las relaciones proveedor
-grupos de eficiencia colectiva en Moca
Las relaciones entre los
proveedores de insumos y los pequeños talleres representan un aspecto central a
dilucidar, debido a que gran parte de las pequeñas empresas
financian sus operaciones
vía proveedores. Por
otro lado, en este proceso de articulaciones hay que tomar muy en cuenta
que los más lúcidos suministradores de insumos consideran que la buena marcha y
expansión de los
talleres son aspectos
esenciales para su
propio éxito. Existen proveedores
que piensan que es fundamental promover la industria de insumos para la
industria de calzado y no importar, así como participar en la distribución de
calzado con el fin de tener una participación mayor en el proceso de
valorización de esta rama.
En Moca, uno de los
proveedores más dinámicos de la industria del calzado es Marino, que suministra prácticamente
el 50% de los insumos que los
pequeños y medianos talleres
de esta localidad requieren. Marino
fue un destacado futbolista, que
por las relaciones
que estableció en
el campo deport ivo, logró entrar
a trabajar como ayudante en la empresa de calzado, creaciones Ivan.
Desafortunadamente quebró esta unidad
productiva, y su propietario lo hizo incursionar en el mundo de la comercialización de los materiales para calzado y maquinaria.
Con el fin de ampliar sus horizontes en este campo, Marino
viajó a Estados Unidos y Taiwan.
A su regreso, introdujo en el negocio nuevas prácticas comerciales, una
de ellas fue la de financiar a las
pequeñas empresas para que le comprasen sus insumos
y maquin aria. Más aun,
impulsó directamente la
industria del calzado, contribuyendo en el establecimiento de una empresa para que la dirigiera Cesar
Jiménez, quien llegó a ser uno de los presidentes de la asociación de calzado.
A la muerte de Jamíl,
que era el dueño del negocio, Marino
se retiró y comenzó su propia
empresa, teniendo como
capital sólo dos
rollos de
material. A fin de
agenciarse más insumos para su negocio, viajaba continuamente a Santiago,
debido a que en esa ciudad obtenía material a crédito. Al cabo de dos meses,
alcanzó vender alrededor de trescientos mil pesos. A los talleres de Moca,
dependiendo de sus capacidades de pago, les proporcionaba insumos a crédito que fluctuaban entre ocho a
sesenta mil pesos a pagar a los sesenta días, lo cual les permitía a éstos
poder mejorar su situación de liquidez que era muy limitada por los problemas
de pago que tenían con las tiendas e intermediarios que adquirían sus
productos, debido a que éstos les pagaban, en el mejor de los casos, a los tres
meses.
En la actualidad, Marino
está promoviendo no sólo los grupos de eficiencia colectiva de
la industria de
calzado, sino también
de los que
producen insumos (cajas, pisos), para esa industria. Está participando
en los grupos denominados Moda Moca,
Gaicamo y Lupro. El primero está conformado por productores muy pequeños, a
quienes Marino les proporcionó una troqueladora para que produzcan pisos, que
él posteriormente compraba. Gaicamo es un grupo que se aglutinó en el marco de
un proyecto común para producir cajas
para el calzado,
y lupro para
fabricar pisos. Cabe remarcar
que Gaicamo estuvo
realizando un trabajo
muy interesante de defensa de la producción nacional, lo que
tuvo repercusiones en el accionar de la asociación, y también en la
transformación de su visión.
Las relaciones entre
Marino y los grupos de eficiencia colectiva han sido complejas. Por
un lado, Marino
consideraba que los
productores no deberían
incursionar en la venta directa de sus productos a través de tiendas,
porque piensa que no conocen bien
el negocio de las ventas, y también debido a que inmovilizan capital
que podrían utilizar para mejorar su producción. Los
productores, por otro
lado, han manifestado
su preocupación con relación
a tener que
depender de un sólo proveedor, porque les puede condicionar los
precios y las formas de pago. Asimismo, piensan que el deseo de un proveedor de
participar directamente en la venta de su calzado puede aumentar aún más esa
dependencia. Estas posiciones en conflicto deberían tratar de solucionarse
desde la perspectiva de lograr una coherencia productiva y de evitar que se
concentre el poder.
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